Chapman＆Co。LeadershipInstitute は、他の組織がビジネスと従業員の卓越性を発揮できるよう支援することに特化した、Barry-Wehmiller のコンサルティング部門です。
彼らは、組織がリーダーを特定し、育成し、備えられるよう支援することでこれを実現します。
チャップマン・アンド・カンパニーが長年関係を築いている企業の一つは 中西部の食料品店チェーン、マイヤー 現在、約 270 店舗を展開し、70,000 人の従業員を擁しています。
このポッドキャストでは、Chapman & Co. のパートナーの 1 人である Barry Kirk が、Meijer の Dave Lopez および Josh Barber と詳細に話し合います。Meijer が Chapman & Co. と協力し始めた理由について話し合い、その結果の一部を共有し、それらの結果を維持する方法についても共有します。また、ゲーミフィケーションを取り入れたトレーニングの魅力的な側面についても話します。しかし、最も重要なのは、リーダーをリーダーらしくさせることができた方法を共有することです。
成績証明書（トランスクリプト）
バリー・カーク:
さて、デイブとジョシュ、今日のポッドキャストへようこそ。私たちは、あなた方と、真の人間的リーダーシップ、特に真の人間的サービスについて、そしてそれがメイジャーで何を意味するかについて話し合うことができることをとても楽しみにしています。まずは、あなた方が誰なのか、メイジャーで何をしているのか、そこにどれくらい在籍しているのか、少し自己紹介をしてもらうところから始めましょう。さあ、デイブ、まずは私たちの背景を少し教えてください。
デイブ・ロペス:
はい、もちろんです、バリー。デイブ・ロペス、私は事業運営部門の店舗運営トレーニング チームを管理しています。店舗内でのあらゆることは私のチームに任され、必要なツールとリソースが確保されるようにしています。私は 36 年間 Meijer に勤めているので、ジョシュは私がグループの長老のように思われるかもしれませんが、Meijer や私が経験した時間を通じて、本当に良いことをいくつか見てきました。ですから、楽しい旅でした。
バリー:
ジョシュは？
ジョシュ・バーバー:
いいですね。そうです、私の名前はジョシュ・バーバーです。皆さんと一緒にここにいられて嬉しいです。マイヤーに勤めて16年になります。最初の10年間はすべて店舗に携わり、その後のXNUMX年間はオペレーションチームに所属しています。私たちはカスタマーエクスペリエンスチームの一員であることを光栄に思っており、私たちのチームは顧客とのやり取りのために店舗に展開するあらゆるものや、ビジネスのフロントエンドのあらゆるものを管理しています。レジやサービスデスクなどです。
バリー：
つまり、あなた方は基本的に、Meijer で物事が起き、それが継続されるようにする人たちなのですね。そうですよね?
デイビッド：
そうです、私たちはそういう人たちのうちのほんの一部です。あなたもその中のほんの一部です。
ジョシュ：
幸いなことに、私たちには何人かの友達がいます。
バリー:
今日のリスナーの多くは Meijer について聞いたことがあるか、おそらく Meijer の顧客だと思いますが、あまり詳しくない人のために、Meijer について教えてください。Meijer はどのくらい前から存在しているのですか。ブランドの意味は何ですか。Meijer について何かお話しいただけますか。
デイブ:
はい、はい、まずは私が先にお話しします。メイジャーは 1934 年にグリーンビルで創業しました。とてもユニークなストーリーですよね。ヘンドリック メイジャーはグリーンビルの理髪師で、オランダからの移民としてやって来ました。理髪店の下にスペースがあったので、グリーンビルの人々のために小さな食料品店を開こうと決心しました。当時 300 ドルほどの信用で始めましたが、成功しました。そして、物語はこう続きます。現在に至ります。彼は 1962 年にグランドラピッズに最初のスーパーセンターをオープンしました。そこには雑貨と食料品の両方があり、当時は何でも 14 か所で買えるユニークな場所でした。それ以来、フレッド、彼の息子が 270 歳で事業に携わりました。今では彼の息子たちが事業に携わっており、メイジャーは中西部の 70,000 つの州に広がっています。彼はミシガン州で育ったので、ミシガン州の人なら誰でもメイジャーを知っています。彼らの故郷の店です。私たち全員に地元の店舗がありますが、中西部の XNUMX つの州にあります。ミシガン州、インディアナ州、イリノイ州、ケンタッキー州、オハイオ州、ウィスコンシン州です。現在、約 XNUMX 店舗があり、従業員は約 XNUMX 万人です。ですから、一緒にいて楽しい会社です。家族経営の会社です。そして、ええ、メイジャーに飛び込んだ人なら誰でも、彼らがどんな会社か知っていると思います。ワンストップ ショップなので、価格が手頃で、製品の品質が非常に良いことを知っています。ですから、本当に良い、楽しい会社であり、私たちが現在の地位に至った経緯を見るのはとても素敵な物語です。
バリー:
デイブさん、お二人ともマイヤーに長く勤めていますが、マイヤーの文化とはどのようなものだと思いますか? チャップマン&カンパニーでは、あなたと同じようにリーダーシップに興味があるので、そのことについて話し合いました。リーダーシップは文化の中に存在し、会社の文化を推進するのに役立つことを私たちは知っています。顧客としてそれを知っているけれど、内部がどのようなものかよく知らないような人にそれを説明するとしたら、ジョシュ、最初にあなたに質問します。マイヤーの文化をどのように説明しますか?
ジョシュ:
はい、それは本当に良い質問です。メイジャーは、その価値観と彼らが持つ価値観に誇りを持っています。彼らは何年も前にその価値観を確立し、時代の変化に柔軟に対応し、必要に応じて価値を追加してきました。つまり、私たちのコアバリューは、家族や新鮮さを大切にすること、チームメンバーだけでなくコミュニティや顧客に焦点を当てる機会があること、そしてコミュニティの生活を豊かにするという原動力があることです。それが、メイジャーがビジネスで最終的にやりたいことなのです。そして、私が誇りに思っている最も素晴らしいことの1つは、メイジャーが、その価値観を貫いているので、私が彼らのために働いていると誇りを持って言える会社の一つだということです。彼らはコミュニティへのコミットメントを貫いています。彼らは、単に利益を上げて成長し、どれだけ多くの店舗を展開できるか、どれだけ早く展開できるかということだけを考えているわけではありません。重要なのは、私たちが属するコミュニティを本当に支援するために何をしているか、そして、そのコミュニティと良好なパートナーシップを確立して、ビジネスを繁栄させ、双方を支援するにはどうすればよいかということです。つまり、顧客の観点からも、ビジネス側からも支援するのです。
バリー:
そうですね。デイブ、その文化体験に何か付け加えたいことはありますか？
デイブ:
ええ、ジョシュが言ったことはすべてその通りだと思いますが、私がこのビジネスに携わって36年になる中で本当に興味をそそられたもう一つの点は、まさに家族的な雰囲気です。私たちの州すべてにおいて、ジョシュと私はどの店に行っても店長を知っていますし、名前も知っていますし、会ったことがあり、交流もしています。ですから、自分の環境の中で知らない人たちの店に入るようなことはありません。人々のことを知っているのです。それが本当に素晴らしいことだと思います。私たちはみんなと知り合いになります。私たちはXNUMXつの州で大きなビジネスを展開していますが、それでも彼らと関わり、私たちが誰であるか、どのようにお互いを助け合えるかなどを理解してくれます。ですから、その家族的な文化と、ジョシュが言った地域社会に影響を与えることは、私にとって本当に素晴らしいことだと思います。そして私たちにとって、そして私にとっても、毎日仕事に来るときに、そこにいることを知っていることで、仕事が本当に楽しくなりました。
バリー:
そうですね、私はここ数年、リーダーシップの仕事であなた方 2 人と直接協力してきた人間として、組織としてコミュニティに貢献し、その一員となることへのあなた方のコミットメントにいつも驚かされます。そして、それは理にかなっています。なぜなら、メイジャーの一員であるチーム メンバーもコミュニティだからです。彼らはそのコミュニティから切り離されているわけではありません。もう一度お聞きしますが、おそらくあなた方もおっしゃっていたと思いますが、全店舗でチーム メンバーは何人いますか?
デイブ:
だいたい70,000万くらいだと思います。
バリー:
70,000 人。これは、文化の中で生活するチーム メンバーの数です。特に小売業のニッチな分野、食料品店に携わっているあなたにとって、その文化の中で時々直面する課題について、どのようなことをお話しいただけるか興味があります。ある意味では、大規模小売店でもあると言う人もいるかもしれません。それをどのように表現するかは興味深いですが、素晴らしいチーム メンバーがいる一方で、そのチームのエンゲージメントという課題も伴うと思います。今日お話しする Truly Human Leader や Truly Human Service の取り組みにつながったと思われる、直面している課題について、どのようなことをお話しいただけますか。
デイブ:
はい、それでは始めましょう。小売業で私たちが直面する課題の 1 つは、小売業は非常にペースの速いビジネスであるということです。私たち自身も長年この業界に携わっていますが、店舗で働き、そして今の役割を担う私たちは、このビジネスがいかに速いペースで進むかを知っています。そして、物事が忙しくなる時もありますよね? 物事はいつも私たちが望むように進むわけではありません。途中でつまずくこともあります。お客様への対応を考えると、製品がない、価格が正しくない、など、常に困難な状況に陥ります。そして、それが私たちが抱える課題の一部であり、すべての製品を売り場に揃えることも課題の 1 つだと思います。私たちの店舗は大きく、食料品売り場、GM 売り場、フロントエンド サービス サイドがあります。
つまり、店舗の奥から商品を受け取り、それがお客様のフロアに届くようにし、お客様がレジで必要な商品を手に取り、自宅に帰るようにします。ですから、自分の仕事をしながらお客様のサポートをするにはどうすればよいか、というのは常に大きな課題だと思います。店舗のスタッフやお客様の数を考えると、必ずしも簡単なことではありません。ですから、私たちの大きな課題の 1 つは、これらすべてを一貫して実行できるようにすることです。これは常に実現できるとは限りませんが、お客様が必要なものを手に入れ、店舗に出入りできるようにするために、これらすべてを一貫して実行するにはどうすればよいかということです。
バリー:
ジョシュ、チームメンバーが仕事をこなし、お客様にサービスし、挨拶し、お客様に会うという役割は、実際にお互いの意図のように感じることができるということですか? 私にはそのうちの 1 つしか時間がありません。1 つ選ばなければなりません。
ジョシュ:
まさにその通りです。確かに、それは大きな課題です。バランスを取ることですよね？ 仕事をすべて終わらせることと、親切であること、そしてそれ以上に親切であること、もっと歓迎的であること、そして実際に会話を続け、顧客の関心を再び呼び戻すことの間でバランスを取ること。これは、デイブが話していたことと関連して私たちが直面している大きな課題です。ペースが速く、環境が速く、物事が急速に変化します。完了しなければならないこと、タスクがたくさんあります。タスクに集中するために、顧客を無視したり忘れたりすることはよくあることです。
バリー:
では、お客様が Meijer の店舗に足を踏み入れたときに期待してほしいこととして、どのような目標を設定していますか? チーム メンバーに明確に伝え、提供できることを期待している体験とは何ですか?
ジョシュ:
ええ、私たちは、それをどのように正しく示すか、チーム メンバーの心に響くように説明するかなどについて、何度も話し合いを重ねてきました。そして、家族的な道をたどると、チーム メンバー同士の交流のために、店舗内にはすでに家族的な文化のダイナミクスがあります。そして、家族のような温かい歓迎、店内への歓迎を、ぎこちなく、奇妙すぎず、変になりすぎないようにするにはどうしたらいいでしょうか。すべてのお客様が交流を望んでいるわけではないし、長々とした会話を望んでいるわけでもありません。時には、ただ理解し、場の雰囲気を読むことの方が大事ですよね。お客様ごとに挨拶を変え、会話をし、チーム メンバーが自分らしくいられる、本当の自分らしくいられる、本物の方法で交流できる、と思わせるような考え方です。台本どおりではなく、毎回全員に挨拶してクーポンについて尋ねるというやり方です。でも、もっと本物です。そのようにして、本当の自分を出してください。
バリー:
ええ、それが私が話しているパフォーマンス的なカスタマー サービスの概念だと思います。つまり、相手が台本を暗唱しているのが明らかです。そして、私は AirPods を装着して、邪魔されずに、何の言葉で言えばいいかわかりませんが、店内を歩き回るのが好きなタイプの人間です。それはそれでいいのですが、レジで雑談したいかもしれません。ですから、顧客が何を必要とし、何を望んでいるかを理解し、チーム メンバーがそれを真に体現できるようにすることは、非常に重要なアプローチであり、あなたの仕事の一部であるように思えます。では、ちょっと話を変えましょう。チーム メンバーについて話してきましたが、顧客について考えると、店舗の運営が常に顧客の前で行われている環境では、どのような課題に直面しますか。あなたは運営、仕事をしていますか? チーム メンバーが、時間があるかどうかという注意力以外に直面する課題は何ですか?他にも、もっと人間的、あるいは対人関係的なことで、いつかはもっと上手くやらなければならない、あるいは本当に上手くなりたいと感じたことはありますか。メイジャーでさらにリーダーシップ開発のレベルを上げる必要があると感じた点は何ですか。デイブ、その質問はあなたにお願いしましょう。
デイブ:
はい、その質問に関して、バリー、私たちにとっては、店舗全体で同じレベルのサービスを提供することが大切だと思います。おっしゃるとおり、お客様は来店されますが、それぞれニーズが異なります。私たちは、お客様とのやり取りに誠実でありたいと考えています。古い世界では、そのことが完全には理解されていなかったと思います。だからこそ、サービス文化を調整する必要がありました。サービスについて話すとき、私の頭に浮かぶのは、どの店舗でもフロントエンドです。そこが私たちのサービスエリアで、レジ係と会計をし、おっしゃったように、会話をして、欲しい商品を持って店を出ます。私にとって、サービスはそこにあると思います。ですから、私たちにとって重要なのは、店舗全体でお客様に同じような体験をしてもらうにはどうすればよいかということです。
時にはそんなことは起きないこともありますよね？私が入店すると挨拶はされるかもしれませんが、あなたは自分の仕事をし、誰とも話さないでください。チームメンバーやリーダーたちが下を向いているのが見え、そしてあなたは自分のものをもらって退出します。ですから、リーダーたちを確実に教育するための包括的なプログラムなど考えたこともありませんでした。私たちはそれを教えましたか？はい、私たちはリーダーシップ開発でジョシュと私が経験したであろういくつかのことを教えましたが、私たちは本当にその関与を見たでしょうか？そして、それが私たちの苦労の 1 つだったと思います。つまり、この顧客が私たちの店舗、いわば私たちの家でゲストとして快適に過ごし、私たちが望む通りの待遇を確実に受けられるようにするにはどうすればよいかということです。ですから、それが私たちが経験した苦労の 1 つだったと思います。
バリー:
さて、そのリーダーシップの旅について少しお話ししましょう。ここ数年、ブランドとして顧客サービスを本当に所有することに注力してきましたが、それよりかなり前に、社内でリーダーシップの育成に重点が置かれていた時期がありました。それについて少しお話しいただけますか？お二人とも Meijer でリーダーとしてその経験をされましたが、会社にとってそれはどのような意味を持っていましたか？リーダーとして Meijer でキャリアを成長させる中で、どのようなことを感じましたか？Meijer にとって、真に人間的なリーダーシップの旅とはどのようなものでしたか？また、組織内でそれが時間とともにどのように成長してきたと思いますか？
デイブ:
はい。私が始め、その後ジョシュが付け加えます。私たちは、リーダーシップの旅と、リーダーシップ プログラム「Truly Human Leadership」で行ったことを通じて、リーダーがリーダーになれるようにするにはどうすればよいかを考えていました。私が店舗でリーダーとして働いていたとき、私は実際のリーダーであり、実行者でした。私たちには常にやらなければならない仕事がありました。ですから、リーダーになるためのツールを彼らに提供し、彼らがチームを尊厳と敬意を持って扱うようにするにはどうすればよいか、彼らがその過程でケアする人たちをケアできるようにするにはどうすればよいか、そして、みんながケアしていて、必要なものが手に入るようにするにはどうすればよいか。それが、私たちがこのプログラムで何年も前に始めた旅であり、私たちのリーダーがそうしたスキル、そうしたツールを身に付けられるようにするためでした。
DE&I プログラムでも、このプログラムを通じて人々が本当の自分になれるようにするにはどうすればよいかという点を取り上げています。先ほども触れましたが、チーム メンバーとして、店舗のリーダーとして、あなたと本音で会話できるということです。これは私たちが検討した要素の 1 つだと思います。サービス プログラムを検討したとき、リーダーシップの面まで検討したでしょうか。いいえ。私たちは既成概念にとらわれずに、あなたとの会話で、これをこのプログラムへの追加リンクにするにはどうすればよいか、これをさらに発展させていくにはどうすればよいかを検討したと思います。それがすべてに影響します。これが私たちが見てきた道のりです。何もなかったわけではありませんが、チームの面倒を見て、必要なツールやリソースをチームに提供し、リーダーである私たちがチームや店舗、その他すべてが成功するように適切な方法でリードできるようにするために、私たちの文化を変える必要があったと思います。
バリー:
そうですね。デイブ、あなたがおっしゃっていることは、リーダーシップを発揮するためのツールがあることと、リーダーシップを発揮する余地が与えられていることの両方が重要だということですね。
デイブ:
正しい。
バリー:
ジョシュさん、メイジャーのリーダーとしての経験はいかがでしたか? リーダーシップ プログラムについてだけ話すこともできますが、リーダーとしてのあなたの経験がどのようなものだったかを聞くほうが興味深いと思います。
ジョシュ:
はい、その通りです。デイブが話している間、まさに私が考えていたのはそれでした。私は、何を変える必要があるのか、なぜ変える必要があるのかを議論したグループやチームの一員ではありませんでした。ですから、その理由の多くはわかりませんが、当時は店舗にいて、指導を受け、自分でこれを引き受けて、拡大し、実行することができました。そして、その本当に力強い権限付与によって、会社から多くの権限が与えられたように感じました。それは、ビジネスを存続させ、自分の部門、製品、エリア、顧客を大切にすることは重要ですが、まず自分のチームを大切にし、チームが何を経験しているのかを理解することが、それと同じくらい、あるいはそれ以上に重要であるという考えです。
そして、デイブが言ったように、あなたはあなたのケア範囲内の人たちを理解しています。彼らはあなたのために仕事をしている従業員であるだけでなく、あなたのチームの一員であり、あなたは最終的に彼らの成功に責任を負っています。あなたは彼らが正しい時間に出勤し、退勤し、製品を棚に並べる責任だけでなく、組織内での彼らの成功、つまり、できるだけ早く製品を棚に並べるという最低限の成功だけでなく、キャリアの成長、キャリアの機会、彼らが一歩踏み出して、組織、チーム、あなたのチーム、そして店舗全体にもたらすことができる独自の創造性と価値を示すことができるストレッチアサインメントを与える責任もあります。ですから、私たちが行った「真の人間的リーダーシップ」の旅、さまざまなクラスは、人間としての各個人に所有権を戻し、ケア範囲内の人々の世話をし、彼らが成長し、発展するのを助け、そこから彼らが開花できるようにしようという考え方を再構築することがすべてだったと私は感じました。
バリー:
ジョシュ、あなた方二人は「ケアのスパン」という言葉を何度か口にしていますが、これは「私はマネージャーであり、部下は私に報告する」という言葉の代わりのものです。ケアのスパンがそれとどう違うのかを説明するとしたら、リーダーとしてのあなたにとって、またケアのスパンであなたが抱えるチームについてどう考えるか、どのように違うのでしょうか。
ジョシュ:
私にとって素晴らしいと思うことの 1 つは、最初は本当に奇妙なフレーズだったことです。人々はそれを聞き慣れておらず、リーダーの中には「私のチーム」や「私の従業員」と言う人もいました。しかし今では、それは「こんにちは」と言うのとほとんど同じ意味です。人々はそれを使用することに慣れており、今ではより大きな文化の一部になっています。そして、繰り返しになりますが、それは、書類上はあなたのために働いている従業員、彼らの従業員などについて考えると、考え方が変わるということに関係しています。しかし、彼らを自分の仕事として、彼らはあなたのケア範囲の一部であり、彼らの成長と成長を担当していると考えると、彼らとの関わり方をリセットするのに役立ちます。そして、デイブが言ったように、尊厳と敬意を持って彼らを違った方法で扱います。あなたは彼らに直接会話して接します。何が起こっているのか教えてください。なぜこのように考えたのか教えてください。そして、何が起こっているのかについて共通の理解に到達する方法を見てみましょう。
バリー:
ええ、本当にたった 3 語のフレーズで、自分がよく理解していると思っていたものに対する考え方が完全に変わるというのは、本当に驚くべきことです。ボブ・チャップマンはよく、ビジネスの世界では長い間、多くの企業が「マネージャー」という言葉を口にしてきましたが、誰も管理されたいとは思っていません。誰も「私を管理してください」と言ってやってきません。リーダーとして、そしてチームもそれを望んでいないことはわかっています。ですから、私はその「ケアの範囲」の感覚と、あなたがそれを Meijer でどのように発展させたかが大好きです。この旅の中で、チーム メンバーは私たちのケアの範囲にあると考え始めた時点があったと思いますが、私たちのケアの範囲には別のグループ、つまり顧客も間違いなく存在します。そこで、あなたの Truly Human Leadership プログラムの新しい焦点が Truly Human Service に移り、それは本当に顧客に対する Truly Human Service を中心にチーム メンバーを関与させることに重点が置かれました。デイブ、あなたは当初、そこから何を達成したいと考えていたのか、少し教えてください。目標は何でしたか?あなたはこう言いました、「もしこれをうまくやれば、向こう側ではこれが見られるようになるでしょう。もしかしたら今日私たちが見ているものの一部かもしれませんが、私たちはそれをもっと見たいのです。」その目的は何だったのですか?
デイブ:
そうですね、バリー、私たちがこれを検討したとき、そして私が少し前に言ったように、私たちの現在のサービス モデルは少し古臭いと言ってもいいでしょう。それは、私たちが挨拶を交わし、あいさつをすることだったでしょう。それが標準的な顧客サービスでした。そして、このアプローチを検討したとき、私たちは自分たちのチームだけでなく、顧客をより良くケアするにはどうすればよいかと考えました。顧客が店舗にいるときに、私たちは何を改善すべきか。それが私たちの考え方であり、心構えでした。そして、私が先ほど言ったように、それはフロントエンドだけでなく、店舗全体を通してでした。ドアから入ってくるときも、おもちゃや食料品を買うときも、同じ顧客体験にアクセスでき、それを得るべきであるという文化を、店舗全体にどのように構築するか。
それで、それが要素の 1 つだったと思います。なぜなら、お客様は私たちのビジネスだからです。そして、私たちはいつもフレッドの言葉について話します。お客様は私たちを必要としているのではなく、私たちがお客様を必要としているのです。そして、それを考えると、それはまさに真実です。では、お客様が店内にいるときにどのように対応し、必要な尊厳とニーズを持って接するのでしょうか。ジョシュと私は、これを経験しながら、これが簡単なことではないことを知っていました。つまり、私はそれが文化になるとは思っていませんでした。私たちは、実際に、それが私たちをある方向に導くプログラムになるだろうと考えていました。ですから、私たちにとって、それをどのようにお客様の対応として捉えるのです。そうです、お客様も人間であり、ニーズがあります。お客様が店内にいるときに、そのニーズにどのように対応すればよいのでしょうか。
そして、その正確なニーズに応えられない場合、お客様が引き続き当店で買い物をしていただけるよう、ニーズを満たすために何ができるでしょうか? 先ほども述べたように、すべてのお客様にはご自身の Meijer ストアがあります。私には Meijer ストアがあり、Josh には彼の Meijer ストアがあります。現場では、ここが私の Meijer ストアだという声が聞こえてきます。そして、お客様はその店舗に来ることに誇りを持っており、期待通りのサービスであることを期待しています。ですから、私たち店舗は、お客様にそれを提供するようにしなければなりません。ですから、私たちが行う最大のことの 2023 つは、これを当社のチームだけに向けたものではないと考えていました。どうすれば、単なる別のプログラムをお客様に提供できるでしょうか? XNUMX 年に開始したときから、これを継続して構築できる文化にするにはどうすればよいのでしょうか? これが、これをブランド名を変更して再開始する際の私たちの考えの XNUMX つでした。
バリー:
振り返ってみると、これは興味深いことです。おそらく当然のことのように思われるでしょう。もちろん、それが私たちが顧客とやり取りする方法です。しかし、この取り組みの当初は、大変なことのように思えたはずです。仕事に本当に集中しているチーム メンバー、顧客対応は他の誰かの仕事、店頭の仕事だと考えるかもしれないチーム メンバーに、突然「いや、全員が顧客対応だ」と言わせる必要があります。また、これは、まだ完了していない手元のタスクから手を引く必要があることを意味するかもしれません。そうすることで、たとえ顧客が私たちのケア範囲内にあるため、ほんの数秒であっても、人間的なやり取りをすることができます。そこで、私たちが導入して皆さんを支援したソリューションについてお話ししたいと思います。これは少し変わったソリューションでした。
皆さんは、チームメンバー全員の前に立ち、役割を違った視点で捉え、顧客との関係を新しい形で理解してもらう必要があると認識していたと思います。しかし、組織の上級レベルのメンバーなら受け入れてくれるかもしれない従来のトレーニングは、最前線の店舗従業員や、デイブがかつてそうだったようにリーダーであり実行者でもあるリーダーには受け入れられないだろうという議論もあったと思います。そして、その解決策は、基本的にトレーニングのゲーム化でした。ゲーム化という言葉が適切かもしれません。なぜなら、私たちが最初に話したのは、文字通りボードゲームのコンセプトだったからです。率直に言って、皆さんと仕事をし始めた当初、皆さんがそこに進んで取り組むことに少し驚きました。すべての組織がそれに賛成するわけではないからです。当初の考えは、はい、それはまったく理にかなっています。トレーニングのゲーム化を行うべきだ。それがここでの答えです。もう少し予測可能なものよりも。おそらく、最初に実際に売り込んだのはどこだったのでしょうか、それともかなり大きな思い込みだったのでしょうか?
デイブ:
それはいい指摘ですね。リーダー向けのボードゲームに、私は納得したかどうかさえわかりません。というのも、このことを考えると、トレーニングで行うことはすべてインパクトがあり、定着するものにしたいからです。ですから、皆さんがボードゲームを試してみようと提案したとき、私たちは楽しそうだと思いました。ジョシュと私はゲームなどが大好きですが、リーダーの視点からすると、彼らは本当にこれを気に入ってくれるだろうか、それとも陳腐だと思うだろうか、という感じでした。そうだったと思います。ですから、最初は納得しませんでしたが、コロナ禍から抜け出すこともわかっていました。私たちは数年間、コロナ禍から抜け出そうとしていました。リーダーたちとバーチャルで多くのことを行ってきました。ですから、座って学ばなければならないトレーニングの一部に対して、彼らはある種の麻痺状態に陥っています。私たちが皆さんと話し合ったように、これを実行する最善の方法は、素晴らしい会話を確実に行えるようにすることであり、直接何かをしようとすることでした。
それで、ゲームボードで試してみました。皆さんにも試してもらいたいのですが、地域の副社長やマーケットディレクター、本社で試してみたところ、トレーニングの中での彼らの取り組みや議論、そして彼らがどのように競争力をつけるのかを見て、私たちは驚きました。私たちのチームは競争力があります。ポイントが足りないことで負けないように。結局、これは素晴らしい方法だったと思います。トレーニングの最後に、そして2023年初頭にトレーニングを完了したときに、リーダーからフィードバックがありました。 2024 私たちが行ったことに対するフィードバックは本当に良かったです。最初は売れませんでしたが、この方法を採用してよかったと思います。なぜなら、私たちが現実の物事から生み出した議論が、実際にこれを店舗に持ち帰り、チームに伝えることができたというインパクトがあったと思うからです。
バリー:
ジョシュ、あなたはどうですか？最初からこのアイデアがいかに素晴らしいか気付いていましたか？それとも、あなたもそれに納得する必要がありましたか？
ジョシュ:
大人向けのゲームのアイデアは、最初はまったく受け入れられませんでしたよね？ すぐに「うん、いや、それは陳腐だ」と思いました。特にビジネスの場では。奇妙なアイスブレーカーや、仲間意識を育むためのチームビルディングのようなエクササイズを考えます。最初に頭に浮かんだのはそこでした。でも、バリー、君の功績を少し、いや、自分自身の功績を大いに認めてあげたい。私がピンときたのは、デイブが私をチームに招き入れた最初のセッションの 1 つで、私たちは次のアイデアを何にするかといった最初の議論をしていたときでした。まだ「Truly Human Service」というタイトルさえ決まっていませんでした。それで私たちは、「ねえ、チャップマン & Co. がオフィスに来るよ。会おう。話をしよう」という感じでした。バリーさん、あなたはプレゼンテーションでいろいろなことを共有し、さまざまな人からさまざまなフィードバックを求めましたが、私たちが一緒になって独自のボードゲーム スタイルを構築するためのボード ゲームのアイデアはすでに計画されていたと思います。
でも、あなたが言ったことで心に響いたのは、子供の頃に私たちが最も覚えていることは何ですか？ 子供の頃に作ったクレイジーなゲームでしたよね？ 部屋の人たちに、どんなルールを覚えているか尋ねたと思います。 5、6、7、8歳のときに覚えたクレイジーなルールを持っていた人がいましたよね？ そういうものは記憶に残りますが、大学の講義や卒業式のスピーチ、高校の卒業式などで聞いたことをすべて覚えているわけではありません。 それらの人が言ったことをすべて覚えているわけではありません。 彼らは素晴らしい学識を持った深い人たちで、そこから得た情報は素晴らしいものだったと思いますし、最初のXNUMX、XNUMX年はおそらく役に立ったでしょうが、数年後には覚えていません。 でも、XNUMX歳のときにやったゲームのルールは覚えていましたよね？ それで、私にとっては、これはうまくいくと思いました。 覚えているから記憶に残るのです。
バリー:
ええ、ジョシュ、あなたがそれを思い出してくれたことに本当に感謝しています。なぜなら、質問の本当の意味は、あなたが7歳か8歳のときにどんなゲームをしていたかということです。そして、今聞いている皆さんは、すでに頭の中に答えを持っていると思います。思い出すのに何も必要ありません。それほど、ゲームは強力です。私たちがこのアイデアに納得したのは、2つの理由からだと思います。1つは、トレーニング環境では、ゲーム化されたトレーニングの方が情報の保持率がはるかに高いという、かなり説得力のある研究結果があることです。なぜなら、ゲーム化されたトレーニングは、より魅力的で、はるかにインタラクティブで、伝達が少ないからです。もう1つ、あなたの環境に特有なことは、誰かがトレーニングのために現場を離れる1分ごとに、ビジネスにコストがかかるということです。トレーニング自体のコストだけでなく、生産性を犠牲にする時間もコストになります。つまり、他のビジネスでは、ああ、そうだ、4時間のトレーニングや終日のトレーニングに人々を参加させるよ、と言えるかもしれません。チーム メンバーのかなりの割合を 1 時間、長くても 1 時間半でトレーニングする必要がありましたよね? 時間制限が短かったため、ゲーム化されたバージョンがぴったりだったと思いますか?
デイブ:
ええ、そうだと思います。おっしゃるとおり、私たちには 6,000 人のリーダーがいました。私の記憶では、小売業では、休日が入り、店舗が忙しくなる前のわずかな期間で、非常に短期間で対応しなければなりませんでした。ですから、皆さんと一緒に考えなければならなかったと思いますし、話し合いを重ねることで、最も効果のある方法を見つけることができました。ですから、私たちにとっては、これを徹底的に考えなければならなかったと思います。どうすれば、大量の情報を迅速に完了させ、このプログラムについて店舗に持ち帰るための情報を確実に得られるかということです。ですから、私たちはこれを徹底的に話し合い、皆さんも納得してくださったと思いますが、それが私たちにとっての重要な点の 80 つだったと思います。これは、現場に市場トレーナーを配置する唯一の方法だったと思います。私たちは、約 XNUMX 人の市場トレーナーを訓練し、路上でこのプログラムをリーダーに指導しました。そして、それが私たちが実際につながり、一定期間毎日複数のセッションを実施し、すべてのリーダーを参加させる方法の XNUMX つでした。ですから、私たちがそれを見て、これに提供できるコンテンツの一部を見て、この短い期間内にチームが必要なものを確実に得られるようにすると、確かに理にかなっていると感じました。
バリー:
デイブ、先ほどおっしゃったように、このゲームはボードゲームですが、シナリオベースのゲームでもありました。そこで、私たちは彼らにシナリオを与えて、皆さんは真に人間的な原則を学びました。この顧客やチームメンバーの課題の解決にそれをどのように適用しますか？と尋ねました。つまり、リーダー同士が対話して、真に人間的なリーダーシップの視点から問題を解決しようとしたのです。しかし、最初に参加したグループは地域担当副社長と市場リーダーだったとおっしゃいました。その考えはどのようなものだったのでしょうか？ 他の人は、トレーニングを受けるはずの店舗の最前線のリーダーに直接話を持ちかけましょうと言うかもしれません。しかし、私たちは、文字通りボードゲームの前に最初に立ち、サイコロを振り、シナリオをこなす地域担当副社長でいっぱいの部屋にいるのです。なぜそれがメイジャーにとってこのプロセスの重要なステップだったのでしょうか？
デイブ:
ですから、私たちにとっては、そのレベルから始めることが重要でした。いつもそうするわけではありません。おっしゃる通りです。私たちはおそらく、何かを持って店舗に向かい、そこから逆方向に進んでいきます。私たちがこれを別の方法で行いたかったのは、それがいかに大きなことであり、店舗や顧客、チームにどれほどの影響を与えるかを知っていたからです。地域や市場レベルの人たちから始め、彼らから本当にサポートを得て、さまざまなレベルを進むにつれて彼らにツールを与えて、彼らがこの情報をリーダーの何人かがトレーニングを受ける前に共有できるようにすることでした。そして彼らがトレーニングを終えると、彼らの上にサポート層ができ、私たちがこの上に構築したいと思っていた私たちの構造、方法を、引き続き下位に押し進めることができるのです。
そして、そこから徐々に浸透していきました。つまり、地域の人たち、つまりマーケット ディレクターと呼んでいる人たちです。次に、店舗のリーダー全員を次のグループとして選び、最後に立ち上げたグループは、e ラーニング モジュールを持つチーム メンバーでした。でも、それは理にかなったことですよね。なぜなら、私たちはここから始めて、文化や雰囲気を作り、それを徐々に浸透させていくからです。ですから、チーム メンバーに伝わる頃には、彼らはすでにこのことを耳にしているはずです。うまくいけば、リーダーたちは、物事がどのように変化し、顧客とどのように関わっているかを目にしているでしょう。私たちにとって、そのようにすることは理にかなったことでした。ジョシュが言ったように、そのように行うことで、指標や物事が 3 ～ 4 か月という短い期間で、別の方法で行った場合よりも非常に早く変化したため、非常に大きな価値を見出したと思います。
バリー:
はい、同意します。私たちがこの取り組みを進めていく中で、最前線の従業員とより緊密に連携して、あなたの上のリーダーや地域のリーダー全員がこの経験を経験し、それを検証したと言えるようにすることが非常に重要だと思いました。そして、私たちが知っているもう 1 つのことは、彼らのやり取りを見て、修正する必要があるかもしれない点が明らかになったことで、実際にその過程で経験も改善されたということです。ジョシュが質問を持ちかけました。デイブに、この取り組みからどのような結果が得られたかをすぐに聞きたいのですが。しかし、私たちは途中で変更を加え、時にはその場で改善しました。リーダーシップの取り組みとしてこれを検討している他の誰かのために、最初に考えていたほどスムーズに進まなかった、または、もう一度やり直すとしたら、今ならこれについてある程度わかっていると言えるような教訓はありますか。あるいは、最初から最後まで完璧な取り組みで、間違いはまったくなかったのかもしれません。それについてはどう思いますか。
ジョシュ:
それは本当に良い質問です。私はそのように考えたことはありませんでした。まず、デイブが話していることを少し聞いて、地域および市場グループから始めました。正直言って、そのグループで始めるのは緊張しました。まるでパイロット シナリオのようでした。その部屋ではボード ゲームをしたり、競争したり、行ったり来たりして興奮していましたが、電話をチェックしたり電話をかけたりすることもありませんでした。まるで、すごい、彼らは熱中している、という感じでした。そして、2 番目の質問への回答に移りました。つまり、この興奮をどう維持できるかということです。そして、私が違うやり方をするとしたら、興奮を維持するために設定した地域および市場トレーナーとのチェックインのようなもので、トレーニングが大衆にどのように普及しているかという全体的な感覚をさらにチェックし、バランスをとることだと思います。
私たちは、市場のトレーダー全員を本社に集めて、丸一日一緒にセッションをしました。まず、ゲームのシナリオを彼らに理解してもらい、その後、彼らがそのクラスをファシリテートし、リードするためのヒントやツールを提供しました。時間もリソースもなかったのですが、できればやりたかったのですが、グループ内でもう少しチェックとバランスを取ることですよね？フォローアップです。フィードバックをもらった場面が何度かありましたが、いつも同じ50～10人のリーダーが、喜んで共有し、話し合い、これを変えるためのヒントをくれました。これは意味がわかりません。なぜこのように書かれているのか、などです。しかし、デイブ、XNUMX人くらいいたと思います。市場のトレーナーのような人がいましたが、そのうちのXNUMX％からしか連絡がありませんでした。ですから、より多くのフィードバックを得て、より多くのセッションに直接参加して、それぞれのセッションで同じような興奮が起こっているかどうかを聞きたいと思っています。
バリー:
はい、それは素晴らしい指摘です。また、もう 1 つ、ゲーミフィケーションされたトレーニング自体が非常に最高の体験になる可能性があるため、その後に何が続くのかを考える必要があると思います。大規模な組織に展開する際に、これを一貫して継続できますか。その後、何をしますか。これは、私たちが行った他の作業の一部です。つまり、これをどのように維持するかが非常に重要です。ただし、その一部は、実際に影響があるかどうかも重要です。つまり、人々がトレーニング体験をし、楽しい時間を過ごし、楽しんだと言うことは 1 つのことです。彼らがそれを覚えていてくれることを望みますが、おそらく、より長期的な指標、またはよりビジネスに重点を置いた指標を検討していたでしょう。Dave、あなたが検討したことや、実際にそれが私たちにとって変化をもたらしたと感じられる結果について、何かお話しいただけますか。
デイブ:
ええ、会社として見ていた指標がいくつかありました。ビジネスのサービス側のリーダーシップチームとして、最終的にはお客様から寄せられる指標を見ることになるからです。そして、ご存知のように、店舗の全体的な業績はどうだったでしょうか。トレーニングから得た指標がいくつかあると思います。バリー、トレーニングの部分について少し話を戻しましょう。これは、メイジャー、私たちの会社でこれまでで最も多くの参加者と登録者を集めたトレーニングでした。これはとても素晴らしいことでした。なぜなら、再び現場に出て、対面式のトレーニングを受けたいという気持ちがあったからです。しかし、ジョシュが言ったように、彼らは私たちが見たものすべて、電話、話し合いなどすべてにとても熱心に取り組んでいたと思います。そして、私たちが不安に思っていたことを実際に見て、それをしっかりと把握できたのは本当に素晴らしいことだと思います。
ですから、このプログラムにどれだけ多くの人が参加し、どれだけ多くの人が登録したかというトレーニングの部分から、私たちが本当に素晴らしいと思ったことの 1 つはこれです。指標の観点で言うと、店舗の顧客体験の指標が向上しているのがわかります。このプログラムを開始する前と 1 年後、そして現在では、親しみやすさなどの指標スコアが非常に良好で、チーム メンバーのエンゲージメントなど、いくつかの指標が向上しています。お客様に欠けていたもののいくつかは、引き続き向上しています。完璧だと言っているわけではありませんよね。私たちにはチャンスがありますが、ジョシュと私は、これは本当に素晴らしいことだ、と感じたことがあります。店舗によっては、本当に素晴らしい成果を上げています。先ほど述べたように、いくつかの店舗にはチャンスがあります。しかし、過去 1 年半にわたって当社の顧客サービス スコアがどのように向上したかを示す統計の傾向を見るのは本当に素晴らしいことであり、今後もこれを推進していくつもりです。本当に素晴らしいことです。
バリー:
今後の展望は？ 素晴らしい成果が得られましたが、当然のことながら、常に最善を尽くさなければなりません。要求が厳しい顧客に注意を集中しなければなりません。皆さんはホリデー シーズンとその大きな要求に常に対処しなければならないことは知っています。その影響を持続させ、チーム メンバーがこの状況を維持し、継続していくようにするにはどうしたらよいでしょうか？ そのためにどのような計画を立てていますか？
ジョシュ:
持続ツールです。持続、持続、持続。私たちはこのことについてよく話します。さまざまなリーダーとよく話します。年末、ホリデーシーズンの始まりのラッシュが始まる前に、すべてのストア ディレクターを集めて、ストア ディレクター向けのセミナーを 2 回ほど開催しました。顧客体験に関する会話の私たちの部分は、メッセージを継続させることでした。トップが話し続けない限り、メッセージを継続させることはできません。ストア ディレクター、マーケット ディレクター、地域のリーダーが、タスクよりも顧客、店舗で商品を購入する人よりも人間を優先することについて話し合っている限り、それが本当に持続の部分です。私たちはすでにいくつかのツールを手に入れ、メッセージを存続させることができたと思います。そして、私たちの側から見ると、デイブ、私たちがストアに送っているもの、ストアに押し出しているものはほとんどすべてに Truly Human Service のブランドが付いており、これが重要だというメッセージが一貫していると感じています。これを常に念頭に置き、最優先に考えなければなりません。そうすれば、店舗は繁忙期にこのことを思い出すだけで済み、店舗リーダーは商品を棚に並べるという目の前の仕事に集中しすぎず、自らもペースを落としてチームや顧客と交流できるようになります。
デイブ:
そうです、ジョシュ。それに付け加えると、あなたが言ったように、私たちは店長たちと話をしましたよね？私たちはいくつかのことを共有しました。これをどうやって維持するのでしょうか？トレーニングを早くやめてしまったからといって 2024 残りの従業員をこの危機から救うために、私たちはこの一年を通して、リーダーたちが店舗を歩き回り、サービスコンポーネントに気を配る際に、このことを常に念頭に置いておくよう、多くのことを行いました。顧客をサポートするチームはいますか？彼らはきちんと挨拶していますか？もしそうでない場合、どうやって会話を続けるのですか？四半期ごとのミーティングでいくつかの資料を送りますよね？会話をしましょう。私たちが取り組んだことの2.0つは、この危機を乗り越えながら、どのように顧客を歓迎し、気遣い、感謝し続けるかということでした。ですから、この危機は消え去っていません。私たちは引き続き強化しています。そしてもちろん、バリー、ご存知のとおり、私たちはこのコースのXNUMXバージョンをここで実施する予定です。 2025 実際のシナリオやリーダーシップツールキットなどを使って、これらのツールをもっと活用し、これらのことを継続して実行していく方法について考えます。ここ数週間、ジョシュと私が聞いたのは、私たちがここで立ち上げるツールとその使い方について、非常に興奮しているという話でした。彼らはまだ何かを続けたいという意欲があると思います。彼らはもっと多くのことを求めており、私たちはもっと多くのことを提供します。ですから、私たちは休暇中にパイプラインで何が出てくるか楽しみにしています。そして、本当に 2025 この持続性を継続するため。
バリー:
そうですね、真に人間的なリーダーになるということは、クラスに行って学んだり、いくつかのテクニックを習得して試して、その後日常業務に戻るようなものではない、という考え方を本当に強化すると思います。それは、自分の在り方、振る舞い方、チームとの関わり方として、自分がコミットするものです。ですから、お二人は、もう 10 年近く、真に人間的なリーダーシップの道を歩み、最終的には真に人間的なサービスの道へと発展させてきた会社の一員です。今日は、リーダーとして、マイヤーのリーダーとして、真に人間的なリーダーシップにコミットしている会社のリーダーとして、それが何を意味しているかについて、お二人に簡単にお話しいただいて、終わりにしたいと思います。今日のリーダーであるあなた方について考えてみます。それはあなたにとって何を意味しますか？ どのように現れるかについて、それは何を意味しますか？ あなたにとって、そのことの何が重要ですか？ ジョシュ、その質問から始めましょう。
ジョシュ・バーバー
確かに、多くの例を挙げて説明する必要があります。マイヤーの文化の例を見てみると、今日すでに議論した Truly Human Service と同様に、トップから開始しました。そして、それが徐々に浸透し、地域や市場のリーダーから興奮と関心が寄せられました。そして、店舗に浸透していくと、非常にうまく機能し、スムーズに進みました。私にとっても同じ考え方です。シニアリーダーや私の直属の上司が Truly Human の視点や会話を持っている例を見て、それが今では私にとってわかりやすい例になっています。そして、それはトップから始まるので、私たちの幹部リーダーがすでにそのように行動し、人々と交流しているのがわかります。幹部チームはどの店舗でもゆっくりと動き、チームメンバーに話しかけ、挨拶をします。そして、顧客とも話すようにします。彼らの肩書きや、着ているスーツの品質や価格などは関係ありません。彼らはそれでもゆっくりと動き、人間的な交流、人間的な会話をするでしょう。私はそれを素晴らしい例として捉え、まさにこう思うのです。そうだ、私はここが仕事を続けたい場所であり、これをやり続けたいのです。そして、私自身もそれを実践していきたいのです。
バリー：
ところで、デイブ、あなたはどうですか？
デイブ：
そうですね、バリー、私もいくつか思うことがあります。この旅に参加できて本当に良かったと思います。数年前に始めたときは、チームほどこの部分に関与するとは思っていませんでしたが、実際に見ることができて本当に良かったです。ジョシュが言ったように、これがサービスの部分で語られるだけではないのを見るのも素晴らしいことです。彼は、上級管理職がこのことを共有し、実行していることに言及しましたが、プログラムを展開している企業パートナーからも、これを耳にします。私たちは、これを真に人間的なサービスの側面で実行していることを確認しなければならない、と言っているのを聞いたことがあります。マーチャンダイジングの観点からは、そんなことは聞かないと思うのはちょっとおかしいですね。しかし、何かを展開しているときに、顧客にとって何が最善か、私たちにできることは何か、といったことを常に念頭に置いていると聞いています。
ですから、この道のりを見るために、私はここ 10 年間のほとんどを、このプロジェクトと Truly Human Service でのリーダーシップの道のりで過ごしてきましたが、私の側から見ても、チームとどのように仕事をすればよいのでしょうか。おっしゃるとおり、私は単なるマネージャーではありません。また、チームに必要なものがすべて揃っているか、社内でチームに気を配っているかどうかも確認しています。ワーク ライフ バランスはうまく取れていますか。役割の中でチームを満足させるために必要なツールはすべて揃っていますか。隔週でそのような会話や個別面談を行っています。調子はどうですか。何かお手伝いできることはありますか。必要なものはありますか。そういうことはあります。今ではそれが私たちの自然な文化の一部になっていると思います。10 年以上前には見られなかったことかもしれませんね。
我々にとって、以前のリーダーたちがこれを共有し、彼らから学び、店舗でチームを率いる姿を見るのはとても素晴らしいことです。そして、ジョシュの発言にもう 1 つ付け加えると、店舗でシニア リーダーがチーム メンバーを表彰するのを見るのはとても素晴らしいことです。これについては触れていなかったと思いますが、私たちには表彰プログラムがあり、店舗で期待以上の働きをした人を、店舗内、地域社会内、仕事内を問わず、シニア リーダーや店舗のシニア リーダーから表彰し、その表彰がチームに喜びをもたらすのを見ることができるのです。この表彰コインを受け取るのは誇らしい瞬間です。そして、それは我々が見てきたものの中でも本当に素晴らしいものでした。ですから、私にとっては楽しい旅でしたし、私たちがこれを実践し、現場でそれを共有し続けることは本当にエキサイティングです。
バリー:
さて、最後に、今日はお二人が私たちと多くのことを共有してくれたことに感謝したいと思います。私は、お二人がいかに素晴らしいリーダーであるか、そしてメイジャーに何をもたらしているかを直接見てきました。メイジャーのような組織が、リーダーシップに対する真に人間的なアプローチに取り組んでおり、それが単に人に関することではなく、ビジネスに関することでもあることを実際に示し、人に関するものであるからこそビジネスが重要であることを示せるのは、本当に感銘的です。そして、そこには好循環があります。今日、その内部事情を共有してくださったことに本当に感謝しています。メイジャーのような先駆者が次にどこへ向かうのか、楽しみにしています。本日はご参加いただき、ありがとうございました。