ジェイコブ・ストーラーは以前私たちのポッドキャストに出演しました 彼の最後の著書について議論するために、 リーン CEO: 世界クラスの卓越性への道をリードする。 数年後、彼は新しい本を出版しました。 生産性の再考: パフォーマンス神話を打ち破り、持続可能な成長を実現する。
このエピソードでは、生産性というアイデアを中心にまとめられた 2 冊の本の執筆の間にジェイコブが抱いた考え方の進化について興味深い会話が展開されます。主に、私たちは生産性というアイデアを正しい視点から見ているのか、そして企業は生産性というアイデアにどうしたらより持続可能な方法で取り組むことができるのか、という点です。企業だけでなく、そこにいる人々にも利益をもたらすような方法で。
また、このエピソードでは、AI やリモート ワークなど、現在生産性に関する議論の最前線にあるトピックについても触れます。生産性のこれらの側面に関するジェイコブの研究は、あなたを驚かせるかもしれません。
成績証明書（トランスクリプト）
ジェイコブ ベビーカー:
私はジャーナリストとしてこの分野に来ました。2010年頃からビジネス/テクノロジージャーナリストとして活動してきました。ですから、私は長い間この仕事をしてきました。実は、最初はテクノロジーから始めたのですが、XNUMX年頃にリーンワールドを発見し、とても興味をそそられました。というのも、突然、今まで聞いたことのない人材管理の方法が登場したからです。それは、人を尊重し、人々の創造性を利用してビジネスを成長させ、生産性や品質の向上などを通じてビジネスを成長させるというものです。それで、私はその信奉者になり、それが最終的に私の本につながりました。 無駄のないCEOボブ・チャップマンと出会ったのもこの時でした。そして 無駄のないCEO この本は、リーンに関する経営側の視点からの調査だったと思います。リーンに関する本の多くは、職場で実際に行われていることについて書かれています。
ところで、とても素晴らしい本です。しかし、役員室で何が起こっているのか、株主に何を言うのか、メディアに何を言うのか、そういったことをもっと理解する必要があると私は感じました。そこで、ボブを含む多くの CEO にインタビューし、リーンの世界には共通のプレイブックはないという結論に達しました。実際、各企業が独自のアプローチをしているようでした。ですから、それは本当に目から鱗が落ちる思いでした。それ以来、私はさまざまな問題を追い続け、人々と話し、記事を書いています。リーンの背後にある本当に重要なことは、テクニックや方法ではなく、リーンの背後にある非常に基本的な真実であることがわかりました。言い換えれば、リーンが機能する理由は、人間の本質に関する非常に基本的な真実であり、ここで実際に重要なのは生産性です。
企業として、既存のリソースを使って生産量を増やすことはできるでしょうか？それが生産性向上のすべてです。興味深いことに、IMF（国際通貨基金）は最近、雑誌を発行しています。「金融と開発」という雑誌で、9月号全体をこのテーマに充てています。 2024 生産性の問題です。編集者が書いていたのですが、これ以上うまく言い表すことはできませんでした。生産性は繁栄の基盤です。国が生活水準を持続的に向上させる唯一の方法は、既存のリソース、またはより少ないリソースで生産量を増やすことです。それだけです。私たちがリーンでやろうとしているのは、つまり、他の方法についても話せますが、与えられたリソースで生産量を増やすことです。それが本で焦点を当てていたことです。生産性をどう高めるか。その背後にある方法とは。そして、とても驚くべきことを発見しました。
ブレント・スチュワート：
あれから9年が経ちました 無駄のないCEO が出版されました。明らかにあなたの新しい本は、そのことと、それ以降の経験から生まれたものです。しかし、何年も経つうちに、新しい本のアイデアがまとまっていったのですが、出版後に何が見えていましたか？ 無駄のないCEO?
ジェイコブ:
まず最初に、ウィリアム・エドワーズ・デミングとデミングの業績について触れなければなりません。そして、私がこの文章を書いたとき、おそらくそのことについて十分に勉強していなかったのです。 無駄のないCEOしかし、彼のアイデアはただ素晴らしいです。そして、彼のアイデアはバリー・ウェーミラーのような企業に非常に関連していると思います。なぜなら、彼は当時の経営スタイルに非常に批判的だったからです。実際、ボブもきっと気に入ると思いますが、彼は 1990 年代に亡くなる直前に書いた最後の本を、当時の経営スタイルの圧政の下で暮らす人々に向けた本と捧げました。つまり、彼は現状の何が間違っているかを本当に理解しており、それをうまく表現していました。私は幸運にも、デミングの手法に従っている CEO やさまざまな人々と話をする機会があり、リーンとは別に、つまり多くの点で重複していますが、リーンとは別に、職場で非常に優れたことがたくさんあることを学びました。
デミングがアメリカ人に紹介された素晴らしい話は、1980年に遡ります。当時、アメリカの産業の最高峰がトヨタのような日本企業に完敗し、皆が非常に心配していたのです。ゼネラルモーターズやフォードなど、これらの企業は皆、財政難に陥っていました。クライスラーは最悪だったと思います。一時は倒産したと思います。しかし、アメリカは世界の産業のチャンピオンのような存在だったので、これは大きなショックでした。それで、この問題を調査したテレビ番組がありました。なぜ私たちはこんなに困っているのか？という番組で、「日本ができるのに、なぜ私たちはできないのか？」というものでした。そして、彼らが言うところの日本の奇跡は、ウィリアム・エドワーズ・デミングというアメリカ人によって大きく可能になったことが判明しました。彼は統計学者として日本に赴きましたが、それ以上の存在であることが判明しました。
彼は経営を理解し、プロセスを理解し、日本がシステムを開発するのを助け、それによって日本は極めて生産的になりました。これが生産性です。日本の自動車製造業は、米国企業の 2 倍の生産量を達成しています。生産性の面では、日本は非常に成功していました。そして、デミングの手法は米国人に影響を与え続けました。彼は数多くの企業にコンサルティングなどを行いましたが、彼が期待したような形では成功しませんでした。しかし、その考えは今も存在し、非常に効果的です。私が目にしたのは、デミングの考えとその影響力の一部です。しかし、私は、リーンについて何も知らない企業の中に、私がかつてリーン的思考と呼んでいたものが多くあることも学びました。その 1 つは、環境関連企業で、持続可能性プロジェクトを行っている企業です。彼らは、持続可能性の問題を従来の組織図のような論理で捉えていません。
彼らは、さまざまな部門を見て、これを直しましょう、あれを直しましょう、などとは言いません。彼らは、すべてがどのように機能するかという全体像を見ます。そして、それはリーンと非常によく似ています。なぜなら、リーンでは、さまざまな部門にまたがるバリュー ストリームを見るからです。さて、この Enviro-Stewards という会社もほぼ同じことを行っています。彼らは全体像を見ます。エネルギーやリソースを評価し、どこで失われているかを明らかにします。これが 1 つの例です。私は、ある貧困撲滅組織を見てきましたが、その組織は、ソーシャル ワーカーを雇って地域に行き、貧困から抜け出すために何をすべきかを人々に教えるのではなく、貧しい人々を尊重し、彼らが貧困から抜け出す方法を実際に知っているという事実を尊重する組織です。私たちは彼らの声に耳を傾け、必要なリソースを提供しなければなりません。これがもう 1 つの例です。なぜなら、リーンは、人々への尊重、職場での知識への尊重について語っていると思うからです。そこで、こうした考え方の多くは非常に基本的なものであり、もう少し広い視野でそれを見る必要があることに気づきました。そして、それを生産性の視点と呼び、一般的に、どうすれば生産性を向上させることができるかを検討します。
ブレント：
あなたの新しい本の中で、 生産性の再考、 早速、リーダーシップとビジネスに対する指揮統制アプローチについてお話しいただきました。冒頭でおっしゃったことの 1 つは、リーダーがリーダーシップやビジネス運営についての標準的な考え方を捨て去ることを困難にする 5 つの神話があるということです。これらの神話について少しお話しいただけますか?
ジェイコブ：
誤解の 1 つ目は、組織内のリソースを部分的に分離して、その部門の成功、つまり各部門が一連の指標に従って成功すれば、全体が一部の部分に匹敵するという考えです。すべてをまとめると、成功する会社になりますが、実際にはそうはなりません。さまざまな対立が生じます。1 つの例を挙げましょう。もちろん、何百もの対立がありますが、営業部門があるとします。暖房機器、暖房、換気、空調機器を販売している会社があるとします。営業部隊がいますよね。営業部隊にはノルマがあり、ノルマを達成できれば良いことです。また、設置を行う設置部門があり、フルタイムで活用されることを望んでいるなど、指標があります。また、サービス部門があり、その仕事はおそらくサービス問題をできるだけ早く解決することだとします。つまり、それぞれに独立した指標があると考えるわけです。では、営業担当者がやって来て、四半期末に営業担当者が大きな取引をまとめたとします。その取引をまとめるためには、皆さんご存知のように、譲歩しなければならなかったかもしれません。取引量が多い場合、取引を成立させるために特別なことを行わなければならないかもしれません。営業担当者が取引をまとめ、ベルが鳴るなどして、取引はチェーンを通り、設置部門に渡されます。そして、彼らはこれらの譲歩が意味するもの、そして取引量の急増が余分な労力を費やす必要があることを知ります。取引を成立させるために、残業して人を雇わなければなりません。
ですから、その四半期末、つまり次の四半期末までに彼らの指標はそれほど良くないかもしれません。そして、それはサービス部門に引き継がれます。まあ、何かが言われたり、誤解があったりして、サービス担当者は、処理するのが非常に難しいあらゆる種類の余分なサービスコールを受けることになり、彼らの数字は苦戦するでしょう。これはかなり典型的なことです。人々や部門が独自の指標を追求する組織がありますが、それは他の部門で起こっていることに悪影響を及ぼします。これがまさに、私がセグメント化された成功の神話と呼んでいるものです。各部門が成功すれば、会社全体が成功するという考えです。しかし、実際には必ずしもそうではありません。
ブレント：
興味深い神話がいくつかありますが、特に「全能性」という神話は、AI が世界のあらゆる問題の解決策として推奨されているため、現在非常に興味深い問題となっています。これについて少しお話しいただけますか? この「全能性」という神話についてですが、AI がここでお話していることの一部であることは承知しています。
ジャコb:
はい。わかりました。もう一度、歴史を振り返ってみると、1920 年代、30 年代、40 年代、50 年代など、大量生産によって生産性が大幅に向上した時期があったと思います。しかし、実際に起こったことは、生産性が横ばいになり、生産性の向上はすでに実現されていたということです。そのため、人々は、生産性が再び向上することを期待しています。最新のテクノロジーによって生産性が回復するだろうというさまざまな期待があります。しかし、これまでのところ、それはうまくいかず、特に 2008 年の大恐慌以降、テクノロジーへの投資は生産性の向上に結びついていません。ここでの問題の一部は、私たちが 1900 年代初頭とは別の世界に取り組んでいることです。たとえば、製造業者は、少量多品種のシナリオをより多く行うことが求められる世界です。
したがって、もっと機敏性を高める必要がありますが、機械で機敏性を実現するのは非常に困難です。機械をセットアップすると、高速かつ大量に稼働します。しかし、常に変更を加えなければならない場合、テクノロジーは非常に非効率になります。たとえば、現在ロボット工学で見られるのは、これらの大規模な完全自動化ラインではなく、協働ロボットです。これは現在最も急速に成長している分野で、ロボットが人間と並んで作業します。つまり、人間の創意工夫と柔軟性が得られ、ロボットがより危険な反復作業の一部を行う可能性があります。つまり、溶接や、おそらく巨大な機器や何かを溶接する必要があり、足場に上がる必要があるかもしれません。ロボットにそれを実行させ、基本的に使用するツールを持ち、溶接などに通すだけで協働ロボットをトレーニングできます。
ですから、このコラボレーションの側面は非常に強力ですが、労働者を置き換えることではありません。それは起こりません。依然として労働力不足です。人々の生産性を高めることが目的です。しかし、自動化で人々が期待する ROI は、労働者を解雇したい、労働者を解雇したい、というものであることが多いと思います。そして、それは今のところ実現していません。AI については、それが起こると思っていた人々がいたと思います。AI に関する予測は、ますます熱狂的ではなく、少し現実的になってきていると思います。そして、AI は人々と協力し、人々をサポートし、人々の生産性を高めるのに役立ちますが、人間の代わりではなくツールになるでしょう。
ブレント：
収益の神話について少しお話ししましょう。それはどういう意味ですか?
ジェイコブ：
財務状況を見れば、企業の生産性について必要なことはすべてわかる、と人々は考えがちです。しかし、生産性には財務上の論理に反する側面が数多くあり、その 1 つは、デミングが非常にうまく表現したものであり、現在では生産ラインにおけるデミング連鎖反応と呼ばれています。そして、オペレーション担当者もこれを裏付けると思いますが、改善は同時に起こります。たとえば、品質に投資し、生産ラインの品質を向上させると、プロセスが改善され、自動的に安全性の問題も解決され、最終的にはコストが削減されます。やり直しや顧客サービスの問題などがなくなるからです。これは生産のプロセス ロジックでは既知の事実です。しかし、財務担当者は、これらは非財務指標であるため、それを理解していません。
つまり、財務担当者が目にするのは、投入物だけです。彼らは、あらゆるものにコストがかかると考えています。労働力、材料、設備、すべてがコストです。しかし、彼らが見ていないのは、プロセスを改善し、投資するすべての資産を改善し、そこから得られるものを改善することで、長期的に持続可能な生産性の向上が実現されるということです。つまり、財務は多くのことを示しません。文化も示しません。生産的な文化の利点、人々が協力して仕事に熱意を持って取り組むことで、長期的な経済的繁栄を生み出すことができるのです。つまり、従業員のエンゲージメントから得られる利点、生産性の利点の多くが見えないというのが、最終的な結論の神話なのです。
ブレント：
もう 1 つの神話、つまりあなたが言うところの「トップダウンの知識神話」は、バリー・ウェミラーにとっても非常に身近なものです。なぜなら、これは私たちが従業員の声に耳を傾け、リーンと継続的な改善をプロセスに統合するというアプローチの 1 つだからです。このトップダウンの知識神話について、もう少し詳しくお話しいただけますか。
ジェイコブ：
ええ、ここで少し例を挙げたいと思います。職場の問題の 1 つは、問題が山ほどあることです。管理者やコンサルタントは、管理レポートに載っているこれらの問題が大きな問題だと思いたがることがあります。では、オムニバス プロジェクトを実施して、品質の問題をすべて解決しましょう。しかし、現実には、何百、何千もの問題があります。そこで、病院の例を挙げましょう。これは、ここでの回答全体と結びつくでしょう。私は、前回の本と今回の本でも取り上げた人物の 1 人、ジョン セント博士に尋ねました。博士は、国家レベルで医療の改善に真剣に取り組んでいます。しかし、私は博士に、なぜ病院に問題解決チームが必要なのかと尋ねました。
そして彼は、例えば投薬ミスのようなものを取り上げてみましょうと言いました。投薬ミスは多くの病院で大きな問題ですが、管理者が報告書で確認できるような原因ではありません。医師に提示されるボトルのラベルが原因かもしれません。トレイに薬が置かれている方法かもしれません。薬の保管方法かもしれません。サプライ チェーンにあるかもしれませんし、ラベルを読むときに人々が使用している照明かもしれません。つまり、何百、何千もの可能性があることになります。病院で投薬ミスを改善することで得られる大きなメリットは、何百、何千もの問題を解決することです。したがって、管理者がこれらすべてを行うことはできません。毎日これらの問題に取り組んでいる従業員に頼って、問題に気付いてもらう必要があります。
職場の従業員一人ひとりの目と耳が必要です。つまり、問題は細かいので、全員の協力が本当に必要だということです。もう 1 つの側面は、もちろん、毎日物事を見ている人は、他の誰にも見えない問題に気づきます。問題は財務的なものではないため目に見えず、いかなる指標にも現れません。毎日プロセスに携わり、目を開いて問題を探し、問題を見つけたらそれを持ち出すのは悪い人ではなく、自分の仕事をしているのだと理解する権限も与えられている人が必要です。ですから、ブレント、長々とした答えかもしれませんが、職場で目にするものを実際に見る人が必要だと思います。そして、マネージャーがすべての問題を知ることは不可能ですし、彼らが日々対処しなければならない問題のいくつかに対処するのがどのようなことなのかを理解することも不可能です。
ブレント:
考えてみれば、これは一種の好循環でもあります。人々の話に耳を傾けてもらえると、そしてこれが私たちの視点ですが、従業員が耳を傾けてもらえていると感じ、理解されていると感じれば、仕事の充実感が増し、より生産的になりたいという意欲が高まります。これもまた、そのような循環です。従業員が、何を改善できるか、何ができるか、何がうまくいっていないか、何を改善できるかについての経験を共有することは、会社にとって有益ですが、また、それは彼らの日々の役割の充実感の一部でもあり、すべてがより良くなります。
ヤコブ。
まさにその通りです。そして、これは本当に双方にとって有利です。なぜなら、人々は生産的でありたいからです。彼らは生産的でありたいと望んでいますし、一日の終わりに家に帰って問題を解決していれば気分がいいのです。私は、なぜ不良品が届き続けるのかという問題を解決しました。その根底に迫るものを見つけました。そして、その裏側を考えてみると、人々が仕事に目的を見出せず家に帰るという危機があります。彼らはただ言われたことをするだけです。馬鹿げていると分かっていても、それが現実なのです。そして、それが上司の言ったことであり、上司の言う通りにやることです。ですから、才能を分かち合う機会がないために、非常に満たされず、非常に不幸な人々がいるのです。そして、それがボブが強く主張してきたことだと思います。
ブレント：
実際、本の中であなたが話しているときに、アメとムチの神話について言及されています。それでは、そのことについて、そしてなぜバリー・ウェーミラーをケーススタディとして選んだのかについて少しお話ししましょう。
ジェイコブ：
そうですね、私はバリー・ウェーミラーを入れることもできました。ただ、他の章に入れることもできたとだけ言っておきます。これは説明のためのものです。つまり、バリー・ウェーミラーはトップダウンの知識神話の章や他の章にとてもうまく収まるだろうと私は知っています。
ブレント：
公平でなければなりません。全員に少しずつ与えなければなりません。
ジェイコブ:
多くの人にインタビューしたので、読みやすいものにする必要があります。いずれにしても、ボブの考え方、そして皆さんが Truly Human Leadership で非常にうまくやっている考え方は、人はお金だけでやる気が出るのではなく、良い仕事をしたいという内発的な動機があり、それが充実感を生み出すという認識です。皆さんはそのことに非常に熱心に取り組んできました。そのことに焦点を当ててきましたが、それは完全に一致しています。経験と皆さんがしてきたこと、そして職場のモチベーションは充実感、達成感、チームワークに基づいているという考え方全体と一致すると思います。チームワークも重要だと思いますし、メアリー・ラダーが言ったように、左にいる人と右にいる人の違いを強調しています。それが多くの点で職場を本当に定義します。つまり、人の扱い方です。危機があるという事実は、人々が仕事に充実感を持っていないからだと思います。ボブはそれを表現したので、その点でもうまく合っています。
ブレント：
あなたは、人々がそこから抜け出すことを妨げているこうした神話に気づいていました。では、人々にこうした神話を乗り越える理由を与えたり、その能力を身につけさせる手助けをしたりするための本の構成について、少しお話しください。そのために本がどのように構成されているかについて、少しお話しください。
ジェイコブ:
まあ、これは 4 部構成になっています。第 1 部では、生産性危機全体について、またツールキットの紹介についてもお話ししました。これは Lean ツールに限定されません。また、非常に説得力のあるデミングのアプローチについてもお話ししました。第 2 部では、神話についてお話ししました。5 つの神話があります。先ほどお話ししたように、セグメント化された成功の神話では、成功したすべての部分が貢献するように動かすことができ、すべての部分が成功すれば、全体が一部の部分と同等になると考えます。収益の神話、つまり財務が知る必要のあるすべての情報を提供するという考え、先ほどお話ししたトップダウンの知識の神話、アメとムチの神話、そして最後にテクノロジーとテクノロジーの全能性について取り上げました。これらをすべて取り上げ、企業がそれらにどう対処したかについてのストーリーを紹介しました。
私は、実際に機能している企業の状況でそれらの意味を説明しようと思い、もちろん素晴らしい例をいくつか見つけました。そしてパート 3 では、人々がこれらの同じ神話に対抗して、より良い世界を作る方法を調べました。そこで、環境、医療、貧困対策の取り組みを調べ、最後に、職場で障害を持つ人々、いわゆる障害を持つ人々を実際に見て、どうすれば包括的な職場を実現できるかを調べました。そして最後に、職場での喜びというアイデアです。つまり、人々は仕事を楽しむべきです。そこに充実感があります。そして、それを実践している企業を調べました。リッチ シェリダンという CEO です。皆さんは彼と関係があると思います。
ブレント：
彼は私たちの良き友人です。
ジェイコブ：
いいですね。はい。そうですね。ところで、その会社はソフトウェア業界のMenlo Innovationsで、あなたの仕事とはまったく異なります。しかし、ここでも、これらの会社がどのように世界をより良くしているかに焦点を当てました。そして最後に、最後の章では、前進するためのステップと、企業が継続的な改善で前進する方法を検討しました。興味深いことに、最初の本以来の私の成長の一部は、方法などを教え始める前に、目的を明確にして信頼を築くことの重要性でした。
ブレント：
あなたがそこで言及したことの 2020 つ、あなたが深く掘り下げた業界はヘルスケア業界です。特に XNUMX 年以降、特にリーダーシップ、特に保持において多くの課題がありました。ヘルスケア業界で発見したことについてお話しください。
ジェイコブ：
もちろん、問題はたくさんあります。ヘルスケアは、実のところ、これらの問題に長い間取り組んできました。リーン時代の初期のころから、デミングの教えに従う人々がいて、彼らは先行していました。私が行った研究の 1 つで、安全性は非常に重要であり、物理的な安全性だけでなく、心理的な安全性も重要であることがわかりました。これは、残念ながらヘルスケアの現実です。これは私が調べたケース スタディです。これはオレゴン州のセーラム ヘルスですが、彼らは安全性と従業員の安全性を確立するために長い道のりを歩み、リーンに取り組む前に非常に懸命に取り組みました。CEO は、安全性を確立するまで準備が整っていないと感じていたからです。これは私にとって大きな教訓でした。そして、ヘルスケア全般において、人々が仕事に来るときに安全だと感じられるようにする必要があると思います。そうすれば、生産性などの問題に取り組み始めることができます。
ブレント：
19年以降のCOVID-2020パンデミックは、本当に多くの点で物事を変えました。そこから多くの進歩が生まれました。私たちの働き方についても多くのことが変わりました。そのXNUMXつがリモートワークです。多くの企業や従業員が長期間にわたって完全にリモートワークをしており、それ以来、リモートワークとそれが生産性に与える影響について多くの議論がありました。それについて少しお話しいただけますか？
ジェイコブ:
これについて記事を書いたばかりですが、とても興味深い記事でした。この本の執筆に協力してくれたコンサルタントの一人、ケリー・アランに話を聞きに行ったところ、彼は、リモートワークとオフィスワークの生産性を比較すると、間違った質問をしていると言いました。生産性は、協力的なチームワークをどれだけうまく構築できるかで決まる、と彼は言いました。そして、協力的なチームワークは、定義上、状況によって異なる、と彼は言いました。彼は、人々が自発的に一緒に働くことと定義しています。つまり、信頼に基づくものですよね？ この種の協力的なチームワークには、大きな信頼があります。しかし、彼は、人々が仕事をやり遂げる意欲を持って働いているのであって、誰かが見ているからではない、と人々が感じている必要があると言います。そして、彼らは、上司が私を見ていると感じなければなりません。彼らは、私がログインしていることを確認するためにソフトウェアを使用しています。あと1時間座ってキーを動かしたほうがいいでしょう。彼は、そのような不信感と組織があるなら、あなたはすでに大きな問題を抱えている、と言いました。ですから、私たちは文化について問い始める必要があると思います。ニュースではそのことについて十分に取り上げられていませんが、まずは信頼し合う協力的な文化を築く必要があります。そうすれば、実際に機能し、人々が実際に生産的になるリモートワークのシナリオにたどり着くことができると思います。
ブレント：
あなたの考え方に大きな影響を与えた、本の中でお気に入りの物語を一つ教えてください。
ジェイコブ:
ああ、たくさん質問されましたが、リッチについてもう一度お話ししましょう。リッチ・シェリダンは、有名な会社で素晴らしい文化があり、どうやって仕事をしているのかを知りたいという訪問者が今たくさんいると話してくれました。彼は、彼らを自分のオフィスに案内するのですが、そこはソフトウェア開発会社です。もちろん、彼らはキュービクルや専用のワークステーションがあり、電源が入っているオフィスにいる人々を期待しています。そして彼らが目にするのは、非常に、騒々しいとは言いたくありませんが、やや騒々しいオフィスです。大勢の人々が互いに交流し、話をし、おそらくうろついています。しかし、ワークステーションに座っている人々はペアになっており、2 人が同じワークステーションで作業しています。人々はこれに驚いて、ツアーの後でリッチに話しかけ、1 つのワークステーションで 2 人が作業しているのはなぜかと尋ねます。
リッチは、私が受けられるクロストレーニングの量は計り知れないほど貴重だと言います。本当に素晴らしいです。通常、プロジェクトを成功させるために必要なクロストレーニングの種類は 30 つ程度ですが、私は XNUMX 種類受けるそうです。XNUMX 人で一緒に作業するだけです。ちなみに、彼らはほぼ毎週交代します。ですから、常に変化します。伝統的なバックグラウンドを持つ人なら、それはおかしいと思うでしょう。しかし、リッチは、彼らがずっと頭に焼き付いている質問を私に投げかけます。個人の生産性をどうやって測定するのかと。リッチは、気にしないと言います。そして、彼らが驚く顔を見るのが好きだと言い、そして、重要なのはチームの生産性であり、それを彼が監視し、それが彼が非常に成功している点だと説明します。これは素晴らしい話だと思います。なぜなら、チームの生産性こそが、私たち全員が取り組んでいることだからです。それが継続的な改善の原動力なのです。
ブレント:
これはあなたにとって、最初の本から、そして 無駄のないCEO この本にとても感銘を受けました。そして、それは物事を見る興味深いレンズだと思います。特に、あなたが最初に言ったように、生産性は繁栄の基盤です。そして、この会話全体を通して話してきたように、それはリソースに関するものですが、人々に関することであり、人々がより充実感を得る方法についても関係しています。私たちバリー・ウェミラーでは、リーンについて話すとき、フラストレーションを取り除くことを話題にしています。つまり、生産性とは仕事でフラストレーションを感じないことです。そうすれば、より多くのことができるようになり、より多くのことをしたいと思い、より多くのことをして幸せになり、より多くのことをしたという充実感を感じることができます。
ジェイコブ：その通りです。よく言った。
ブレント：
結局のところ、あなたの本が世に出たとき、それを手に取ってざっと目を通し、最後まで読み通すリーダーに何を望みますか? そのリーダーに何を望みますか?
ジェイコブ:
ええ、その質問は大好きです。実は、この本の執筆にコーチと一緒に少し取り組んだのですが、コーチも私に似たような質問をしました。コーチは、本当に望む結果は何なのかを考えなければならないと言いました。ビジネスライターからすると、ちょっとクレイジーに聞こえるかもしれませんが、学校から家に帰った女の子が、両親が喧嘩をしていないので家で幸せになっている、そんな状況を見たいですね。両親が喧嘩をしていないのは、会社が経営方法を変えて、彼女の父親を尊敬するようになったからで、父親は充実感を得ています。私の本を読んで、CEO は、もうこのままでは会社を経営できないと気づいたのです。変えなければなりません。こじつけのように聞こえるかもしれませんが、私が心に留めているのは、そういうイメージです。本当に、より良い職場を見たいですね。
夫や妻、パートナーが、歩道を歩いているときに地面を見て落胆しながら落ち込んで家に帰る人を減らし、一日の終わりにもっと幸せになってほしいと思います。私は、皆さんが話しているようなことと非常によく似た内容で序文を始めました。まず、人々は生産的になりたいと言っていると思います。重要な何かに向かう衝動は、私たちを朝起きさせ、障害にもかかわらず前進させ、前回よりも良い成果を出そうとさせる原動力です。そして、私たちはその影響を目の当たりにしています。それは私たちに誇りと満足感を与えてくれます。しかし、人々の生産的な傾向と企業で実際に起こっていることの間には乖離があると私は言います。そして、敵対的な関係、発言への恐れ、不十分な調整、サポートの欠如、邪魔になるこれらすべてのことについて話します。それが私たちがここにいる理由だと思います。