職場での信頼に関する最近のレポートから、いくつかの驚くべき統計を以下に示します。
• 職場でリーダーを信頼している人は半数未満です。
• これらの人々の 82% は、自分のリーダーシップが仕事で効果的に働くことを信頼する必要があると述べています。
• しかし、リーダーに自分の考えを伝えても大丈夫だと感じているのは 34% だけです。
私たちリーダーは、組織内のこの「信頼のギャップ」をどのように埋めるのでしょうか?
Bart Hardy が Barry-Wehmiller's の製造担当副社長に昇進したとき 紙変換 機械会社 ウィスコンシン州グリーンベイでは、従業員と会社のリーダーの間の信頼が低い時代でした.
「とても緊張していました」とバートは言いました。 「私は、リーダーと労働者が同じ認識を持っていない環境に足を踏み入れました。 どんな職場環境でも、自然な緊張感が生まれることがよくありますが、これはもっとひどいものでした。」
労働指導者の 300 人のアドバイスを受けて、バートは XNUMX 人のチーム メンバー全員との XNUMX 対 XNUMX のミーティングを XNUMX か月にわたってスケジュールしました。 組合の代表者は観察のために部屋にいましたが、会話はバートと彼のチームメイトの間で行われました。
バートは、「リーダーシップに期待することは何ですか?」という XNUMX つの質問をしました。 そして「あなたが現在よりも仕事で成功するのを妨げているものは何ですか?」
「私は非常に残忍な会話をしました」と彼は言いました。 「私は何についても防御的になろうとはしませんでした。 私は彼らにできるだけ率直で正直になってもらいたかったのです。
バートはこれらの会議で、信頼を構築する上で不可欠であり、リーダーシップに不可欠な何かを行いました。彼は腰を下ろして耳を傾けました。 彼は Barry-Wehmiller's で学んだアクティブ リスニング テクニックを使用しました。 コミュニケーションスキル研修.
完全に熱心なリスナーに自分自身を表現するための安全なスペースに対するチームの反応は驚くべきものでした。 彼らは自分の気持ちを表現する機会を最大限に活用しました。 開かれた対話は、ゆっくりと新しい信頼を確立し始めました。
「XNUMX 人か XNUMX 人の人に相談すれば、何が問題で、何をする必要があるかがよくわかると思いました」と Hardy 氏は言います。 「しかし、私が見たのは、それが彼らに与えている影響でした。 リーダーが実際に時間をかけて耳を傾けるということです。 とても爽やかでした。 それがどのような違いを生み出しているかを見ることができました。」
XNUMX 年後の交渉時に、BW は組合に連絡し、PCMC の外で発生していた問題のために契約を XNUMX か月延長できるかどうか尋ねました。 組合は、延長が必要な場合は、XNUMX 年間延長し、契約期間中の賃金表のみを交渉してはどうかと考えました。
「信頼を数値化するのは難しい」とバート氏は述べた。
「信頼の架け橋を再構築するのに役立つことがたくさんありました。 私はほんの一部でしたが、聞くことが大いに役立つことを示しています。」
リーダーとして、あなたが率いる人々の信頼を得る最も効果的な方法の XNUMX つは、彼らの話を聞くことです。 バートの XNUMX 対 XNUMX の会議は、職場に変化をもたらすための声をチームに与えることでチームを助けただけでなく、変化に影響を与えるリーダーとしての彼の視野を広げました。
「彼らにとっては良かったです。彼らは私の耳を曲げなければなりませんでした」とバートは言いました。 「しかし、一日の終わりには、非常に多くの人々と交流することができ、多くの情報を扱うことができました。 それは素晴らしかったです。"