このブログ投稿は、私の著書の改訂・拡張10周年記念版から、私が「真に人間的なリーダーシップの原則」と呼ぶものを深く掘り下げたシリーズの7番目です。 誰もが重要：家族のようなあなたの人々を気遣うことの並外れた力、現在入手可能です。
数週間前、 「A Bit of Optimism」ポッドキャストで私はサイモン・シネックにこう言いました。
「レイオフは私たちの社会の欠陥です。それはビジネスモデルの失敗を意味します。人々を失望させたのです。」
私は最近の投稿でこの問題を検討した かなりの反響を呼びました。明らかに多くの人が気にかけているようです。 CNBCの記事で最近指摘されたように解雇数は前年比65％増加し、2020年以来の最高水準となった。
昨年、 Psychology Todayに記事がありました 解雇が人に与える影響について。彼らはそれを別れや離婚に例えました。
解雇の理由は必ずしも個人的な理由ではないかもしれませんが、その経験や受け止め方によっては、個人的な理由のように感じられるかもしれません。失恋と似ていますが、週40時間以上をその仕事に費やしていたことを考えると、失職のショックははるかに大きく異なります。
多くの人にとって、仕事は単なる経済的な安定の源ではありません。目的意識、達成感、そして自尊心を高めるものでもあります。この目的意識がなければ、自分のスキル、価値、そして世界における自分の居場所に疑問を抱くようになり、仕事を失うことはキャリアだけでなく、人生やアイデンティティにも大きな打撃となるでしょう。
ネガティブな核となる信念が、不十分さや失敗感を増幅させます。こうした根深い信念は、過去の拒絶や喪失の経験に根ざしています。突然、それは単なる仕事の喪失ではなく、自尊心への全面的な攻撃となり、解雇はまるで自分がこれまで抱いてきたあらゆるネガティブな考えを裏付けるかのように感じられるのです。
かなり長い間、私はギャラップ世論調査からのこの統計を引用してきました。幸福の最大の決定要因は良い仕事であり、それはあなたが楽しんでいる人々の間で有意義な仕事として定義されています。
それが失われたらどうなるでしょうか？本人、家族、地域社会、そしてその職場に残る人々への悪影響は計り知れません。
経営陣と取締役会にとって、レイオフは他のあらゆる選択肢が尽きた後の最後の手段であるべきです。さらに、私たち上級管理職と取締役は、この失敗における自らの役割を認め、可能な限りの思いやりをもって移行に取り組むべきです。
残念ながら、これはあまり当てはまりません。
取締役会顧問や上級管理職が、財務目標を達成するために人員削減が必要だと示唆したり、アナリストが予想する構造的コスト調整を行ったりする場合、その考え方は投資家に重点が置かれており、ケア対象者の命に重点が置かれていないことは私には明らかです。
私たちが思いやりを示す基本的な方法の一つは、チームメンバーに仕事の安定を提供する、堅牢なビジネスモデル（あるいはエンジン）を通してです。思いやりの文化は、ビジネスモデルがその潜在能力を最大限に発揮するための最高の燃料となります。
エンジンと燃料
数年前、ハーバード大学の教授たちが、バリー・ウェーミラーにおける人間中心の文化の影響に関するケーススタディを執筆しました。
リーダーシップイベントで、約160名のグローバルエグゼクティブにこの事例が紹介された時、私もその場にいました。彼らは1時間以上にわたって私たちのケーススタディについて議論しました。
最後に、MBAプログラムの議長であるJan Rivkin氏は、このグループにこう問いかけました。「バリー・ウェーミラーが成功したのは、企業文化によるものでしょうか、それとも戦略によるものでしょうか？」
彼らはさらに約10分間議論し、投票しました。75%の人が、バリー・ウェミラーが成功したのは私たちの文化のおかげだと答えました。
するとヤンが私の意見を尋ねました。私は著名なグローバル企業の幹部たちの前に立ち、こう言いました。
私たちの文化が持続的な価値創造の基盤であるとお考えの理由は理解できますが、私の見解を述べさせてください。
当社が30年間にわたり株価が10%以上成長してきた実績の基盤は、1980年代後半に堅牢なビジネスモデルを構築し、市場、テクノロジー、顧客と財務の安定性のバランスを戦略的に重視するそのモデルを忠実に守ってきたことにあります。
有用な類推は、フェラーリ エンジンの類推です。 85 オクタン価の燃料で作動しますが、エンジンの設計者の可能性を発揮することはできません。 ただし、エンジンに 91 オクタン価の燃料を入れると、エンジンの設計が最適化されます。 一方、トヨタのエンジンにプレミアム燃料を入れた場合、そのエンジンはフェラーリと競争することはできません。
ですから、ビジネスモデルをエンジン、文化をプレミアム燃料と考えてください。 優れたビジネス モデルは従業員を大切にするための基盤であり、文化はそのエンジンを活性化し、デザインの力を生み出す燃料です。
私たちは文化的な取り組みを進化させ、成長させてきましたが、同時に、事業の成果から目を離すことは決してありません。事業こそが、私たちのチームメンバーが生計を立て、家族を支える手段なのです。
これには、すべての利害関係者に価値と安全を確実にもたらすために、ビジネス モデルと組織設計の活力に常に焦点を当て、常に挑戦する必要があります。
従業員のことを本当に大切に思うなら、彼らが大切にされていると感じられる環境、つまり彼らの才能や能力が開花できる環境を与えるだけでなく、適切に設計されたビジネス モデルで彼らの生活が安全かつ安心なものとなるようにする必要があります。
人とパフォーマンスの調和
バリー・ウェーミラーで私たちが証明したことの一つは、ビジネスにおいては、リーダーを務める特権を持つ人々を大切にするために経済的価値の創造を犠牲にする必要はないということです。
どちらか一方を選ぶということではありません。私たちはそれを「人とパフォーマンスの調和」と呼んでいます。
人材とパフォーマンスのバランスを取るということは、どちらかを犠牲にすることを意味します。共著者のラジ・シソディアは、バランスではなく調和という概念を私たちに提示しました。
調和の中で、物事は一つになり、互いを増幅させます。そして、より良く、より美しいものを生み出します。
実際のところ、ビジネスの成長と人の成長は別々の考えではありません。 それらは価値を創造する上で補完的な要素です。 私たちはそれを好循環と呼んでいます。 人材育成への投資は、最終的にはビジネスの成長につながります。 私たちがビジネスを成長させるとき、それは私たちの人々が繁栄するためのより大きな機会を提供します.
バリー・ウェーミラーでは、社員が自分の才能を発見し、伸ばし、共有し、自分自身と自分の仕事が重要であると認識できる環境を作るために全力を尽くしています。
しかし、これらすべてを実現するためには、投資家の期待に応える経済的価値も創造しなければなりません。私たちは、資本設備の構築やコンサルティングなどのサービス提供など、様々なサービスを通じてこれを実現しています。私たちの事業は、チームメンバーの生活を豊かにするための手段、つまり経済の原動力を提供しています。
もし毎年損益が均衡するか赤字であれば、人材重視という私たちのメッセージは、あまり説得力を持たないでしょう。さらに、もし私たちのビジネスモデルが人材のみに焦点を当てていたとしたら、私たちが社員を大切にしていることを示す最も根本的な方法、つまり社員に安心できる未来を提供することは、おそらく不可能でしょう。
そして、ビジネスの成長を可能にする成功したビジネスモデルがなければ、従業員に成長の機会を提供することはできません。
株主価値を創造する成功した企業であることや、働きがいのある職場環境であることだけでは十分ではありません。私たちは、私たちに信頼を寄せてくださる従業員のために、魅力的な未来ビジョンを描く必要があると考えています。
目的のある人材計画
リーダーの主な責任は、堅牢で継続的に進化し、すべての利害関係者の期待に応えることができるビジネス モデルを設計することです。
この基盤により、チームメンバーは将来に対する確固たる希望を持つことができ、仕事が家族に必要な収入と安定をもたらすことを知り、自信を持って人生を計画できるようになります。
善意を持ったリーダーが失敗するのを何度も見てきました。それは、従業員のことを気にかけなかったからではなく、ビジネスモデルが持続不可能だったからです。企業が倒産すると、最も苦しむのは人々です。失業は収益に悪影響を及ぼすだけでなく、家族にも波及し、経済的な安定を揺るがし、精神的な負担も大きくします。
レイオフは戦略ではなく、ビジネスモデルやリーダーシップにおけるより深刻な問題の兆候です。取締役会は、自らが下すあらゆる意思決定が株主だけでなく、すべてのステークホルダーに影響を与えることを認識しなければなりません。業績を評価する際には、レイオフを単なるコスト削減策ではなく、リーダーシップや戦略の失敗として捉えなければなりません。
信頼は繁栄する組織の基盤であり、人を使い捨てのように扱うことほど信頼を急速に損なうものはありません。チームのエンゲージメント、コミットメント、そしてイノベーションを高めるには、成功を可能にする人材を尊重し、守るビジネスモデルを構築する必要があります。
私たちが導入した変革的な実践の一例は、ビジネス・エクセレンス・スタッフィング・モデルです。私たちはこれを「目的志向の人材計画」と呼んでいます。このアプローチは、リーダーが製品イノベーションと同様に組織設計にも意図的なアプローチを適用し、組織目標の達成に向けて業務プロセスを継続的に進化させることを促します。これは強力かつ重要なリーダーシップスキルであり、レイオフの必要性を大幅に低減します。
私は長い間、製品設計におけるイノベーションを重視してきましたが、「Purposeful People Planning」によって、組織の設計にも同じ重点を置くことが極めて重要であることがわかりました。
リーダーシップにおいては、継続的な改善が不可欠です。組織構造とプロセスを常に再評価し、それらがビジネスと従業員に価値を提供し、ニーズを満たしていることを確認する必要があります。例えば、自然減員を活用して、退職者を自動的に補充する前に、チームがワークフローの再設計を検討する機会を設けることが挙げられます。
バリー・ウェーミラー社では、「人々の生活にどのように関わったかによって成功を測る」としていますが、これは当社に入社する一人ひとりに対して、当社のケアの下で将来を担うという約束をしていることになります。
今日の需要を満たすために雇用し、明日には解雇するというわけにはいきません。私たちは国民のために、未来について意識的に考え、私たち全体の未来を確かなものにする義務があります。
フォースフォーグッド
経済的および雇用的安全は、私たちのケア対象者にとって意義のある仕事を生み出す上で極めて重要です。
こうした安心感と、思いやりとエンパワーメントに満ちた環境があれば、チームメンバーはそれぞれの才能を分かち合い、情熱とスキルを融合させ、自分自身、他者、そして組織にとっての価値創造に邁進することができます。私たちは、共通のビジョンを共に実現することで得られる喜びと幸福を、メンバー一人ひとりが実感できるよう、最善を尽くすべきです。
チームメンバーが安心感を持ち、最高の自分になれる機会のある思いやりのある環境にいるとき、リーダーやチームメイトから評価され理解されていると感じ、より幸せで健康になります。
家や家族から離れて過ごす時間に充実感を感じると、ストレスではなく、インスピレーションと活力が得られます。 そして、彼らが愛する人と一緒にいるとき、彼らは感謝されていない、取るに足らないと感じるストレスや苦味の代わりに、その喜びと充実感を分かち合います.
しかし、国民は安全を感じなければなりません。そして、大切にされていると感じなければなりません。
私たちが思いやりを示す基本的な方法の一つは、チームメンバーに仕事の安定を提供する、堅牢なビジネスモデル（あるいはエンジン）を通してです。思いやりの文化は、ビジネスモデルがその潜在能力を最大限に発揮するための最高の燃料となります。
あらゆる組織のリーダーは、私たちを信頼してくれた人々に対してこれを実行する義務があり、レイオフは過去の虐待的な「管理」慣行になるでしょう。
ビジネスが破壊的な力ではなく善の力となるためには、これが基本となります。