「ヒーラーを癒すのは誰？」
これは、COVID-2019 のパンデミックが発生するずっと前の 19 年に、Barry-Wehmiller の CEO である Bob Chapman が尋ねた質問です。
今日、ヘルスケアにおけるより優れたリーダーシップの必要性は限界点に達しています。 医療従事者は燃え尽き症候群やその他のメンタルヘルスの問題に苦しんでおり、大勢が医療従事者を離れています。
ポッドキャストのこのエピソードでは、ヘルスケア業界のベテラン ポール・デシャント そしてブルース・カミングスは、劇的な傾向を逆転させるための彼らの努力について語っています.
成績証明書（トランスクリプト）
ポール・デシャント:
私は現在、全国の医療システムの上級指導者のアドバイザーとして、組織内の燃え尽き症候群の原因を減らす方法、医療従事者が働くための健康的な場所を作る方法について取り組んでいます. 私は家庭医として 25 年間勤務し、その間に多くの失敗がありましたが、その失敗を正したいと思い、リーダーシップを発揮することになりました。 私は最終的に、カリフォルニア州セントラル バレーにある 300 人の医師グループの CEO の役職に就きました。
その間、私は患者ケアに喜びを取り戻すというテーマに沿った変革を主導するように促され、実際にリーンを管理システムと文化として使用し、実際にはリーンを使用していない同様のことを行っている他の医療システムが全国にあることを発見しました。ほとんどの人がリーンを「なんてこった、これは効率の専門家が来て、物事をより速く行う方法を教えてくれる」と考える方法です。 しかし、実際には、作業を行っている人々を尊重することから始めます。なぜなら、彼らは何が悪いのかを知っていて、それを修正する方法について素晴らしいアイデアを持っているからです。
その上で 170 年間にわたって構築された結果、消費者レポートによると、45 年連続でカリフォルニア州全体の 87 の医療グループの中でトップパフォーマーとして認められました。 また、医師の満足度スコアが XNUMX パーセンタイルから XNUMX パーセンタイルまで改善されました。 それで、私たちは何かに取り組んでいることを知っていました。 それから私はそこを離れ、この仕事を手伝ってくれたコンサルティンググループに参加し、ボブが講演していた会議に私を送ってくれました. そして私はその会議に行きました、それは製造会議でした。 「これらのメーカーから何を学べるだろうか?」と考えました。
そして、ボブがバリー・ウェミラー社内の人間関係と思いやりを変革するために行っていることを発表し、組織で同様のことを行った他の XNUMX 人の製造業の CEO とステージを共有したとき、私はその場を離れて、これが私が実際に行っていたことであることに気づきました。私たちは人々の世話をするという崇高な使命を持っていますが、組織内ではお互いに非常に厳しいことが多いため、それを真に理解せずに行うことは医療にとって本当に恥ずかしいことです. それで、私は過去XNUMX年間、これらのコンセプトに実際に取り組んできました。 私はこれについての本を共著し、定期的にブログで頻繁に話し、数年前にブルースに会い、志を同じくする魂を見つけることができました. ここからブルースに自己紹介させてください。
ブルース・カミングス：
私はブルース・カミングスです 40 つの異なる病院でヘルスケア リーダーとして 27 年のキャリアを持ち、そのうちの 40 つはその XNUMX 年のキャリアの合計で約 XNUMX 年間 CEO を務めました。 そして私は CEO、Yale New Haven Health system の上級副社長、コネチカット州ニューロンドンの Lawrence + Memorial Hospital、ロードアイランド州の Westerly Hospital の CEO としての時間を終えました。
退職後は旅行に行ったり、孫に会いに行ったり、社長時代にやりたかったことやできなかったことをいろいろやりましたが、文献や当時の出来事を追い続けました。フィールド。 40 年間のキャリアを振り返ってみると、私はますます心配するようになり、ほとんどのヘルスケア リーダーが実際に把握していないことの XNUMX つは、まず臨床医の間で急増する燃え尽き症候群の程度であり、XNUMX つ目は燃え尽き症候群の問題に取り組む上でのリーダーシップの重要性について、ほとんど理解されていません。
リーンと燃え尽き症候群の両方の専門家であるポールとは異なり、私はまずニューヨーク西部の病院で、次にコネチカットの病院でリーンの問題解決ツールを使用した経験があり、非常に効果的であることがわかりました。ポールが指摘するように、最前線のスタッフの専門知識を活用することで、ワークフローや作業環境で懸念されている問題を特定し、それらに対処するための解決策を考え出すことができます。
そして、燃え尽き症候群に取り組むには、強力な幹部のリーダーシップが必要であり、リーダーシップの哲学を含む無駄のない原則と実践を賢明に使用することが、その努力に不可欠であると確信していました. そこで、リーンとバーンアウトの両方の専門家を探すために、全国を探し始めました。 それで、私はポールを発見しました。私は東海岸にいて、彼は西海岸にいます。 ポールが言ったように、私たちは過去数年間、医療システムと協力して、リーダーシップと文化の役割と、根本的に変化するための無駄のない原則と実践の適用に彼らがもっと慣れるように支援してきました。職場。
2021 年 XNUMX 月に Atlantic Magazine に掲載された記事がありますが、これは私たちの共通の哲学を適切に反映していると思います。 Olga Khazan によるこの記事のタイトルは、"燃え尽き症候群を治せるのは上司だけ」そして、それが私たちが取り組んでいることであり、人間中心のリーダーシップを経営幹部にもたらし、医療リーダーと協力して燃え尽き症候群に取り組むのを助ける方法を検討することです.
ブレント・スチュワート：
ですから、医療という職業について考えるとき、子供が病気のときなどに往診をして家まで歩いていく、親切で年老いた田舎の医者の古いイメージが常にあります。 そして今日、人々はヘルスケアをこれらの巨大でモノリシックな建物と見なしているようです. そんな親切な田舎の医者はもういないような気がします。 一部の人々がヘルスケアを認識しているという点で、それは正確ですか? それにはある種の真実がありますか、それとも私たちが今いる場所を誇張しているだけなのでしょうか?
ポール：
そこには多くの真実があると思います。 過去 20 年間、おそらく 30 年間に起こった非常に多くの変化が、国の医師になりたい人の能力に影響を与えてきました。 いわゆるダイレクト プライマリ ケアを実践している人々の小さな動きがありますが、これはそれに似た実践を行っていますが、ヘルスケアの大部分は現在、大企業を通じて提供されています。 そして、これらの企業内の文化は、課題の重要な部分になっています。
過去 20 年間、私たちに影響を与えてきた複数の外的要因に対応して、企業が形成されたこと。 その古い田舎の医師は、主に専門的な充実感を提供することを行い、患者と深くつながり、苦しみを和らげたり命を救う処置を行ったり、同僚になっている他の若い医師を教育したり、おそらく研究や研究を行ったりして、実際に人生を送っていました。革新。 しかし今日では、私たちはおそらく時間の XNUMX 分の XNUMX をこれらのことに費やしており、時間の XNUMX 分の XNUMX は管理、データ入力、その他の気を散らすことに費やされています。変化、規制の変化、保険と金融の変化、人口動態の変化。 これらすべてが、医療の実践方法に大きな影響を与えてきました。
ブルース：
そしてポール、ブレント、あなたの質問を拾い上げて、私が見つけたのは、医者が私のところに来て、雇用されることに興味を示したときに、彼らのほとんど全員が、患者の世話をするだけでなく、中小企業。 そのため、彼らは小規模な事業者であるという重荷に押しつぶされ、保険規則や請求書の複数の形式を把握し、労災保険、事業責任保険、医師がこれまでに経験したことのないものに対処しようとしていました。医学部に行く理由はどれもなく、医学部でそれらのことを実際に学ぶことは、あったとしてもめったにありません。 そのため、規制の観点からは、プラクティスを実行するだけでも指数関数的に難しくなりました。
同時に、支払いモデルも変化していました。 お金が少なくなり、それは定額の支払いの形で表現されていました。 そのため、私が勤務していたコミュニティの多くの医師が、文字通り私のドアをノックして、「私は医師であることが大好きです。コミュニティに留まりたいのですが、この方法で手術を続ける余裕はありません」と言うようになりました。 つまり、これが私が説明している XNUMX つの現象です。償還のプレッシャーと、小さな診療所を運営しようとすることの難しさにより、多くの医師は、ポールが経営していたような大規模なグループの診療所で、または病院で仕事を探すようになりました。私が行ったように、環境はもちろんですが、それはもちろん、他の多くのトレードオフを引き起こします. 自治性が低く、病院やグループの診療所には独自の官僚機構があります。 そのため、設定は変更されましたが、多くのプレッシャーと課題は減ることなく続きました。
ブレント：
あなたが以前話していたことのXNUMXつは燃え尽き症候群です。 燃え尽き症候群は、これらの経済的プレッシャーから来ているのでしょうか、それともあなたが言ったように、小さなビジネスを経営して患者を診察しようとするプレッシャーから来ているのでしょうか? 燃え尽き症候群が以前より深刻になっているように見えるからです。
ポール：
間違いなく、以前より深刻になっています。 確かに、パンデミックのここ数年で劇的に増加しましたが、それ以前にはまだ重大な問題がありました. おそらく、燃え尽き症候群をよりよく理解するための良い方法は、まず第一に、それが何であるかを理解することです. 職業上の現象です。
バーンアウトは確かに学界で定義されており、この分野のパイオニアの XNUMX 人であるクリスティーナ マスラッハ博士のような人々を通じて、彼女はバーンアウトの XNUMX つの症状を特定しました。 まず、疲労です。 誰かが持っているものをすべて与えてしまい、与えるものが何も残っていないとき。 確かに、多くの医師が経験しており、看護師も今それを経験しています。 XNUMXつ目はシニシズムです。 与えるものが何もなくなってしまうと、人々は自分の組織や患者からさえも身を守ろうとし、冷笑的で独善的になります。 そして XNUMX つ目は、自分がやっていることが実際には違いを生んでいないなどの非効率感です。これはある意味で他の XNUMX つのことから来ています。 私たちが切り離されて疲れ果てている場合、あなたが違いを生んでいないと感じずにはいられません.
それでも、患者とのやり取りでは、医師や看護師が何か違いを生んでいるのか疑問に思っているのとまったく同じやり取りに、患者は大きな価値を見出しているかもしれません。これはユニークで、本当に悲しい状況だと思います。 . 以上が燃え尽き症候群の現れ方ですが、燃え尽き症候群は、職場での機能不全の個人の現れです。 また、Maslach は職場で燃え尽き症候群を引き起こす XNUMX つの主要な要因を特定しました。 XNUMX つ目は仕事の過負荷です。特に現在のヘルスケアでは、混沌とした、時間に追われた環境で働き、情報が過負荷になっています。
過負荷になると、コントロールの欠如を感じますが、コントロールは医師や看護師にとって大きな問題です。 必要なときにコントロールできるように、かなりのトレーニングを受けています。 実際、それは私たちが職業に就くときに私たちが求める目に見えない報酬の XNUMX つです。 不十分な報酬は、燃え尽き症候群の XNUMX つ目の要因です。 また、専門的な認識や同僚性などもあります。 私たち医師と看護師はいい人たちで、お互いにたむろするのが好きですが、コミュニティとして団結する能力が崩壊するのを見てきました. 実際、コミュニティの崩壊は燃え尽き症候群の XNUMX 番目の原因です。現在、病院内だけで働いている医師と、病院の外で専ら働いている医師の間では、お互いに会うことはあまりありません。 また、同じ部屋に一緒にいる場合でも、コンピューターに入力し、コンピューターとやり取りしていることはよくありますが、互いにではありません。
燃え尽き症候群の第 XNUMX の要因は、公平性の欠如です。 その感覚のいくつかは、私が今説明した他のすべてのものから来ています。 しかし、臨床現場の労働力が多様化するにつれて、組織への貢献ではなく、性別、人種、出身国など、自分でコントロールできないことが原因で、軽視されていることを経験している多くの人々がいます。 、または性的指向。 これが、組織において DEI の作業が非常に重要になっている理由です。
燃え尽き症候群の XNUMX 番目の要因は、価値観の対立です。 私の個人的な価値観が私が働いている組織の価値観と矛盾する場合、または患者の世話をしているときに実際にやらなければならない状況にある場合、または私の価値観と矛盾することを目撃した場合、 COVID中に経験した人々、それらも問題です。
最後に、ほとんどの人が燃え尽き症候群と考えているのは、「私は働きすぎて疲れ果てているため、燃え尽きてしまった」ということです。 しかし、燃え尽き症候群の他の XNUMX つの要因、つまり、コントロールの欠如、不十分な報酬、コミュニティの崩壊、公平性の欠如、対立する価値観が、この燃え尽き症候群のシニシズムの現れを引き起こします。 そして、それこそが、私たちがリードする方法を変える大きな力を持っている場所です。なぜなら、それらはすべてリーダーシップに依存しているからです. そして、私たちがリードするとき、私たちは混沌とした困難な環境であるため、トップダウンのコマンドとコントロールのアプローチでリードしたくなりますが、それらはさらなる燃え尽きにつながるだけです. 私たちができることを知っていて、ボブが実際に例証しているリーダーシップのアプローチを見つけたとき、人々に力を与え、連携させることができれば、私たちは本当に違いを生み出すことができます
ブルース：
より具体的に言うと、これらのドライバーは典型的な病院でどのように現れますか。私の経験はそこから来ています。 確かに、医師や他のすべての臨床医が対処しなければならない電子カルテの難しさは、大きな問題領域です。 特に、それがうまくインストールされていなかったり、IT サポートが不十分だったり、最適化や修復と呼ばれるものを実行する努力がなかった場合はなおさらです。 その電子健康記録をより良く機能させるために実施できる特定の介入があります。
規制環境である病院は非常に複雑であり、これらの外部から課せられる要件により、年々複雑になっています。 そして、それらは最終的には最前線に流れ落ちます。 支払いの圧力や償還モデルについては前述しました。 これらは常に変化しており、この分野に投入される資金は少なくありません。 最後に、具体的なリーダーシップの実践についてです。 ポールは、まだ病院で広く使用されているトップダウンまたはコマンド アンド コントロール モデルに言及しました。 これらすべてが合わさって、医師、さらには他のすべての臨床医にとって非常に困難な労働環境が生み出されています。
メアリーラダー：
まあ、明らかに修正が必要なことがたくさんあります。 私の感覚では、一部の問題は修正できないので、症状を修正します。
ブルース：
ええと、それは非常に思慮深い質問です。 それをひっくり返して言うと、私が引退から抜け出すきっかけとなったのは、当時、そして今日でも、非常に良心的なリーダーが、問題が何であると信じているかを検討しているのを見たことです。 また、多くの場合、実行に移される解決策は、最高健康管理責任者の地位の創設、医師健康委員会の形成、または健康福利厚生の強化などです。 ガイド付き画像の追加、ヨガやジムのメンバーシップなど。 そして、私たちの見解は、これらは快適で、素晴らしいものですが、症状を治療し、本質的に緩和的です. 燃え尽き症候群を引き起こしている根本的な原因には触れません。
ポールがよく指摘するように、問題は労働者ではなく、職場です。 したがって、私たちが実際にやろうとしているのは、症状を治療しようとするのではなく、これら XNUMX つの要因の根本原因を突き止め、職場に根本的な変化をもたらすことです。 問題は労働者ではなく職場であるというポールと私が表明しているこの視点は、ヘルスケア分野ではまだ広く知られていないか、広く評価されていません. 私たちがクライアントと関わっていると、この種のひらめきが起こり、非常に良い結果が得られていますが、これはまだ広く知られていません.
つまり、ポールは国内および国際的な専門家であり、幅広く発言しています。実際、彼は XNUMX 月にフロリダ州オーランドで開催される国際医師健康会議で基調講演を行っています。 これは XNUMX 年ごとに行われ、アメリカ、カナダ、イギリスの医学会が共同で行っています。 しかし、そのようなセミナーや会議に出席する人々は、すでに真の信者であり、最高健康責任者、最高医療責任者、または医療スタッフの社長であることがあまりにも多い. 彼らは一般的に経営幹部ではありません。 では、これが課題です。取締役会、CEO、および CEO の直属の部下に対して、このメッセージをどのように伝えることができるでしょうか?
ポール：
特に医学部では、グランドラウンドなどで発表するように頼む人がたくさんいます。 それで、私は多くのウェビナーを行ったり、専門家団体から講演を依頼されたりしています。 この時点では、実際に行動を起こすことよりも、ただ学ぶことに関心があります。 しかし、仕事に深く関与するためのフォローアップは、確かにあまり一般的ではありません.
ブレント：
それで、それは何がかかりますか？ つまり、私たちは今、人々が大辞職と呼んでいるこのことの真っ只中にいます。 過去 XNUMX 年間のヘルスケアでは、パンデミックに対処して、その波がおそらく来ていると確信しています。 医療の企業化が原因で、経営陣にこれについて考えてもらうために、多数の医師や看護師が辞職、退職する必要があるのでしょうか? 何が起こらなければならないのですか？
ブルース：
それはすでに起こっており、医師、看護師、その他の臨床医の 50% 以上が燃え尽き症候群を報告しているため、私たちのメッセージをより多くの改宗者に届ける緊急性が高まっていると思います. 正確な統計は覚えていませんが、看護師の 40% が今後数年以内にこの職業を辞めると言っているようなものでした。 そして、これはすでに存在する看護師不足に加えてです。
つまり、危機は実際にすでに到来しており、それが弱まる兆しはありません。 はい、コロナウイルスは毒性が低く、以前よりも適切に管理されています。 しかし、ポールが話しているこれらのドライバーは衰えることなく続いています。 ですから、この大きな辞任が何らかの形で医療の分野で減少していることを示唆するものはまだ見たことがありません. どちらかといえば、加速しているように見えます。
ポール：
おそらく、特に医学部で人々が蓄積する借金がなければ、それがはるかに悪化することが見られる唯一の減少点. 多くの医師は、実際の仕事の初日を迎える前にレジデンシーを終えると、300,000 万ドル以上の借金を抱えています。 通常、これらの人々は 30 歳以上であり、かなり早く社会人になった大学時代の友人と比較して、これらの人々はホーム エクイティを持っておらず、まだ家を購入していません。 彼らは 300,000 ドルの借金を抱えており、おそらくちょうど家族を始める時が来ており、他のあらゆる種類の責任のためにお金を貯めなければなりません.
その経済的負担がなければ、かなり多くの人が去っていったと思います。 仕事はただ、それはとても挑戦です。 辞める人が少ないからといって、彼らが仕事で苦しんだり惨めになったりしていないというわけではありません。 実際、多くの医師は仕事に苦しんでおり、特にトップダウンのアプローチが多く、上司が彼らのところに来て、「あなたにはこのレベルの生産性を期待しています.この患者は XNUMX 時間以内に診察してもらえると思います。この料金で請求してください。」 それでも、そのために必要なレベルのサポートが実際に提供されたり、提供されたりすることはありません。
国内で最も高度に訓練された専門家を何人か採用しています。 しかし、これらの高度なスキルを持つ人々は、本当にユーザーフレンドリーではないテクノロジーに対処しようとしており、データ入力やその他の管理に時間の 26 分の XNUMX を費やしています。 そして、他にどんな強力な幹部がそれをしているでしょうか? それは、人間の尊厳と意味、そして存在の無駄であり、時間の絶対的な無駄です。
ここでのチャンスは、一度に XNUMX 分の XNUMX という比率を逆転させ、実際に価値を提供する有意義なことを行い、XNUMX 分の XNUMX の時間を単純にそれを行うことができれば、ワークフローを再設計し、テクノロジーを改善することで、その可能性を想像することです。患者へのアクセスを増やし、医師と看護師が患者に真に集中できるようにする能力を高め、人々がより簡単に入って見られるようにします。 仕事中に私たちの能力を解放し、患者とより有意義につながり、結果としてより良いケアを実際に提供することができます.
そのためには、リーダーシップがこれが課題であることを認識し、ワークフローの再設計に必要な作業に投資する必要があります。 そして、医療システムは、多くの理由で、そのいくつかは、真の金融の健康システムは、最近、ほとんどの部分で信じられないほど拘束されています. そのため、投資するお金を見つけることは気が遠くなるかもしれません。 ただし、その投資を行わない人は、この穴に深く入り込む可能性があります。 長期的に真の成功を収める医療機関は、これを認識し、変化を起こすことでそれに対応する組織です。 医師や看護師は働く場所に行き、彼らにふさわしい敬意を持って接し、彼らがやりたい仕事をする機会を与えてくれます。 そうではなく、実際にはライン生産の労働者として扱っているだけの場所では、ある時点で、人々はそこで働き続けることができなくなります。
メアリー：
知りたいのですが、医療従事者、医療提供者、最前線の医療従事者は、直接患者ケアを提供する機会が多いほど、より満足し、燃え尽きることが少ないとおっしゃっています。 では、それはERの医師または救急科の医師を意味するのでしょうか? ドアに来る典型的なケースははるかに深刻であるため、モデルは患者とより多くの時間を費やしていると想像できます. そのような医者が同じような燃え尽き症候群を経験しているか知りたいです。 異なるグループ間で傾向はありますか?
ポール：
したがって、専門分野ごとにばらつきがありますが、ほとんどの専門分野の間で、医師の 40 ～ 60% が燃え尽き症候群を経験している、いくつかのまれな外れ値を除いて、あなたが思うほど大きくはありません。 これは 20% の違いだと言うかもしれませんが、40% の人が、皮膚科でさえも燃え尽き症候群を感じています。
ブルースと私は実際、セーフティネット病院の病院のリーダーと非常に密接に協力しており、ER 医師とのつながりに焦点を当てています。 そして、それらの医師は燃え尽き症候群に陥り、電子医療記録を扱い、その記録にデータを入力しなければなりません。 彼らはまだ多くの規制および管理上の負担の問題に取り組んでいます。 彼らが有意義なことに深く関わって過ごす時間は、今でも喜びをもたらします。それが私たちがそれを行う理由であり、人々が毎日戻ってくる理由です。 つまり、職業によって多少の違いはありますが、実際には組織によってより多くの違いが見られます。 私たちが協力しているこれらの病院内でさえ、リーダーシップから、医師の満足度と燃え尽き症候群のレベルの違いを知ることができます.
ブレント：
皆さんが説明していることは非常に理にかなっていますが、これらのより大きな問題は処理されていません. これらの深刻な統計、劇的な統計のすべて、なぜこのようなことが起こらないのですか?
ブルース：
私はそれを突き刺します。 病院経営の大変さを伝えるのは難しいと思います。 著名な経営の第一人者であり、多くの人が現代経営の理論と実践の父と考えているピーター・ドラッカーは、約 30 年前に、病院は史上最も複雑な組織であると述べました。 そして、私たちの多くが振り返ってみると、それらは古き良き時代でした. そのため、複雑さは私のキャリアの弧で指数関数的に増加しました。
そのため、ジャグリングする問題が非常に多くあります。 時間はほとんどなく、帯域幅もほとんどありません。 確かに、平均的な病院の幹部は燃え尽き症候群を認識していますが、他の多くの問題、財政上の課題、規制の圧力、任務、採用の課題、人員配置の問題、スケジュール、コンプライアンス、平等、患者の安全への取り組みなどに取り組んでいます。患者満足度の懸念。 このように複雑で困難で多面的なものに本当に集中するのに十分な時間はありません.
そしてあまりにも多くの場合、この種の還元主義や権限委譲が起こり、CEO は次のように述べています。これに対処するためです. 最高健康管理責任者を置く予定です. それは良いことだと聞いています. そして、私はそれが良いことだと読んだので、この医師健康委員会を作成します.そして、問題は解決したと考えます。次の危機、私は先に進みます。」 そして実際には、これは始まりに過ぎず、終わりではありません。 ですから、ポールと私が説明しようとしているのは、これには持続的で継続的なリーダーシップと、経営幹部のリーダーシップ慣行の変化が必要だということです。 委任することはできません。
ポール：
そして、これを効果的に行うためのモデルがあり、この国のすべての病院が過去 XNUMX 年間に経験してきました。 COVID が発生したとき、国内のすべての病院は、あらゆる課題に対処するためにすべてのトップ リーダーを集めたコマンド センターを作成しました。 しかし、これらのリーダーは XNUMX 日に XNUMX ～ XNUMX 回集まり、最前線で何が起こっているのか、何がうまくいかないのか、最前線の従業員を維持するために何をする必要があるのかを学びました。 そして、COVID の存在を脅かす状況の中で、私たちは真実ではないと考えていたいくつかのことを証明しました。
まず第一に、私たちはヘルスケアがすぐに変わることができることを証明しました。以前は、それは不可能である、規制が多すぎる、危険にさらされているリスクが多すぎる、すぐに変えることができないと自分に言い聞かせていましたが、実際には、 90週間以内に、私たちはすべての医師の診察がオフィスで直接行われることから、それらのXNUMX％が遠隔医療を介して行われるようになりました. また、通常の病棟や大腸内視鏡検査室のように、ICU として機能するとは考えられなかった部屋を、患者を扱う ICU ベッドに変えました。
しかし、COVID が発生すると、COVID の強度が低下し、コマンド センターの会議の使用が減少しました。 そして現在、医師が信じられないほど燃え尽きており、人々は退職する準備ができており、自殺率が進行しているというこの危機がまだありますが、まだ触れていませんが、米国では年間400〜XNUMX人の医師が自殺しています。問題。 そして、これらのすべては、コマンドセンターがCOVIDの危機を管理する能力を私たちに提供した強度レベルを維持するのに十分な危機であるとはまだ考えられていません.
そのため、この作業を行うためのモデルがあり、そのモデルはコマンド センターを通じて提供されます。 私たちは、これがそれほど深刻な問題になるほど緊急の問題だとは考えていません。 現在、燃え尽き症候群に対処するためにコマンド センターが XNUMX 日 XNUMX 回ミーティングを行う必要はないかもしれませんが、現在、ほとんどのコマンド センターは、ミーティングを行うとしても、週に XNUMX 回または月に XNUMX 回ミーティングを行っています。 そして、長期的に成功する組織は、これを真剣に受け止め、これらの課題に対処するためにはるかに集中的で応答性の高いアプローチをとっている組織です.
メアリー：
この会話を通して、私たちは患者の過ちについてさえ話しませんでした. それでは知りたいのですが、この燃え尽き症候群が患者にどのような影響を与えたのでしょうか?
ポール：
ロチェスター大学には偉大な医師がいて、実は精神科医です。 彼は現役を引退したばかりですが、燃え尽き症候群と、私たちのケアがどのように組織化され提供されるかに関わる人的要因が私たちの機能能力にどのように影響するかについて情熱を注いでいます. 彼の名はマイケル・プリビテラ。 人的要因に関するこの研究は 実際に 人が燃え尽きると 脳への血流が少なくなり 解剖学的変化が起こり 短期記憶が減少し 反応性が増し 細かい運動に影響を与えることを 実際に示しています手術をしている人のことを考えると、コントロールします。 したがって、これらの要因はすべて、患者のケアにおいて、深くつながり、注意を払い、課題を認識する能力に影響を与えます。 そうです、それは品質に影響を与えます。
メアリー：
それは病院のパフォーマンススコアに現れると思います。 そして、それは私にとって、上級指導者が注意を払うと思うものであり、確かに合同委員会はそうするでしょう。
ポール：
メアリー、それは素晴らしい点であり、現在、医療機関を規制する機関でその認識が高まっています。それは、医学部の規制機関である AAMC、大学院医学教育の ASGME、そして現在は共同です。手数料。 彼らはこれに注意を払い始めており、実際に燃え尽き症候群を減らすか、それを測定して追跡し、削減に取り組む努力を必要としています.
ブルース：
付け加えておきますが、メアリー、私たちはおそらく、「士気が向上するまで、むち打ちは続くだろう」と言っている、ほほ笑みを浮かべたサインを見たことがあると思います。 ここで重大な点があります。つまり、病院のリーダーが品質スコアまたは患者の安全性スコアの低下を確認すると、従来の取り組みを XNUMX 倍にする傾向があるということです。 より多くの文書、より良い文書が必要です。 もっと報告が必要です。 これらの医師や看護師をもっと監視する必要があります。 一歩下がって質問するのとは対照的に、「これらの臨床医が、私たちが得るべきだと思うスコアを得るのを困難にしているのは、仕事の慣行または職場環境について何ですか?」
そして、彼らと話をして、彼らが望んでいるような結果を得ることを妨げているものを見つけてください. そういうわけで、ポールと私は、リーダーシップの実践の変化を真剣に検討するという簡単な表現を使用しました。 私にとって、それはその点の非常に良い例です。
ブレント：
ですから、ここで締めくくりとして、問題を診断し、その治療法と思われるものを手に入れました。 では、希望はどこにあるのでしょうか。 皆さんが今後見ている希望はどこにありますか?何が起こり得るか、何が起こり得るか、そしてどのような良いことが起こり始めているのかという希望はどこにありますか?
ポール：
確かに、国民の意識は高まっています。 公衆衛生局長官は、ここ数か月で燃え尽き症候群に関するいくつかの声明を発表し、実際にこれへの関心を高めています. 全米医学アカデミーは数年間これに焦点を当ててきました.
燃え尽き症候群については、他の会議での個別のプレゼンテーションや、International Conference on Physician Health などの燃え尽きに関する会議で、より多くの議論が行われています。 XNUMXか月かそこら。 そのため、意識が高まっており、現在、すべての病院で、最高健康管理責任者のアプローチや、臨床医の健康に焦点を当てたその他の取り組みを通じて、これに焦点を当てています. だから、希望があります。
行動を促すのは、この課題が組織を脅かすほど重大なものになったときだと思います。 病院のリーダーが対処しなければならない課題は他にもたくさんあります。財政的な課題、IT システムのハッキングの脅威など、さまざまです。 対処すべき多くの課題がありますが、これが懸念事項としてさらに大きくなるにつれて、ますます注意が払われるようになるでしょう。
ブルース：
希望は永遠に湧き出ると思います。 病院は、そのすべての複雑さにもかかわらず、適応可能な組織になることができます。 ポールは、COVID の最盛期にコマンド センターが設置され、緊急事態のために一見不可能に思えることが可能になったという優れた例を使用しました。 そして奇妙なことに、この危機が急速に拡大するにつれて、それが起こると思います... ある意味では、すべての危機は機会を生み出し、思慮深いリーダーや取締役会はますます一歩下がって、「わかりました、私たちは明らかに何か違うことをする必要があります.それは何ですか?」 ポールの講演と執筆のおかげで、何か違うことをしたいと考えている組織に道が開かれていると思います。
メアリー：
もう一つの希望の光は、医学部への入学または医学部への出願が増えていることだと思います. 非常に多くの人がまだ医学部に志願しているため、何が起こっているかにかかわらず、医者になって人々の世話をしたいという理想主義的な人々がまだたくさんいます. ですから、少なくとも私たちにも希望を与えるものがあります。
ポール：
その通りです、メアリー、まだ多くの理想主義者、仕事の意味を探している人々がいます。 そしてそれは、あらゆる課題にもかかわらず、医学部への出願の成長を後押ししています。 そして、これに取り組んでいる創造的で賢い人々もたくさんいます。
ブルース：
燃え尽き症候群、看護、医学、薬学、さまざまな治療法など、私たちが説明しているすべての課題については、依然として素晴らしい分野です. 課題は、こうした若者たちの理想にふさわしい職場環境を作ることができることだと思います。