このブログ投稿は、私の著書の改訂・拡張10周年記念版から私が「真に人間的なリーダーシップの原則」と呼ぶものを深く掘り下げたシリーズの5番目です。 誰もが重要：家族のようなあなたの人々を気遣うことの並外れた力, 現在利用可能です。
数か月前、友人のサイモン・シネックが私たちの BW Papersystems ウィスコンシン州フィリップスの施設 今週リリースされたポッドキャスト「A Bit of Optimism」のエピソードを録音するため.
番組の中で、サイモンと私がレイオフについて話している場面が大きな注目を集めました。ある場面でサイモンはこう言っています。「レイオフは戦略ではない。それは、心が失われたシステムの兆候だ。」
私は最近、2008年から2009年にかけての大不況に対するバリー・ウェーミラーの対応について書きました。レイオフについてサイモンに返信した際、私はこう言いました。「レイオフは私たちの社会の崩壊です。それはあなたのビジネスモデルが失敗したことを意味します。人々を失望させたのです。」
この議論は、私の著書に出てくる「真に人間的なリーダーシップの原則」の一つを思い出させました。 誰もが大切：家族のように人々を大切にする力この特定のものはこう言います: リーダーの重要な役割は、ケア対象者に将来に対する確かな希望を与え、彼らが誰であるか、そして彼らの行いが重要であることを毎日理解した上で帰宅できるように努めることです。
根拠のある希望感
ポッドキャストクリップでの議論は、シェア回数やコメントの数から判断すると、明らかに多くの人の共感を呼んだようです。いくつかご紹介します。
献身的な才能と、信頼、透明性、成長の文化を望むなら、レイオフは最悪の行為です。
リーダーが「必要な組織再編」を発表すると、従業員が耳にする言葉は往々にして「あなたたちは数字であって人間ではない」というものです。こうした乖離は士気を損なうだけでなく、イノベーションと信頼の基盤である心理的安全性をも損ないます。
私はこれまでのキャリアで11回のレイオフを経験しました。そのたびに従業員のエンゲージメントと創造性は低下し、人々はお金を稼ぐためだけに働くようになっていました。
企業が自社の従業員が単なる貸借対照表上の数字ではないことに気づいたとき、真に特別なビジネスが生まれます。
企業の成功を測る最良の基準は、単にその企業が稼いだお金だけではなく、その企業が社員の成長をどれだけ支援し、日々大切にされていると感じられるかです。
現時点では、明らかに人々の頭の中には解雇が浮かんでいる。 最近のブルームバーグの記事より:
アウトプレイスメント会社チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマスの報告書によると、今年9月までの米国での人員削減数は約95万人に上り、2020年以降で最多の数字となった。しかも、これは10月の大量解雇発表前の数字だ。（新型コロナウイルス感染症のパンデミックが始まった最初の年を除くと、最初の9ヶ月間の米国での人員削減数は、2009年以降のすべての年の年間解雇数を既に上回っている。）世界不況以来、ほぼ最悪の状況にある時…「それはあまり心強い数字ではない」。
バリー・ウェーミラーのチームメンバーに対する私の最大の責任は、彼らに未来への確かな希望を与えることです。私たちは、雇用の安心感を与え、経済的な安定を頼りに人生設計を立てられるよう、堅実なビジネスモデルを通してこれを実現しています。
サイモンに「レイオフはビジネスモデルの失敗を意味する」と言ったのは、まさにこのことを意味していました。ビジネスモデルは、社員の安定を確保できるものでなければなりません。
人を数字に置き換える
1980年代まで、企業が収支均衡を図るために人員削減を行うことは稀でした。1981年にジャック・ウェルチがゼネラル・エレクトリックのCEOに就任すると、彼は人員削減を株価上昇戦略の中心に据えました。
1990年代には、「ダウンサイジング」という言葉がビジネス界で流行しました。上場企業の場合、人員削減の発表後に株価が急騰することがよくあります。投資家は、こうした「肥え太った」組織が「不要な人員」を削減していることを歓迎するからです。
かつて、空軍基地で演説をした後、担当の大佐に尋ねたことがあります。「ちょっと気になったのですが、若い男女に人を殺すことをどうやって教えるのですか？」
彼は少し考えてからこう言った。「そうだな、我々は人を殺すことを教えているのではなく、誤った判断をした標的を排除することを教えているのだ。」
私は言いました。「なんてこった。ビジネスでも同じことやってるよ」
適正規模化、階層化の削減、ビジネス・リエンジニアリング、合理化……これらは、利益向上のために人員削減を行うという、今や常套手段となっているビジネス慣行を婉曲的に表現したものの一部です。こうした手法は、人を単なる数字に矮小化し、経営陣を自らの行動の真のコストから遠ざけています。
私はよく、様々な聴衆に「これまでに解雇された経験のある人はいますか？」と尋ねます。たいてい3分の1の人が手を挙げます。そこで私は「どんな気持ちでしたか？」と尋ねます。
感情が溢れ出てきました。「人生最悪の日でした。本当に拒絶されたような気分でした。5時までに机を片付けて、人事部に最終チェックを受けに行くように言われました。『もうあなたはいらない。もうあなたを雇う余裕はない』と言われました。それから家に帰って家族にその知らせを伝えなければなりませんでした。耐え難いほどの恥ずかしさでした。『住宅ローン、車のローン、大学の学費をどうやって払えばいいのかわからない。誰も雇ってくれないから、どうしたらいいのかわからない』と言わなければなりませんでした。」
企業が従業員を解雇し、自尊心を傷つけ、収入を大幅に減らした後、解雇が個人とその家族の生活に及ぼす影響について、リーダーたちが思いやりを持って語るのを耳にすることは滅多にありません。残された人々が被る二次被害についても、懸念を表明する声は聞かれません。
人々が使い捨てられるビジネス環境において、組織が人々の幸福を気遣っていると強く同意する人がわずか 21% しかいないというギャラップ社の調査結果も不思議ではないでしょう。
この問題の根底にあるのは、企業が人々を数字や機能に矮小化し、自分たちのケア範囲内の人々を誰かの大切な子供として扱わず、人々に「あなたは重要ではない」と伝えているということだ。
どうしたの？
先日、職場における現在の無関心レベルの高さについての記事を読みました。ギャラップ社の計算によると、驚くべきことに 79% に達しています。 この記事で詳述されている研究から得られた最も重要なポイントをいくつか紹介する。:
- 米国の従業員の 46% は、仕事で精神的に疲れたり無感覚になったりしたため、退職を検討したことがある。
- 自分の仕事を一言で表すように求められた労働者は、「疲れた」「何とかやっていける」「まあまあ」といった答えが最も多かった。他にも「やりがいがない」「必要不可欠」といった答えが返ってきた。中には「まあまあ」「まあまあ」「自動操縦」といった言葉まで出てくる。ある人は「給料をもらうためにここにいる」とだけ書いた。
- 大半の人は、繁栄しているというより「ただ生き延びているだけ」と答えており、助けを求めても状況は変わらないと考えている人も多くいます。「繁栄している」と答えたのはわずか8%でした。
- 研究者たちは、ネガティブな感情を経験していると自認する労働者に対し、その最大の要因は何だと思うかを尋ねた。2つの要因が際立っていた。27%が「過小評価されていると感じること」を挙げ、19%が「仕事に目的や意味がないこと」を挙げた。
これらの調査結果は、私にとって、自分が重要だと感じていない人々を表しているように思います。繰り返しますが、人々が数字や機能のように扱われ、そのようなレンズを通して見られ、人間として見られるのではなく、誰かの成功のために利用されるとき、人々はこのように感じるのです。
自分の仕事について説明を求められた時に、「やりがいがない」「まあまあ」「どうでもいい」「ただ給料をもらうためだけにここにいる」と答える人は、その仕事が彼らにとって重要ではないからです。そして、それは彼らが自分が重要だと感じていないからです。重要であるためには、人は自分が評価され、付加価値を提供していると感じなければなりません。
数ヶ月前、 ザック・マーキュリオ、 問題の力は、私たちのTruly Human Leadership Podcastにゲストとして出演しました。。 彼は言った：
誰かにとって何かが大切であってほしいなら、まず相手が自分にとって大切だと信じなければなりません。自分が大切だと信じていない人には、何も大切にされません。自分が大切だと信じていない人には、何も大切にされることは非常に難しいのです。
ですから、人は自分が大切にされていると感じ、見たり、話を聞いたり、誰かの大切な子供、兄弟、友人、自分と同じように鮮やかで複雑な人生を送っている人として見られる時、価値を付加するために必要な自信を与える二つの信念を育みます。それは、自分には価値があるという信念である自尊心と、自分には能力があるという信念である自己効力感です。自尊心と自己効力感は、個人のパフォーマンスを左右する最も重要な二つの要因であることが分かっています。
真に人間的なリーダーシップの真髄は、一人ひとりが真に人間的なリーダーシップを発揮することです。私たちは、この理念に基づき、チームメンバーにとって意義のある仕事の創出に日々努めています。私たちは、一人ひとりが情熱とスキルを融合させ、それぞれの才能を分かち合い、自分自身、他者、そして組織のために価値を創造できるよう、思いやりとエンパワーメントに満ちた環境を育んでいます。そして、共通のビジョンを共に実現することで得られる喜びと幸福を、メンバー一人ひとりが実感できるよう支援しています。
良き管理者であること
ポッドキャストでサイモンと議論したとき、彼はこう言いました。「リーダーたちが、あなたのようにリーダーシップを個人的なものとして捉えてくれるといいのですが。彼らはリーダーシップを階級や地位として捉えています。権力や権威として捉えているだけで、子育てほど真剣には捉えていません。」
サイモンと私はよく、リーダーシップと子育てには多くの共通点があると話します。親であれば、子どもが人生に迎え入れられ、その安全と成長に責任を負います。ビジネスにおいては、人が会社に迎え入れられ、その安全と成長に責任を負います。
組織内であなたのケア対象範囲にいる人々を、誰かの大切な子供のように捉えると、この前提を受け入れやすくなります。そして、人々を誰かの大切な子供のように捉えると、それはあなたのリーダーシップに大きな影響を与えます。
国民に対する私の責任は、彼らが私の保護下で安全に過ごせるようにすることです。そこでは、経済的価値と人間的価値が調和して創造されます。人々が安全を感じ、自分が大切にされていると感じれば、彼らは皆さんとより大きな贈り物を分かち合ってくれるでしょう。
親になるということは、ただ優しくするということだと思う人もいるでしょう。でも、もっと深い意味があります。子育てとは、優しくすることではありません。自分の世話を受けている子どもの良き管理者となることです。必ずしも自分の子どもではなく、誰かの大切な子どもです。
リーダーシップも同様です。そして、その一つは、家族を養い、あなたに頼り、信頼し、あなたと共にキャリアを築けるような、安全なビジネスモデルを持つことです。
リーダーの重要な役割は、自分のケア範囲にいる人々に将来に対する確固とした希望を与え、彼らが誰であるか、そして彼らの行いが重要であることを毎日理解した上で家に帰れるように努めることです。
組織のリーダーたちがその役割を受け入れれば、レイオフの心配はなくなるでしょう。リーダーたちが視点を変え、従業員を人間として、誰かの大切な子供として見れば、彼らの意思決定は計り知れないほど変わるでしょう。
これが、私の「気まぐれな理想主義者」の友人サイモンと私が想像する世界を創造する方法です。