マッキンゼーアンドカンパニー マッキンゼーは、世界で最も権威のあるコンサルティング会社の一つです。マッキンゼーは、クライアントに計り知れない価値を生み出し、ビジネス界の運営方法に影響を与え、世界中の多くのビジネスリーダーや政治リーダーを輩出しています。
バリー・ウェーミラーと当社のCEOボブ・チャップマンは最近、マッキンゼーのシニアパートナー4人が執筆した重要な新刊書に取り上げられました。 リーダーシップの旅: CEO が内面からリーダーシップを学ぶ方法。 ハンス・ヴェルナー・カース、ダナ・マオール、ラメシュ・スリニヴァサン、クルト・ストロヴィンクによって書かれました。
リーダーシップの旅 この本は、ボブ・チャップマンが語る、そしてこのポッドキャストでもよく取り上げられている原則の多くに沿った形で、リーダーが自らのリーダーシップを評価し、アプローチを改革する方法を紹介しています。著者らは、過去 500 年間に XNUMX 人以上のグローバル CEO にカウンセリングを提供してきたマッキンゼーの伝説的な CEO リーダーシップ プログラム「The Bower Forum」から得た教訓や、マッキンゼーのグローバル CEO カウンセリングの実践から得た洞察をこの本に詰め込んでいます。 リーダーシップの旅 心理的、感情的、そして究極的には人間的な特質を磨いて、真に人間的なリーダーとなる方法を紹介します。
私たちバリー・ウェーミラーは、この本の第 12 章「人々に気を配ってもらうには、気を配っていることを示そう」に掲載されているケース スタディの XNUMX つとして取り上げられたことを光栄に思います。
このポッドキャストでは、ボブ・チャップマンと著者の一人との対談をお届けします。 リーダーシップの旅、ハンス・ヴェルナー・カース。ハンス・ヴェルナーは自己紹介をし、この本の背後にあるインスピレーションについて説明し、ボブと人間中心のリーダーシップの重要性について有意義な議論を交わします。
成績証明書（トランスクリプト）
ハンス・ヴェルナー・カース:
私の名前はハンス・ヴェルナー・カースです。ドイツ生まれで、実はトリーアというローマの都市の近くです。トリーアは紀元前16世紀にローマ人によって建設されました。この地で、古代史だけでなく現代史にも情熱と興味を持つようになりました。歴史の文脈では、そしてそれはこの本の背景にとっても重要なのですが、私はさまざまな時代のさまざまなリーダーを研究することに魅了されました。そして、ご存じのとおり、ローマ人やその後の数世紀について長々と語ることができますが、それは私が大学で学び始めてマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社する前のことでした。私はリーダーとその特徴を理解したいという情熱を抱き、良いリーダーとそれほど良くない、つまり悪いリーダーとは何かを、非常にシンプルで平易な英語で表現しました。
それで私は高校に進学し、ドイツ空軍で義務的に過ごしました。ちなみに、私の当初の計画は、ドイツ空軍で何年も戦闘機パイロットとして士官として入隊することだったのです。そして最終段階で、私はシミュレーター訓練でふるいにかけられ、小さな飛行ミスを犯しました。詳細はお話しできませんが、私はかなりがっかりしましたが、その状況で自分自身を少し改革する必要もありました。他に何ができるだろうかと考え、ビジネスのアイデアを思いつきました。そこで、機械工学と経営学を学びました。これは同時履修で、ドイツでは同時履修が可能ですが、私は機械工学と経営学の修士号を取得しました。そして、移行期間中にコンサルタントとして、ダイムラー・ベンツで1年間働きました。ここで自動車に対する情熱が芽生えました。
そして、1991 年初頭から間もなく、私はマッキンゼー・アンド・カンパニーのデュッセルドルフ、次いでフランクフルト事務所に入社しました。当然ながら、ドイツ事務所で 97 年間勤務し、有名な自動車メーカーと、かなりの数のテクノロジー企業や自動車部品メーカーの両方にサービスを提供しました。98 年に米国のクリーブランド事務所に来て、そこで XNUMX 年半ほど過ごしました。その後、同じ考えを持つ数人の同僚とともに、XNUMX 年の終わりにデトロイトに行き、デトロイト事務所を設立しました。信じられないかもしれませんが、当時はデトロイト事務所がなかったからです。そして、起業家精神と自動車業界に貢献するという情熱が、実は私や他の数人の同僚を惹きつけたのです。それで、それが本とどうつながるのでしょうか。まず、私は、典型的な知的志向のコンサルタントだったと言えます。解決すべきビジネス上の問題があり、それは戦略上の問題、運用上の問題、組織上の問題などでした。
しかし、率直に言って、私は指導を受け、クライアントと仕事をする中で、成功をすぐに学ぶことができました。成功とは、金銭的な成功だけでなく、私たち全員が知っているように、金銭的な成功の指標など、非上場企業か公開企業かは関係ありません。組織の健全性、自発的で、毎朝仕事に来るのが楽しみで、いわゆる「押し付けられる」必要はなく、明確に定義された共通の目的とビジョンに従い、それを見据える人々、そして実際に権限を与えられ、思いやりと共感を持って扱われる方法は、最終的には、望むなら、人々と組織の潜在能力と興奮を解き放つことになります。これは、必ずしも電球が点灯したというわけではなく、時間をかけて培った洞察だったと思います。実際には、おそらく2016、XNUMX年にわたる継続的な進化でした。そして、世界中のクライアント、よく知られている米国を拠点とする大手企業だけでなく、世界中の他の企業にもサービスを提供するにつれて、それは明らかに発展しました。私はリーダーシップとリーダーシップのさまざまな特徴を理解することにますます魅了されました。そして、XNUMX 年には、友人であり同僚であり共著者でもあるラメシュと提携して本を書き、バウアー フォーラムを主導することになりました。ボブはバウアー フォーラムのコーチも務めており、このフォーラムについてはよくご存知だと思います。これが、私がリーダーシップに関する疑問や、優れたリーダーシップの特徴を本当に定義するものは何なのかという疑問に実際にどのように惹かれたのか、ごく簡単に説明した歴史です。
ブレント・スチュワート：
あなたにとってはひらめきの瞬間ではなかったとおっしゃいましたが、リーダーシップを学ぶ学生として、これまでの人生でそうであったように、さまざまなことを学んでいく中で、一般的に受け入れられていない何か違うものがあると気付いたとき、個人的にそれを受け入れるのはどれほど容易でしたか? それは私たちが毎日目にするものとは一致せず、受け入れるのが難しかったのでしょうか、それともあなたが成長し、さらに勉強するにつれて、簡単に受け入れられるようになったのでしょうか?
ハンス・ヴェルナー：
一方で、それはそれほど簡単ではないと言うでしょう。なぜなら、私が十分に根拠のある科学的研究と十分に文書化された洞察、つまり人間のリーダーシップの聖杯、人々への接し方、そして彼らが潜在能力を最大限に発揮できるよう実際にどう支援するかを探していたとき、これらの出版物はずっと後になってからしか出てこなかったからです。おそらくここ 10 年か 12 年の間だけだったと言えるでしょう。一方では、本当の、いわゆる根拠や事実や洞察がなかったため、困難でした。他方では、両方の CEO であるリーダーやクライアントとの日々の仕事に基づいて、それは少し容易でした。なぜなら、ボブが非常によく知っているように、CEO は絶対に重要な役割であるため、CEO だけではありません。しかし、どのように協力し、目的や使命をどのように階層化するかだけでなく、どのように指導し、運営するかも同様に重要です。そのため、その日々の仕事は私にとってインスピレーションであり、また、望むなら、毎日繰り返される証拠は、リーダーシップの別のパラダイムが存在することを示しています。
それで、本当に興奮しました。そして、2016年に私はバウアー フォーラム チームに参加しました。私の先生と呼んでいるクラウディオ フェザーと一緒に行った最初のフォーラムを今でも覚えています。2016年にロンドンで彼と一緒にフォーラムを行いました。ボブに近づくと、非常に馴染みがあり、バウアー フォーラムの方法論の本には、深い自己没入などが説明されていました。しかし、その一方で、クラウディオと一緒に初めてバウアー フォーラムを実施したとき、それがまさに私が理解している真に優れた人間のリーダーシップであると感じました。ですから、私はとても魅了され、ロンドンでの2016日間のバウアー フォーラムの後、「クラウディオ、申し込みました。準備はできています」と言いました。それから文字通り XNUMX 週間後、ラメシュと私は XNUMX 年の終わりにニューヨークで XNUMX 回、正確には XNUMX 回並行してフォーラムを開催しました。つまり、Bower Forum が最初のフォーラムか XNUMX 回目のフォーラムだったのですが、それがちょっとしたひらめきのきっかけでした。でも、まるで自分自身を見つけたような、本当の自分を見つけたような気分でした。
ボブチャップマン：
ハンス・ヴェルナーさん、私が気づいたことの 50 つは、あなたが「マネジメント」ではなく「リーダーシップ」という言葉を使っていたことです。そして、私の経歴では、あなたの経歴と違って、私はいつも、マネジメントの授業を受け、マネジメントの学位を取得し、マネジメントの仕事に就いたと言っています。つまり、私は自分の仕事は人を管理することだと考えていました。そして、このことを振り返って、講演の中で、XNUMX 年間の経験から、私にとってのマネジメントとは、自分の成功のために人を操作することだと言っています。
リーダーシップとは、自分が導く特権を持つ人々の人生を管理することです。ですから、私が変容し、ひらめいたのは、組織内の 13,000 人の人々を見るレンズが、彼らを機能、エンジニア、会計士、労働者、営業担当、顧客として見ることから変わったときでした。私のレンズは、人々を自分の成功のための機能として見ることから、彼らを誰かの大切な子供として見るようになり、私が彼らを扱う方法が彼らの人生に大きな影響を与えることを理解しました。ですから、あなたがリーダーシップという言葉を使ったという事実がとても気に入りました。なぜなら、私にとってリーダーシップはマネジメントとはまったく異なるからです。
ハンス・ヴェルナー：
100%同意します。ボブ、私がそこにたどり着いた方法は、まさにあなたが言ったとおりです。つまり、自分の目的と成功を促進するために人を操作するのです。そして、私が付け加えたいのは、管理とは、非常にタスク指向の考え方であり、チームまたは数人の個人に何かをさせ、タスクを完了させる必要があるということです。なぜなら、そのタスクは、さまざまな目的の全体的なカスケードにうまく適合するからです。しかし、私は非常にタスク指向の考え方を持っています。私は、それらをオブジェクトとして、あたかもそれらを移動できるかのように使用するというフレーミングが好きです。チェス盤上でも、チェスプレーヤーかどうかはわかりませんが、少し似ています。勝ちたいから、数字をあるフィールドから別のフィールドに移動しますよね? そして、それが目的関数です。つまり、それらをオブジェクトとして使用するのですが、私は本当にかなりがっかりしました。そのようなアプローチにはあまり賛同できませんでした。
したがって、私はリーダーシップの枠組みを積極的に、かつ意図的に使用しています。リーダーシップとは、一方では、個人、同僚、社内外のステークホルダーが、何かを達成するために自分とチームを組むべき理由を理解することです。そしてその背後には、常に共通の目的があります。共通の目的は、12 か月の期間内の株主への総利益よりもはるかに永遠で、はるかに長続きします。EBITDA、ROI、何であれ、何ヶ月か、何年かなどです。つまり、目的から始まります。そして XNUMX 番目に、各個人の状況とストーリー、彼らがどこから来て、どこにいて、どこに行きたいのかを理解する必要があります。そうすれば、彼らを刺激し、礼儀正しく、親切で、気遣い、共感を持って接することができます。ボブ、それはあなたが本当に、つまりあなたが開発した枠組みです。私は本の中で、それを気遣いを持って導くこと、共感を持って導くことと呼んでいます。
しかし、私はいくつかの記事と、あなたが親切に送ってくれたいくつかの記事も読みました。ボブ、これからも送ってください。私はすべて読みました。「メールを受け取った」とは言わないかもしれませんが、すべて読みました。これが、私が考えるリーダーシップの枠組みです。つまり、思いやりを再び示すことで、その潜在能力を最大限に発揮する必要があるということです。パート 12 とパート 12 の XNUMX 章の中に、XNUMX 章のサブタイトルが、私たちの見解をまさに言い表しています。私の見解では、非常によく言い表しています。人々に思いやりを持ってもらいたいなら、思いやりがあることを示してください。そうでなければ、うまくいきません。ところで、これはさまざまな章の中で私が気に入っているサブタイプの XNUMX つです。人間のリーダーシップのあり方を非常によく言い表しています。
ボブ：
ええ、以前、アメリカのトップ CEO が集まった CEO ラウンドテーブルが、株主のことだけでなく、すべてのステークホルダーのことを気にかける必要があるという、非常によく表現された声明を発表しました。ウォール ストリート ジャーナル紙の 1 面に掲載された、エレガントな声明でした。私は、これらの CEO の何人かを知っていますが、彼らは本当に素晴らしい人たちです。問題は、彼らが気にかけるように教えられなかったことです。気にかけることで報われたことはありませんでした。彼らは、主に財務上の目標を達成するように教えられてきました。ですから、私たちが「株主」という言葉を使うとき、 これそれはスキルです。ただ「ありがとう」「お元気ですか？」と声をかけるだけではありません。私たちが教える必要のあるスキルです。そして、私が驚くのは、思いやり、共感的な傾聴、認識と祝福、奉仕の文化といったスキルを組織内のチーム メンバーに教えることで、私たちが彼らを気遣っていることを示すと、彼らは会計部門の運営が改善されたとは言わないということです。結婚生活や子供たちとの関係がより良くなったと言ってくれるのです。
ハンス・ヴェルナー、私の旅、私の教育の旅の中で、私が会社を経営する方法が、給料や福利厚生以外の人々の私生活に影響を与えるとは一度も言われませんでした。私たちが人々をケアして家に帰し、より良い親、より良い家族の一員にすることができると知ったことは、私にとって信じられないほど衝撃的でした。そして、私たちは週に40時間人々をケアしているので、ビジネスは世界に良い影響を与える強力な力になることができます。ですから、私は第12章のタイトルが大好きです。そのタイトルに本当に感動しました。なぜなら、ケアは、誰もがケアされたいと思っている普遍的な言葉だと思うからです。そして良いことに、ケアされていると感じると、他の人をケアする能力が解放されます。
ハンス・ヴェルナー：
ボブ、よく言った。そして、あなたがケアとリーダーシップという言葉を言ったように、私の頭にいつも浮かぶもう 2006 人の有名なビジネス リーダーがいます。アラン ムラーリーです。彼はフォード モーター カンパニーの元 CEO であり、XNUMX 年に CEO としてフォードに入社する前は、フォード、ボーイング、すみません、ボーイング民間航空機部門の元 CEO でもありました。彼は、リーダーシップとは奉仕することであるという枠組みを使っていました。そして、私はそれが非常に強力だと思います。リーダーシップとは奉仕することであり、ボブの言うとおりです。それは、株主、たとえばバリー ウェーミラーの株主に奉仕するだけではありません。実際、ボブ自身も株主であり、明らかに筆頭株主です。これは非常にユニークな状況です。しかし、たとえば上場企業に勤めているなら、明らかに株主に奉仕します。確かに、サプライヤーだけでなく顧客という点でステークホルダーに奉仕し、環境の持続可能性、責任という点でコミュニティにも奉仕しますが、リーダーシップとは奉仕することです。
素晴らしい構成ですね。今年 24 月に本を仕上げようとしていたとき、私は実際にアラン・ムラーリーに連絡して、「アラン、推薦文を数行書いていただけませんか」と尋ねました。彼は XNUMX 時間後に、印刷可能な推薦文を送ってくれました。それは本の裏表紙に載っている XNUMX つの推薦文のうちの XNUMX つです。そして、それはいつも、奉仕するために導くことを思い出させてくれます。彼と行ったさまざまなセッションや会話のすべてで、奉仕するために導くことを思い出させてくれます。リーダーや人々と交流すると、何かを学びます。それが私が学んだことの XNUMX つです。「導くことは奉仕することでもある」
ボブ：
私は、ある有名大学の組織開発の教授から 1 時間半にわたってインタビューを受けました。そして 1 時間半のインタビューの後、彼らは私にこう言いました。「あなたは、私たちが話した中で、製品について一度も言及しなかった最初の CEO です。」そこで私は少し間を置いて言いました。「この 1 時間半、ずっと製品について話してきました。私たちの製品は、私たちの従業員です。」わかりました。私たちが作った機械を誇りに思って死ぬことはありません。その機械を作った人々を誇りに思って死ぬでしょう。彼らはまったく不意を突かれたのです。そしてまた、アランと同意見ですが、それが私たちの会社で、リーダーシップの指針となる原則として次のような表現が生まれた理由だと思います。 私たちは人々の生活にどう関わるかで成功を測ります私たちのチームメンバー、顧客、コミュニティ、そして私たちは自分たちの行動が人々にどのような影響を与えるかについて考える必要があります。
そしてそれが私たちの組織の北極星です。そして私たちは、決定を下すとき、それが人々の生活にどのような影響を与えるか、この決定にどのような影響を与えるかを考えるようにしています。そしてそれは、人々の生活に影響を与えるので、決定を下すときの思考を高めるのに本当に役立ちました。フォード モーター カンパニーのアランとそのような一致をとれば、私たちの目的は人々です。そしてまた、私たちが大学で人々に思いやりの仕方を教えるとき、私があなたに言ったことを思い出してください。人々に思いやりを求めることはできますが、実際には彼らは思いやりの仕方を知りません。思いやりの仕方を教えなければなりません。そしてそれが私たちの (内部) 大学で行っていることです。それは、ラメシュとあなたが感じた影響をもたらしました。つまり、人々を利用することから人々を思いやることに意図的に移行することです。そして私たちはいつも、人間的価値と経済的価値は調和して創造できると言います。それらは不調和ではなく、実際には調和しています。これはあなたの本にも書かれています。
ハンス・ヴェルナー：
よく言った、よく言った。
ブレント：
あなたとボブが先ほど話していたリーダーシップについての考え方が進化するにつれて、それはクライアントとの仕事にどのように影響しましたか? すでに述べたように、標準的ではないこのようなアイデアに対して、クライアントはどのように反応しましたか? クライアントはどのように反応し、それをクライアントとの仕事にどのように取り入れましたか?
ハンス・ヴェルナー：
ブレント、これが非常に基本的な答えです。簡単に説明しましょう。まず、優れた人間リーダーとは何かについて話し合うには、本当に信頼できる基盤、信頼の基盤が必要です。あなたは今どこにいますか? どこにいたいですか、どこにいるべきですか、そしてどうやってそこにたどり着きますか? ですから、非常に信頼できる関係が必要です。そして、リーダーや CEO とのやり取りの中で、それは時間とともに進化しました。最初は 1 人か 2 人だけと仕事をして、彼らがどれだけオープンになるかを探りました。ブレント、あなたが与えているフィードバックは、時には少し厳しいフィードバックとも言えるものです。「まず仕事に本当の人間として出てください。タスク チェッカーとして出てきて、8 つのタスクを完了することに合意したので、その責任を負わせる必要があります。そして、あなたが仕事をしなければ、その責任をさらに負わせます」と言うのはやめてください。私の答えはいつも、人々が自分自身に責任を負わないなら、さらに根本的な問題があるということです。彼らは通常、自分自身に責任を負い、成功を望んでいます。問題は、人間中心のリーダーシップのアプローチで、どのように彼らを助け、どのように彼らをサポートできるかということです。
それで、時間が経つにつれて、ステップ 2 と呼んでもいいのですが、私は 1 人か 2 人の CEO からより多くの CEO やリーダーに拡大して、私たちのアプローチにおける考え方を試し始めました。ボブ、そして私はアドバイザー、コーチ、カウンセラー、何と呼んでも構いません。私はより大胆になりました。より大胆になり、共感や気遣いなどのトピックに触れ、共感や気遣いがあまり見られなかった特定の会議ややり取りに立ち返ることさえしました。謙虚さはあまり見られませんでした。ところで、それは常にバランスを取る行為です。私たちは本の中でバランスを取る行為について説明しました。謙虚さは自信、自己主張、決意と対になっていて、エンパワーメントとも対になっています。これらのバランスを取る行為は非常に重要です。
ですから、私は実際の例を使って実際に評価をしましたが、それは共同評価でした。学校の先生が評価を作成して、「今日はあなたを観察しましたが、申し訳ありませんが、せいぜい D プラスか C マイナスです」と言ったわけではありません。しかし、私は「その行動を観察しました。昨日の会議で何をしたかを振り返ってみると、まず、なぜあなたもその行動を観察したと思いますか?」と言いました。そして、もう少し深く掘り下げると、相手は「はい、観察しました」と言います。そこで私は、「では、なぜそうしたと思いますか?」と尋ねました。
それは無意識だったのか、それとも何かに腹を立てていたのか？原因は何なのか？ちなみに、これらは私たちがバウワー フォーラムで適用している自己内省の深さという方法論でもありますが、その方法論に踏み込むと、はるかに深いところまでたどり着きます。表面から 2 ～ 3 段階下までたどり着きます。ここでリーダーシップと人間性を本当に変えることができます。つまり、内側からリーダーシップを発揮するということです。つまり、リーダーであるあなた自身、私たち自身が、まず内側から人間的特質を変え、それを表に出してチームや組織全体の他の人々と関わる前に変える必要があるのです。
ブレント：
それで、あなたがやっていたこと、学んでいたことのすべて、そしてその後にバウアー フォーラムが起こり、それがちょっとしたひらめきの瞬間だったとおっしゃっていましたね。それがどのようにして本を書くことに繋がったのですか?
ハンス・ヴェルナー：
それで、長年にわたり、そしてほんの数セットの統計ですが、2012年初頭と2011年にBower Forumを開始した時点から現在まで、Bower Forumは最初の2012か月から18か月で進化しました。当初は、どちらかというと教科書的なアプローチに重点を置いていました。表面下を探り、個人の動機付けの力、個人の葛藤、より人間的なリーダーになる方法を理解するための方法論です。これらはすべて、時間の経過とともに進化しました。そして、24年2021月、つまりほぼ145年前にその会話をしたとき、Rameshと私は、Bower Forumセッションを実施した後、実際に一歩下がって、「ここ数年で本当に何を学んだのか」と尋ねました。ちなみに、私たちは合計で約520回のBower Forumを実施し、この数年間で約XNUMX人以上のCEOが参加しました。
私たちは実際に、非常にシンプルな方法で、それらの洞察を書き留め始めました。率直に言って、たった 1 ページの文書しかありませんでした。それ以上のことは何もありませんでした。私たちが交わした会話の中で、これらの洞察をビジネス界のリーダーだけでなく、ビジネス以外の幅広い聴衆に伝える必要があると言いました。私たちが本で説明していること、そして人間中心のリーダーシップとインサイド アウト アプローチという私たちの中核となるテーマは、公共部門、政府部門、慈善事業、学術部門などのリーダーにとって価値があると強く確信しています。ビジネスにとってだけでなく、それらは非常に重要ですが、一方で私たちは、そこから学んだすべての教訓を思い出し、記録し、非常に感銘を受け、謙虚な気持ちになりました。同時に、私たちは、しかし、それを体験したのはごく少数の聴衆だけだと言いました。ちなみに、それは数百人の CEO です。素晴らしいことですが、ほんの数百人の CEO にすぎません。
世界にはさまざまな役割を担うリーダーがたくさんいます。そして、私たちと、バウワー フォーラムのコーチ、つまりマッキンゼーの他のシニア パートナー数名と、ボブなどのコーチである CEO たちがいます。そこで、人間中心のリーダーシップに関する洞察を共有し、議論を活発化させ、議論を広げ、深めるというアイデアが生まれました。 みんなが重要ボブは、明らかに、もっとずっと以前に、もっと深い意味でこの本を出版していました。それが、3 年前にこの本を執筆するきっかけでした。そして、当初は、3 年後の最終的な成果物がどうなるか、まったくわかりませんでした。そうです、大きなテーマは、多かれ少なかれ明らかだったと思いますが、それがどのように進化し、人間のリーダーシップをどう分解したか、つまり、リードして評価し、自己を振り返り、まず自分自身を改革する、これを本の中でパート 1 と呼んでいますが、その後、チームの外、より広範な組織に向けてリードするのです。
これらすべてが進化していました。そして今日、Bower Forum では、その方法論を反映して、自分自身、自分の感情、自分の考え、自分の行動をよりよく把握します。明らかに、それは非常に明確に定義された構成で起こります。通常、部屋には 3 ～ 4 人の同僚 CEO がマッキンゼーのパートナーと一緒にいて、その後に講師チーム、ボブのような人々、その他の現役 CEO、元 CEO、そしてホストのラメシュや私のような人々もいます。それが、この本を進化させる真の深遠な性質でした。そして、この本自体も魅力的な旅でした。深く掘り下げれば掘り下げるほど、人間のリーダーシップについてより深く知ることができました。常に新しい側面を発見したからです。そして、3 か月前の Bower Forum には、1 人か 2 人の CEO がいて、まったく同じ問題を抱えていました。そしてパターンが浮かび上がってきたので、そのパターンから洞察を組み立てて抽出しました。
ボブ：
クラウディオ・フェザー氏が私をバウアー・フォーラムに招待し、参加する機会に恵まれました。ニューヨークでのイベントではラメシュ氏がパートナーでした。145 人が集まったとき、これまで何百人もの CEO と 12 のフォーラムを開催してきましたが、ラメシュ氏の心に何が浮かんだか覚えていますか? 本書の第 XNUMX 章に私たちの「真の人間的リーダーシップ」の旅を取り上げてくださったこと、そしてそれ以来ずっと関心を示してくださったことを、私は大変光栄に思います。しかし、私のフォーラム参加について彼が覚えていたことは、本で伝えたかったメッセージにどのように貢献したのでしょうか?
ハンス・ヴェルナー：
ですから、私は友人のラメシュを代表して最善を尽くしますが、来週にはあなたも彼に同じ質問をするべきです。しかし、ラメシュと私が非常に興奮していたときの会話から私が得た教訓は、あなたを本に取り上げてインタビューしてもらうことに興奮して決めたということだけではありません。それは、何年にもわたる Bower Forums での活動、そして関連性があるため簡単な統計数値をお伝えしますが、なぜあなたがこれほど素晴らしい貢献者であり、今も素晴らしい貢献者であるかということです。私たちは、Bower Forum に来る CEO が選択するトピックの大部分を調べましたが、Bower Forum の前には準備があります。私たちは CEO と McKinsey & Company のパートナーに、頭に浮かぶトピックを 2 つまたは 3 つ選び、準備を整えて参加し、業界、会社の状況などを理解するようアドバイスしています。
そして、参加者の 57% が、個人のリーダーシップと個人の運営モデルというトピックを選択していることは非常に注目に値します。より古典的な戦略アジェンダ開発の質問を持ってくる人も常に少数います。組織に関する質問などである可能性があります。取締役会との関わりが主要な質問として選択される可能性があります。しかし、圧倒的多数は、実際にアドバイスを求め、個人、人間、リーダーシップの運営モデル、および自身のリーダーシップ行動と特性について深く掘り下げるために Bower Forum に来ます。そして、これらの統計を見ると、それは統計を見る前から私たちには明らかでした。ところで、ラメシュと私が話をしたとき、私たちはすぐに、個人の進化、職場での人間、職場でのリーダーであることというトピックについて実際に話せるのはボブ以外にいないと言いました。
そして、それは、あなたが実際に支援し、参加したバウアー フォーラム セミナーから彼が得たものでもあります。なぜなら、バウアー フォーラムでコーチがいて、彼らと 1 回のセッションを行っただけでも、1 つまたは 2 つの特徴がすぐにわかり、「そうだ、このマークという人物は、利害関係者と非常に関わり、経営陣のことを知るために時間を費やした」と言えるからです。ボブの場合、それは私がリーダーシップへの人間的アプローチと呼んだもので、ボブ、あなたが参加した当時はあなたにとってはもっと自然なことだったかもしれませんが、私たちが活動していた世界では、人間的リーダーシップは、今日でさえ、さらに多くの支持強化が必要なものです。ですから、それがあなたのバウアー フォーラムへの貢献から私たちが得たものです。そしてまた、あなたが本に寄稿するのは当然の選択でした。
ボブ：
バウアー フォーラムは、非常にユニークな環境、機密性、少人数のグループによる深い関係、本当に正直なやりとり、操作のないものでした。ですから、もう一度言いますが、おそらく 10 年前にバウアー フォーラムを開催し、それ以来ずっとラメシュと私がつながりを保っていることを光栄に思います。しかし、私の考え方が管理からリーダーシップへ、人を利用することから人を大切にすることへと進化したことが、あなたの本にまとめられているという事実は、私にとって非常に意味深いものだと思います。そして、この癒しのメッセージ、人々が利用されていると感じず、大切にされていると感じる世界の尊厳の貧困を癒すというメッセージです。ですから、もし CEO があなたの前に立って、「わかりました。この本を持って行って読みます。この本から何を得てほしいですか?」と言ったら、あなたはどうしますか? あなたとラメシュ、そして共著者の仲間が、この本の本当のメッセージだと感じた重要なことは何ですか?一言で言うとしたら、読者、CEO、組織のさまざまな部門のリーダーにこの本から伝えたい本当のメッセージは何ですか?
ハンス・ヴェルナー：
3 つのポイントにまとめると、簡潔になります。1 つ目は核心です。組織のリーダーであるときは、まず第一に人間として行動し、謙虚さ、思いやり、共感、そして知恵といった人間らしい特質を真に取り入れ、発揮することです。これは、問題に「矢を放つ」ことなどではなく、反省することです。つまり、私たちは、マネジメントを捨てて、人間的なリーダーになることを学び直すという枠組みを持っています。これが私たちの枠組みです。これが最も重要なメッセージです。そして、2、3 の、いわゆるサポート メッセージがあります。2 つ目のポイントは、では、実際にそれをどのように行うかということです。リーダーとしてそのように進化すべきだというのは説得力があります。これが、私たちがその裏返しのアプローチを提唱するときです。これは、方法論の観点からも、Bower Forum の CEO 向けアプローチに組み込まれています。しかし、これはどのリーダーにも有効です。
それをするのにCEOである必要はありません。どんなリーダーでも、それは絶対に適応可能で実現可能です。そして、内から外へというのは、まず洞察を意味します。自分自身を認識し、これらの人間の特性に対して自分がどこにいるのか、そして、あなたのために特定の行動や感情を駆り立てる動機となる力は何かということを自己反省してチェックしてください。そして、自分がどこに行きたいのかを自己評価してください。それが、再発明と呼ばれる部分です。あなたはどんなリーダーになるべきだったのか、あるいは、人間として、人間のリーダーとして、どんなリーダーになるべきなのか。そして、当然、道筋が必要です。ところで、その道筋には少し時間がかかります。なぜなら、ボブ、あなたが言ったように、学ぶべきスキルがあるからです。私は人々のことを気にかけていると言うのは簡単です。しかし、それが起こるのは、彼らに「調子はどうですか？」と尋ねることです。そして、ほとんどの人は答えに耳を傾けさえしません。
「調子はどう？」と聞かれます。では、簡単に「元気です。でも、これが現状です」と答えましょう。すると、彼らはもう背を向けてしまいます。背を向けて、次の話題に進みましょう。思いやりと傾聴の基本を理解し、教えることです。ところで、思いやり、共感的な傾聴の方法論のステップ 1 は、本当に熱心に傾聴することなので、非常に重要です。あなたは耳を傾けます。誰かが 1 分か 2 分で「調子はどうですか？」と答えたら、あなたは耳を傾けなければなりません。ただ「続けましょう。議題から始めましょう」と言うだけではだめです。これが、主に人間の特性に関する再発明を意味します。非常に、非常に重要です。そして、ステップ 2 では、内側から外側へ、つまり外側からリーダーシップの概念と呼んでいるものは、会社や組織の同僚、内外の利害関係者との日常的なやり取りでそれをどのように示すかです。これが本の第 2 部です。
これが裏返しです。そして、私たちはこの本のアプローチについて説明しました。ちなみに、この本には、付録で説明した、非常に実用的な概念、いわゆるマイクロプラクティスがあります。自分自身をリードする、チームをリードする、組織をリードする。そして、これら10つのカテゴリーのそれぞれに、XNUMXのサブポイントとその下にさまざまな例があり、個人または職業上の改革のための実用的なガイドとなっています。そして、XNUMX番目のポイントは、リーダーシップは数式ではないことは誰もが知っていることです。謙虚なリーダーでありながら、それを必要とする可能性のある外部要因を考慮して、指示を与えるリーダーでもあることのバランスを取る必要がある場合があります。しかし、さまざまな状況で両方のバランスを取る必要があります。または、より積極的なリーダーになる方法。しかし同時に、人々を関与させ、彼らに力を与えることも必要です。したがって、リーダーシップのバランスを取ること、または異なる極性を管理することは同じくらい重要です。つまり、人間中心のリーダーシップ、裏返しの変革、リーダーとしてのバランスを取ること。これらが、この本のXNUMXつの質問であり、XNUMXつの主要な論点と洞察です。
ボブ：
リーダーとは、自分のケア範囲にいる人々に、自分の人生をあなたのリーダーシップに託せるという、将来への確固とした希望を与える人だと私は言います。私は家族を養い、家を買い、子供たちを学校に通わせることを決断できます。それで、あなたのケアを受ければ安心できるでしょうか？ わかりました。それがリーダーシップの特質の 1 つだと思います。もう 1 つ、私があなたに尋ねた質問は、リーダーにどのようなメッセージを送りたいか、組織を導く役員会にあなたの本がどのようなメッセージを送るかということです。組織の管理責任に関して、この本を読んだ役員会のメンバーにどのようなメッセージを伝えたいですか？
ハンス・ヴェルナー：
そこで、取締役会のリーダーたちとどのように関わり、メッセージを伝えるかについて、いくつか提案したいと思います。まず、取締役会のリーダーたちは、取締役会のメンバーとして、自ら自己評価、自己反省を行うべきです。そこから始まります。というのも、今年 33 月にマッキンゼーを退職するまでの XNUMX 年間、私が見てきたように、取締役会は実際にはチームとして機能していません。取締役会は、通常、それぞれが個別の課題を持つ興味深い個人の集まりです。ですから、まず、人間としてのリーダーとして、そして人間として、私が今や人間チームと呼んでいるものとして、自分たちがどこに立っているかを自己評価する必要があります。非常に重要なことです。XNUMX 番目に、取締役会が行うべきことは、おそらく取締役会の最も重要な仕事の XNUMX つである、適切なリーダーを選び、育成することです。そして、それは間違いなく CEO から始まります。
なぜなら、他の本の寄稿者であるジョン・プラント氏がいつも私に思い出させてくれるように、取締役会は結局、あなたを雇ったり解雇したりできるからです。ちなみに、明らかにこれは実際の事実を単純に表現したものです。そして同時に、いわゆる雇用と解雇に取り組むとき、取締役会の人材育成や選抜の役割では、スキル関連の属性やリーダーの他の側面を念頭に置くのと同じくらい、人間的属性を念頭に置いています。しかし、人間的なリーダーシップの特性を念頭に置く必要があります。ジョン・プラント氏はいつも私にそれを思い出させてくれます。彼と一緒に主催したバウアー・フォーラムを思い出します。2017年か2018年だったと思いますが、バウアー・フォーラムではXNUMX人のCEO全員について深く内省しました。そして、ボブ、あなたが言ったように、人々を気遣うこと、彼らに将来への根拠のある希望を与えることについて話しました。
そうするには、そうできるようにするには、自分が関わるすべての人、あるいは重要な人物の背景やストーリーを理解する必要があります。ジョンはいつも私にそう言い聞かせていました。彼は最初にバウアー フォーラムで、その後何度もそうしましたが、彼が率いた組織や現在も率いている組織でもそう言っていました。あなたは自分が交流している人物のストーリーを本当に理解していますか。また、その人のストーリーを理解することに興味がありますか。これは、誰かに思いやり、共感、希望を与えるために重要です。誰かのストーリーを理解しなければ、どうやってその人を心から思いやりたいですか。それ自体が矛盾です。
ボブ：
真に人間的なリーダーであるために、私が信じていることの 1 つは、ビジネス モデルの設計が基本的な責任であるということです。なぜなら、従業員に優しくできるかどうかは、価値、経済的価値、人間的価値を生み出す能力に左右されるからです。したがって、ビジネス モデルが失敗すれば、従業員に害を及ぼすことになります。したがって、取締役会、CEO、チーム メンバーとして、常に「従業員は私たちのケアの下で安全に過ごせているか」「ビジネス モデルは堅牢か」と自問する必要があります。そして、これが取締役会、CEO、リーダーが持つ主要な責任の 1 つであると私は信じています。つまり、組織に招き入れた従業員は私たちのケアの下で安全に過ごせているかということです。そうすることで、従業員は尊厳を感じ、安全で、自分は大切にされていると感じられるからです。そして、私はいつも、従業員が毎晩、自分は誰で、何をしているかが重要であり、私たちのケアの下で安全であることを知りながら帰宅できるようにしたいと語っています。つまり、ビジネス モデルと文化に重点を置くということです。私はいつも、ビジネス モデルはエンジンであり、文化はそのエンジンに投入され、エンジンが潜在能力を発揮できるようにするプレミアム燃料であると言っています。
ハンス・ヴェルナー：
よく言った、ビジネスモデルはエンジンや車であり、文化は燃料、あるいは持続可能な燃料と呼ぶべきでしょう。持続可能な燃料というのは、言葉や枠組みを少し広げる良い方法でもあると言わざるを得ません。しかし、あなたの言うことは正しいです。そして、安全と尊厳、そして物事が重要であるという感覚を提供するという取締役会のリーダーの責任は非常に重要です。ところで、あなたのもう 1 つの名詞である「尊厳」は気に入っています。なぜなら、人々の経済的自立と安全もまた尊厳の一形態だからです。経済的自立がなく、自分や家族の将来が不安であれば、尊厳に囲まれていると感じるのは難しいでしょう。つまり、私は今、個人が個々の人間であるという個人の尊厳について話しています。経済的尊厳は非常に重要です。ところで、皆さんもご存知のとおり、ここの私たちの社会でも、他の多くの社会や国でも、人々の経済的尊厳と自立という点で、私たちは大きな課題を抱えています。そして、それはとても重要なことです。家族の世話をしたり、良い管理者になったりできると感じれば、尊厳も高まります。なぜなら、支援や助けを求める必要はなく、他の人のために実際に世話や管理をすることができるからです。
ボブ：
ハーバード大学の教授が数年前にトム・フリードマンが書いた記事を送ってくれたのですが、そこには、お金の貧困以上に、この世界では尊厳が貧困であると書かれていました。そして、人々は自分が評価されていないと感じ、利用されていると感じ、屈辱感を覚えます。そして、屈辱感を覚えると、これまでに見たことのないような怒りや不安が生まれます。繰り返しますが、私たちが内外に奉仕する特権を持つ人々を見るレンズが、人々を機能としてではなく、誰かの大切な子供として見、敬意と尊厳を持って扱い、安全感を与えるなら、この繁栄した経済の中で私たちが抱える不安や憂鬱の多くを癒すことができます。そして、それを行うのは私たちのリーダー次第です。人々に彼らが重要であることを示すという重大な責任は、尊厳感を生み出し、家族、地域社会、そして世界での彼らの扱い方や行動に影響を与えます。
ですから、あなたの本は、単に経済的成功を達成することよりも、もっと高い使命に人々を目覚めさせると思います。人間としての尊厳を達成し、人々が夜に家に帰って、自分は大切だと知り、家族をそれに応じて扱うようにすることです。覚えておいてください、私が教育を受けたとき、バリー・ウェイミラーの運営方法が人々の私生活に影響を与えるとは一度も言われませんでした。しかし、フィードバックの95％は、それが彼らの結婚生活や子供たちとの関係にどう影響するかということです。ですから、私たちは、人間的および経済的価値と調和を生み出し、この世界で見られる多くの破綻を癒す組織の治癒力を見ています。
ハンス・ヴェルナー：
100%同意します。実際、ボブ、あなたが言ったことは、組織、ビジネス組織、その他の組織の社会的目的と役割を非常によく表しています。共感的な対応、尊厳と配慮を持った対応には、健全な、私が「持ち越し効果」または「波及効果」と呼ぶ効果があります。組織やチームで毎日実践することに慣れると、家族や友人、スポーツチーム、その他の社会コミュニティでも同じことをする可能性が非常に高くなります。これがまさに目的です。また、私たちの本で望んでいるのは、 リーダーシップの旅、私たちはそれに貢献したいと考えています。そして率直に言って、これはほとんど興味深い拡張のようなものです みんなが重要.
ボブ：
人は、心から大切にされていると感じると、他人を思いやる力が湧いてきます。ですから、私たちが言っていること、そしてあなたが言っていることは、ビジネスは世界にとって良い力となり得るということです。経済的な繁栄だけでなく、人間の繁栄にもつながります。産業革命がありましたが、今必要なのは人間革命です。人間が目的です。私たちは人を使うのではなく、人を大切にし、人間的価値と経済的な調和を生み出します。あなたの本は、世界で名声と重要性のある組織から出版され、真の人間的リーダーシップの実現を目指しています。そして、あなたとラメシュ、そしてあなたの仲間のパートナーが行ってきた仕事は、 リーダーシップの旅そうすれば、人々を思いやる気持ちが持つ癒しの力に世界を目覚めさせることができるでしょう。
私たちには、子供たちを導き、彼らが誰で、彼らの行いが重要であることを毎晩理解して家に帰らせるという特権があります。彼らはより良い親、より良い家族、より良いコミュニティの一員であり、尊厳を感じています。ですから、あなたの本は人々の目を覚まさせる可能性があり、また、マッキンゼーの信頼性とあなたが行った仕事は、私の見解では、世界におけるメッセージの重要性をさらに高めるものであると思います。私が最後に聞いたマッキンゼーの専門家は 48,000 人で、世界中にクライアントがいることを考えれば、あなたの本とあなたの旅を導いた組織を通じて、世界の尊厳の欠如を癒すのに大きな影響を及ぼすことができるでしょう。
ハンス・ヴェルナー：
よく言った、それが私たちの願いです、ボブ。そして、ブレントとボブ、私が付け加えたいのは、ボブとバリー・ウェーミラーの皆さんが、人間のリーダーシップの善の力の擁護者として、私たちにはこれからも必要だということです。皆さんがそうであるのはわかっていますが、私はワクワクしています。本当の仕事は始まったばかりです。なぜなら、メッセージを広める必要があるからです。メッセージについて議論する必要があります。人々を説得する必要があります。彼らの懸念や視点、彼らがどんな反論を持っているか、そして彼らとどのように関わり、説得するかに耳を傾ける必要があります。旅は続くか、旅は決して終わらない。ところで、私はさまざまな理由でこの枠組みがとても気に入っています。これは、本のいわゆる結論の章のタイトルでもあります。「旅は終わらない」です。そして、私が世界中のパートナーにマッキンゼーの別れの移行メモを書いたとき、それは今年の1月中旬でしたが、私は「旅は終わらない」というタイトルを選びました。ですから、これは私たちの前に待ち受けている継続的な使命なので、とても興奮しています。