1990年代、「ダウンサイジング」がキャッチフレーズとして流行。
経営陣が組織の縮小を発表したとき、投資家がこれらの「太った」組織が「不必要な人員」を削減したことを祝ったため、会社の株価は急上昇しました。
適正化、階層化の解除、ビジネスの再構築、組織の合理化…これらは、利益を改善するために仕事をなくすという従来のビジネス慣行に対する、より最新の、そしてより政治的に正しいと主張する用語の一部です。 変化する経済状況に対処してきた数十年の経験により、企業の規模を「適正化」して財務実績、投資家の信頼、および株価を維持するためには、規模縮小が条件付きの対応となります。
経営陣は、この状況について決して責任を負いません。 外部の市場要因、以前の経営陣、または彼らの制御不能な力は、標準的な言い訳です。
少なくとも一度は、上級管理職が次のように言うのを聞きたくありませんか。 私たちはビジネスと市場に関する想定で多くの間違いを犯しましたが、残念ながら、私たちの従業員は間違いの代償を払わなければなりません。」
原因が何であれ、幹部は人員削減や人員削減などの言葉を使って人員削減を非人間的にします。 他のCEOと話すと、彼らは「難しかった」と言いますが、「パフォーマンスの問題をいくつか取り除くことができた」ので、「私たちは良くなっています」と言っています。
自尊心を傷つけ、収入を劇的に失って家に帰した後、解雇された個人やその家族の生活への影響について、思いやりを持って話している人はめったにいません。 彼らは、一緒に働いていた人々の荒廃と扱いを目の当たりにするために、組織に残る人々への影響をほとんど考慮しません。
2009 年の景気後退の間、Barry-Wehmiller は人員削減を検討せざるを得なくなりました。
40 月の取締役会で、何人かの取締役が「従業員を解雇する必要はありませんか?」と尋ねました。 その時点で、私たちの経営陣は、受注残高と見込み客のバックログが妥当であり、従業員に影響を与えることなくこの課題を乗り切ることができると感じました. しかし、数日のうちに顧客から注文をキャンセルする電話がかかり始めました。 電話が鳴らなくなったとき、新しい機器の注文が XNUMX% 減少しました。 突然、回避できると思っていた課題に直面していることに気づきました。
財務実績を維持するために、当社の経営陣は、これまでと同様に対応する態勢を整えていました。つまり、オフィスや工場のチーム メンバーを一時解雇し、新規注文が大幅に減少しました。 しかし、途中で私たちの組織に何か変化がありました。
2002 年、チーム メンバーのグループが集まり、リーダーシップのビジョンであるリーダーシップの指導原則を策定しました。 私たちは成功の簡単な尺度を明確にしました。
このビジョンは、以前には存在しなかった組織の「真北」を作成しました。 この「真北」のおかげで、私たちは自分たちの世話をしている命に対して、異なる責任感を持って経済危機に立ち向かうことができました。
受注損失の影響が出始めたとき、私は一人でヨーロッパに出張していました。 私はすぐに、私たちのビジョンの中でこの危機にどのように対応するのが最善かを考えることに時間を費やしました. 新しい考え方が生まれました。 「危機に直面したとき、思いやりのある家族はどうするだろうか」と自問しました。
答えは簡単に思いつきました。家族の誰もが劇的な喪失を経験する必要がないように、家族全員が少しの苦痛を味わうでしょう。
私は経営陣に、犠牲を分かち合うことで危機を乗り越える方法を決定するよう求めました。 従来の慣行のように、製造チームのメンバーを単純に解雇することはありません。 組織全体のすべてのチームメンバーが負担を分担します。
最終的に、すべてのチーム メンバーが 401 週間の無給休暇を取ることにしました。 また、エグゼクティブ ボーナスと XNUMXK マッチも停止しました。
指導原則を実践するという私たちのコミットメントをさらに主張するために、私たちはリーダーシップ開発と継続的な改善イニシアチブへの投資を続けました。 私たちは、チーム メンバーが空いた時間を使って企業大学の授業を受けることを奨励しました。 主要な改善イベントを達成するために、生産スケジュールのギャップを利用しました。 私たちは署名表彰イベントを継続し、チーム メンバーは祝賀会に多額の費用をかけずに有意義なものにするための創造的な方法を見つけました。
私たちの経営陣は、私たちが何を信じ、どのように行動すべきかを明確に理解していたので、グローバル組織全体での実装は簡単でした。 10 日以内に、一時帰休プランが全社的に展開されました。
反応は驚くべきものでした。予想をはるかに上回るものでした。 一時帰休の計画は、私たちがチームメンバーを深く気にかけていることを明らかにしました. 彼らは、仕事と収入を頼りにできるという圧倒的な安心感を感じました。 さらに、彼らは喜んで XNUMX 週間の収入を提供しました。会社の利益を上げるためではなく、他の人が職を失うのを防ぐためだとわかっていたからです。
チームメンバーは、それが最も価値のあるときに休暇を取った。 学齢期の子供たちと一緒に夏休みを楽しむ人もいました。 他の人はそれを使ってボランティア活動を行いました。 何人かのチーム メンバーは、XNUMX 週間分の給料を失うわけにはいかない、経済的に厳しい状況にある同僚のために、前に出て「時間を割きました」。 それでも、他の人は、時間を奪うために説得が必要で、単に無給の時間を過ごすことを好みました.
2010 か月後、当社のビジネスは、より広範な経済回復よりもはるかに早く回復しました。 実際、401 年度の収益は記録的な年でした。 そのため、私たちは自分の信念に沿ってどのように対応するかを再度尋ねました. XNUMXK マッチを復活させるだけでなく、感謝の気持ちを表し、チーム メンバーが犠牲にしたものを返す方法として、XNUMXK マッチを増やすことにしました。
振り返ってみると、「人々の生活に触れる方法で」成功を測定するという共通のビジョンと熱心な取り組みが、従来のビジネス規範を超えた解決策を探すための「内なる羅針盤」を提供したことは明らかでした。 私たちは、私たちが人々の生活に影響を与える最も基本的な方法は、私たちとの雇用の保証によるものであることを認識しました. Truly Human Leadership への真のコミットメントとは、組織内のすべての人に持続可能な成功をもたらすビジネスを設計することを意味しました。
一時解雇が発生すると、才能と士気の喪失による文化への影響は壊滅的なものになる可能性があります。 私たちの経験は正反対でした。
私たちは XNUMX 年以上にわたって指導原則を中心としたリーダーシップの旅を続けてきましたが、多くのチーム メンバーはまだ私たちの誠実さを確信していませんでした。 この困難な時期に「ウォーク・ザ・トーク」を行うことで、私たちの信念を確認し、壁に額装されたミッション ステートメントを通じて口頭で宣言したり宣言したりする以上に、私たちの文化を強化することができました。
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