ポッドキャスト: BW最高人事責任者によるグローバルレベルでの文化の拡大 Rhonda Spencer

バリー・ウェーミラーの最高人事責任者、 Rhonda Spencer, 最近、セントルイスビジネスジャーナルで認められました 彼らの中で 2025 人事におけるイノベーションに対するHRアワード。これは、ロンダのリーダーシップだけでなく、BWグローバル人事チームの功績、そして世界中の社員全員が自分の存在意義を感じられるよう尽力して​​きたことに対する、長年の功績として認められたものです。

ロンダは、バリー・ウェーミラーのリーダーシップ指針策定以前から在籍し、その策定において主要な発言者の一人でした。彼女は当社初代最高人事責任者であり、当社の価値観を守り、組織の隅々まで光が届くようにすることが彼女の主な責務です。

最近、ロンダは私たちのパートナーの一人であるマイク・バデンとのウェビナーディスカッションに参加しました。 Chapman＆Co。LeadershipInstituteバリー・ウェーミラーのコンサルティング部門である当社は、組織がビジネスと従業員の卓越した能力を発揮できるよう支援することに特化しています。組織がリーダーを発掘し、育成し、必要な能力を身につけられるよう支援することで、これを実現します。

このポッドキャストでは、その議論を編集したバージョンをお届けします。マイクとロンダが、真に人間的なリーダーシップ文化をグローバルに展開することの意味について議論する、興味深い対談です。彼らは、それを実現するために私たちが開発したプロセスとシステムについて語っており、皆さんの組織にも応用できる多くの洞察が詰まっています。

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成績証明書（トランスクリプト）

マイク・バデン: 簡単に自己紹介をさせていただきます。私は南アフリカを拠点とし、グローバルに活動するChapman and Co. Leadershipのリーダーです。Chapman and Co. Leadershipに惹かれた理由の一つは、私たちがBarry-Wehmillerの子会社であり、その理念が私と非常に一致していること、そしてリーダーシップを通してより刺激的な職場環境を創造するという使命感を持っていることです。もう一つ、このビジネスに惹かれた理由は、私たちがクライアント組織に提供し、共有しているサービスが理論的なものではないということです。私たちは、奇抜なアイデアを思いついたコンサルタント集団ではなく、実際の実践と実際に起こったことに基づいています。そして、その実際の事例はBarry-Wehmillerで実際に起こっており、今日はロンダと一緒にそのことについてもう少し詳しくお話しできることをとても楽しみにしています。ロンダはBarry-Wehmillerの最高人事責任者です。彼女は1991年に機械エンジニアとして当社に入社しました。私たちのルーツやキャリアが、セールスリーダー、1999年にセールス担当副社長、そして2014年に最高人事責任者へと進化していく様子は興味深いものです。ロンダは28カ国で文化、人材開発、人事の統合に注力してきました。そして現在、彼女はグローバルチームを率いて、人々の生活への関わり方を測定し、あらゆるレベルのリーダーを育成し、グループが成長を続け、その原動力となる他の企業を着実に買収し続ける中で、思いやりとパフォーマンスの調和を保つという当社の目的を達成できるよう尽力して​​います。それでは、ロンダ、今日私たちが参加するにあたり、まずはあなたについて少しお話しいただければと思います。それが、あなたにとって個人的にも職業的にも、この仕事に深い意義を与えている理由だと思います。 

Rhonda Spencer面白いですね。34年間も組織にいれば、文字通りその組織で成長してきたことになります。つまり、私はバリー・ウェーミラーの経験の産物です。ですから、私がここに入社した時は、そこそこ働きやすい場所でした。いわゆる「仕事も遊びも全力」の組織でした。エンジニア営業として私がそうであったように、誰もが組織の中で成長し、その後、他の機会も訪れました。そして、決して意図的に成長を求めた組織ではありませんでした。私がいつも社員に言っているように、頭脳と脈動と野心があれば、必ずしもその順番でなくても、昇進できる、という感じでした。ですから、私にとって真の情熱は、これまでの道のりで得た発見を、組織の成長に合わせて再現可能、拡張可能、そして拡大可能なものにしていくことです。同時に、ビジネスが人々の生活にもたらす影響について、他の組織にインスピレーションを与えたいと考えています。なぜなら、それは私たちがビジネスとして理解を深め、変革を遂げ、人々に与えた影響を見守る中で、一人ひとりのストーリーや彼らの経験を通して発見してきたことだからです。これは私にとって非常に個人的な経験です。ですから、私はここでの時間を古き良き時代に戻したくありません。50年後の人々に、私たちが何を掲げていたのか理解してもらいたいのです。人々への約束を果たすことは、日々の挑戦です。そのためには、規律とシステム、そして組織構造が必要です。まさに今、私たちはまさにその状況にあります。私たちが信じていること、そして経験してきたことを、組織全体の人々にとって現実のものとして、スケールアップしていくという、エネルギーと挑戦に注力しているのです。 

マイク：ええ、もちろんです。私が特に印象に残っているのは、価値観や文化は、リーダーシップの過去と現在の価値観、信念、行動を反映しているという点です。そして、その文化がリーダーに深く根付いていることが多いのです。現在、私たちのビジネスでは様々な形でリーダーシップの交代期を迎えています。ですから、バリー・ウェイミラーの長期的なスケールと、この文化を会社に根付かせることについて、あなたの考えをぜひお聞かせください。これまでのリーダーシップ、そして将来的にはあなた自身のリーダーシップを超えて、この文化が生き続けるようにするために、あなたがこれまで考えてきたこと、あるいは実践してきたことは何でしょうか？ 

ロンダ：ええ。 さて、バリー・ウェイミラーの話を知らない人のために、その話はEverybody Mattersに書かれていました。 そして、私たちは実はその本の10周年記念版を出版しようとしています。『Everybody Matters』の10周年記念版がこの秋に出版される予定です。 しかし、バリー・ウェーミラーは、約 20 年前に始まったリーダーシップの移行を経験しました。その移行において、CEO のボブ・チャップマンが一種の啓示と考える一連の出来事、つまり彼の心に浮かんだ出来事を通して、組織内のすべての人が尊厳と敬意を持って扱われるに値することを認識しました。彼がそのことに気づいたきっかけは、結婚式で友人が美しい娘をバージンロードでエスコートするのを見ていたとき、バージンロードの一番上まで来たとき、司祭が「誰がこの若い女性を結婚させるんだ？」と言ったことです。 そして花嫁の父親は、彼女の母親と私はそうすると言いました。 そしてボブは、自分が考えていたのはそういうことではないと言いました。 彼はこう考えている。「いいか、若者よ、我々はこの若い女性がこの世でなるべきすべてに成長するように育てるためにできる限りのことをしてきた、そしてここからは君に任せているのだ。」 そして彼は、私たちの組織にやってくるすべての人が同じように扱われ、その人にとって大切な人が私たちの前に立ち、彼らを私たちの玄関先に連れてきて、「この人がこの世でなるべき姿になれるよう、ここからはあなたが手伝ってくれると信じています」と言ったらどうなるだろうと言いました。これが、すべての人が誰かの大切な子供として、尊厳と敬意を持って扱われるに値するという、私たちの組織に対する考え方を形作ったのです。 そして私たちは、リーダーシップとビジネスについての人々の考え方を変えるための 20 年間の旅を始めました。それはまったく異なるものだったからです。 そして、当時のリーダーシップチームは、そのような指導をするために雇われたわけではなく、まさに地道なアプローチでした。 私たちはそれを「飢えた人々に食料を」と呼び、変化に抵抗する人々ではなく、変化に対して最も受容的な人々のところへ行き、新しい学習や新しい学習システム、人と人との触れ合いなど、さまざまなことを通じて変化を推進しようとしましたが、私たちはそうしませんでした。 最初のスライドで示したように、このシステムは今日の Barry-Wehmiller の規模に合わせて構築されたものではありません。Barry-Wehmiller はグローバルな組織です。 それはグローバルになるように構築されたものではありません。 それは、現在 14,000 人の人々に対応する規模で構築されたわけではなく、すべてのコミュニケーションを 12 または 13 の言語で配信していますよね? つまり、そのために作られたものではないのです。 あなたがおっしゃったように、私たちは常に収益の成長と株価の成長によって成功を測ってきました。 つまり、私たちは自分たちが本当に健康だと思っていたのです。 思いがけず、ボブ・チャップマンの息子カイルが私たちのビジネスに携わることになりました。 約 12 年前、私たちは BW Forsyth Partners を設立しました。これは、当初は Barry-Wehmiller とは独立した投資部門でした。 そして、約 5 年前、カイルはビジネスにさらに熱心に取り組み始めました。 私たちは、ボブが後継者のいない自分のために仕事を築いたことに気づきました。 ボブは40年間もこの組織のCEOを務めており、職務の設計上、誰かが来て彼の後を継ぐことは不可能でした。 そこでボブは、リーダーシップの基盤を広げるために、より多くの人々を招待し始めました。 Kyle Chapman彼はフォーサイス・パートナーズを経営していました。その立場で、カイルは私たちに異議を唱える機会を与えてくれました。つまり、私たちの業績測定方法は素晴らしいのですが、もし会社を生体測定でスクリーニングすれば、私たちが考えていたほど健全ではないかもしれない、と。そこで、私たちは業績を様々な方法で測定し、組織として次のレベルの業績を目指すという挑戦を始めました。すると、当時の社長の一人が私にこう言いました。「なるほど、振り子は人へと振り過ぎているようだ。業績へと振り戻す必要がある」。私は「いや、それは全く違う、そうではない。業績と人のバランス、つまりどちらかを犠牲にする、つまりゼロサムゲームではなく、人と業績の調和だ」と思いました。これはボブの共著者であるラジ・シソディア氏が私に教えてくれた考えです。パフォーマンスにおいて、人々は正しく行動すれば互いの力を高め合う、という考え方です。勝利を収めるチームの一員であることを自覚している時に、人々は最も充実感を得られることが分かっています。彼らは自分がチームにどのように貢献しているかを理解しています。そして、その役割が認められ、評価されていると感じ、チームの一員として成長できると感じています。つまり、うまくパフォーマンスを発揮すれば、人々は最も充実感を得られるのです。つまり、私たちが今日目指すのは、以前は暗黙のうちに認識されていたことを、一人ひとりがより明確に理解できるように支援することです。つまり、私たちはすべての人が他者を思いやり、優れたパフォーマンスを発揮することを期待しているのです。そして、それを実現するためのプロセスとシステムを構築するのです。あなたがおっしゃったように、私たちの文化は行動そのものなのです。では、私たちが築き上げてきたこの歴史ある文化にふさわしい生き方をするために、人々は日々何をすべきかを理解しているのでしょうか？マイク、これがあなたの質問への長い答えです。 

マイク：ええ、素晴らしいですね。そして、この問題がどこから来たのか、その根源を皆で理解したいと思っています。ボブは、私たちの世界における尊厳の貧困について、そして長い間、振り子が逆方向に振れていたという認識について語っています。それは、株主の利益拡大と、経営陣やリーダーを株主の利益と一致させることばかりが重視されていたということです。この振り子の振れについて、後ほどあなたともう少し詳しくお話ししたいと思います。なぜなら、それはまさに私が実務で遭遇する問題だからです。先ほどおっしゃったように、誰もこんなことに賛成したわけではありません。かなり根底から始まったのです。今日のビジネス環境を考えると、リーダーシップの役割をどのように捉えますか？ 

ロンダ：私たちは、人々の人生にどのように関わるかで成功を測る組織になるという約束をしています。つまり、リーダーとして行うすべての決定は、チームメンバー、その家族、地域社会、そして最終的にはお客様や株主に与える影響を考慮に入れるということです。そして、その考えに合致する正しい決定は必ず存在します。それは、常に親切でいられる、あるいは困難なことが全くないという意味ではありません。バリー・ウェーミラーの株主やステークホルダー全体にとって良い決定を下せるということです。ですから、リーダーにとって、これはやりがいのある役割だと思います。まさにリーダーの役割です。最前線のリーダーが、実は社員の文化を形作っていることを私たちは知っています。私たちは何を言っても構いませんが、最前線のリーダーが社員をどのように扱うかが、その社員の文化です。そして、シニアレベルのリーダーにまで上り詰めると、彼らが下す戦略的決定や策定する戦略は、社員にとっての安心感、つまり「明日の仕事があるだろうか？」という安心感を生み出します。彼らは、最前線のリーダーたちが実際に成功を収められるような条件を整える方針を採用します。ですから、私たちは常にリーダーシップとは偉大な責任であると言っています。バリー・ウェーミラーのリーダーたちについて考えると、私たちはGEやレックスノードといった高業績企業から素晴らしいリーダーを何人か採用してきました。彼らはバリー・ウェーミラーの企業文化に惹かれています。なぜなら、彼らは以前の組織でやってきたような残酷な行為はしたくないからです。私は彼らに、これまで学んだ素晴らしい戦略をすべて取り入れ、それを私たちの文化のガードレールの中で適用するように言っています。株価を上げるために人員削減をするといった、ありきたりの手段は使いません。そのような手段は使いません。人々の長期的な未来を築くためには、より懸命に働き、より賢くならなければなりません。しかし、四半期ごとのレポートに左右されるわけではないというのは、少し贅沢なことでもあります。 

マイク：特に心に響いたのは、リーダーは、先ほどおっしゃったような意義のある仕事を人々が経験できる環境を作らなければならないという点です。ほとんどの人は、ただ出勤して良い一日を過ごし、それが意義深く、自分が評価されていると感じたいのです。しかし、どうすれば彼らを支える適切な環境と適切なプロセスをどのように作り出せるのでしょうか。これは非常に重要だと思います。この点と今日のリーダーシップの役割について考えるにあたり、もう少し原点に立ち返ってお話を伺いたいと思います。ボブが経験した決定的な瞬間についてお話しいただきました。ボブには他にもいくつか経験があったと存じますが、あの決定的な瞬間は、誰かの大切な子供を自分の管理責任に託されたことに気づいた瞬間でした。この瞬間、そしてそこから将来に向けて必要なリーダーシップについて考え始めたわけですが、当時の影響力の初期の兆候として、今でも覚えているものはありますか？ 

ロンダ：私自身の経験、そして多くのリーダーの経験から言えるのは、リーダーシップには別の方法があることに気づいた時、とても自由になれるということです。私たちの初期のクラスで、人々が人々の話を聞き、思いやり、そして様々な方法で難しい会話をする方法を学んだ時のことを思い出します。それはとても自由になれるのです。なぜなら、私たちは人々にこう接すべきだと分かっているし、ほとんどの人は日常生活の中でそう接しているからです。そして、ビジネスの世界、特に製造業、特に組立や機械加工の現場では、ドアを開けた瞬間に、人々の話し方や階層構造が違っていると感じていた時期がありました。そのため、私は何度も涙を流したのを覚えています。私が人事部に転向したきっかけの一つは、ボブ・チャップマンと共に営業改革に取り組んだ時のことでした。私たちは集中型の営業モデルから分散型の営業モデルへと移行しつつありましたが、集中型営業の長所を維持するための行動を人々に促すにはどうすれば良いのかを模索していました。コミュニケーション・リーダーシップ・インセンティブ・プログラムを立ち上げるにあたり、私は「もし不正行為をしないという前提で、ガードレールを設けよう」と言いました。すると彼は、「もしかしたら不正行為をするかもしれない。その場合は、あなたがおっしゃったようなことをいくつか実行しなければならないかもしれない。でも、とりあえず誰もルールを破らないという前提で、どうなるか見てみましょう」と言いました。だからこそ、自分のキャリアにおけるターニングポイントとなる出来事について考えてみるのです。日々、人々の最善を尽くし、誰もがベストを尽くそうとしている、誰もが良い仕事をしたいと思っていて、誰もズルをしない、そう信じて疑わないというのは、とても自由な気持ちになります。そして、リーダーとして、多くのリーダーシップチームが経験したような瞬間について考えてみるのです。「私は自分の重荷をすべて降ろし、彼らが本来あるべき姿になれるような環境を作るために最善を尽くす」と言えば、とても自由な気持ちになります。 

マイク：その通りです。そして、私にとって印象深いのは、やり方を変える必要があるというよりも、私たちの考え方や前提が揺らぎ、私たちの在り方や接し方を改めて考え直さなければならないということです。2、3人がプロセスに従わなかったからといって、私たちはしばしばルールやガードレールを設けてしまいます。しかし、勇気を出してその問題に対処するのではなく、全員に包括的なルールを押し付け、その後、その前提を改めて問いただすことは決してありませんでした。あなたの考え方や会社のアプローチは、この数年間でどのように変化してきたのでしょうか？ 

ロンダ：私が話したことの一つ、「人とパフォーマンスの調和」という概念についてですが、リーダーシップとビジネスに対する人々の考え方を変えようと懸命に努力していました。私たちはパフォーマンスを期待していましたが、リーダーが両方を同時に行う方法を理解できるように支援していませんでした。そこで、現在「人とパフォーマンスの調和」に焦点を当てている中で、リーダーが両方を同時に行うべき方法をより明確にしています。ですから、時間をかけて、おっしゃる通り、ボブが「啓示」と呼ぶ多くのアイデア、つまり私たちの活動の一部を形作るアイデアを思いつきました。そして、人々を集め、安全や顧客サービスなど、様々なビジョンについて話し合いました。つまり、何層にも重なる文化的伝承があったのです。もしあなたがこの組織に加わったとしたら、そしておそらく私よりもずっと新人であれば、そのような経験をするでしょう。その全てを吸収し、「さて、私は何をすべきか？」と考えるのは少し難しかったでしょう。そこで私たちは、そこから一歩踏み出し、チームメンバーとリーダーの期待とコミットメントを簡潔にまとめました。それは、他者への期待とパフォーマンスの調和を保ち、他者を大切にし、卓越したパフォーマンスを発揮するなら、必ずそうなるという考え方です。そして、これが私たちの人材育成プログラム、学習プログラム、そしてパフォーマンス評価の基盤となっています。まずは、 Kyle Chapmanのリーダーシップでは、自分の行動、目標、そしてそれをどのように達成し、リーダーシップの期待に応えているかが評価されます。カイルが説明やリーダーシップへのコミットメントを確認し、フィードバックを促してくれたことは素晴らしい経験でした。彼が私に与えてくれたフィードバックは、彼自身では決して得られなかったであろうフィードバックだと100%確信しています。私にとってこれは、人々を思いやり、卓越したパフォーマンスを発揮する優れたリーダーシップの姿を、拡張可能で、より鮮明に人々に理解してもらえるような、進化と言えるでしょう。 

マイク：つまり、そこから私が感じるのは、優れたチームメンバーとはどのような存在なのか、どのように行動するのか、そして優れたリーダーとはどのような存在なのかを明確に表現することに、非常に意識的になっているということです。今お話しいただいた中で、私にとってさらに励みになったのは、チャップマン・アンド・カンパニー社には「私たちにできることは私たちにしよう」というフレーズがあり、リーダーである皆さんもまさにそのフレーズで私たちにやっているということです。組織がパフォーマンス、マネジメント、そして成長に向けた対話の道のりについて考えるのを支援する中で、私はよくこのフレーズに直面します。経営陣と話をしても、彼らはそれを全くやらず、「他の人に伝えるべき対話を一度もしたことがない」と言うことがよくあります。フィードバックを受ける中で、その経験はあなたにとってどのようなものでしたか？そして、それはあなた自身のリーダーシップにどのように役立ちましたか？ 

ロンダ：そうですね、嬉しいのは、ここでの30年目は、他のどの年よりも多くのことを学んだということです。考えてみれば、私は退屈にとても弱いんです。だから、どうやって34年間も同じ会社にいられるのか、と不思議に思うでしょう。でも、それは私にとって学びの糧になりました。自分のスタイルについてのフィードバック、特に全く新しいリーダーシップチームの中でそのスタイルがどのように機能するかについて、フィードバックを得ることができました。何がうまくいって、何がうまくいかないか。私にとって、これは貴重な経験でした。リーダーシップチームにとっても、適切な会話をする上で貴重な経験でしたし、表彰のきっかけにもなりました。ですから、こうした取り組みは表彰プログラムにも活かしています。つまり、私たちがもっとやりたいと思うことを、積極的に発信していきたいということです。これが、私たちの表彰プログラムと同僚同士の表彰の基盤です。そして、私たちはプログラムを立ち上げました。私たちの目標は、最初のXNUMX年間でXNUMX件の表彰を獲得することでした。そして、組織全体、そして世界中の人々、製造部門、製造部門から営業部門、そして営業部門から製造部門へと、ピアツーピアの表彰を組織全体で展開し、初年度でその目標をほぼ達成しました。こうしたコミットメントこそが、私たちの基盤となっています。つまり、組織文化のあり方という点において、これは組織内に息づいていると言えるでしょう。 

マイク：そうですね。フィードバックというと、難しいフィードバックをするのは難しい、とよく考えてしまいます。でも、どうすれば、もっと欲しいものについてポジティブなフィードバックを、これらのツールを使って提供できるのでしょうか？でも、私が感銘を受けたのは、あなた自身の考え方です。私たちはまだ到達点に達しておらず、常に成長し続けており、リーダーとしてより良くなるためにフィードバックを得ることができる、という考え方です。私たちが生き、働く現代社会では、チームメンバーがリーダーとして私たちに期待するものは常に変化しています。私たちも進化し、同時に限界に挑戦しなければなりません。そうでなければ、チームメンバーの成長に歯止めがかかってしまいます。本当に感銘を受けました。コミットメントについて少しお話しいただきましたが、その中で、あなたが成功に導いたことの一つはスケーリングです。現在12,000カ国以上、そして複数の大陸にまたがるチームメンバーを抱え、28万XNUMX人以上の従業員を抱える規模をどのように拡大してきたのか、もう少し詳しくお聞きしたいです。一貫性がありながらも状況に応じたリーダーと文化を構築するにはどうすればよいでしょうか? 

ロンダ：それはおそらく私たちがまだ鍛えている部分でしょう。私たちは最高クラスの人事システムを有しており、システムを通じて物事を展開しています。先ほども申し上げましたが、ルールを設けて不正行為を捕まえようとするのではなく、規律と組織体制が必要だと認識しています。そして、今日の世界ではデータも不可欠です。従業員を組織の最前線に立たせたいのであれば、人事データを組織の最前線に置かなければなりません。リーダーには、特に困難な新しいことを要求する際には、自分がやろうとしていることをきちんと実行するためのリマインダーが必要です。そのため、誰がその指示をきちんと実行し、従業員が持つべき対話の機会を提供しているかを確認できるグローバルシステムによって、この体制が支えられています。文化への配慮という点では、私たちにとって成長と言えるでしょう。私たちはまだ初期段階にあるインクルージョン・イニシアチブを持っており、その大きな部分は文化理解です。私たちが常に抱えてきた課題の一つは、認識に対する私たちのアプローチでさえ、人々が「ああ、ここではうまくいかないと思う」と言うことです。それは、新しいことや変わったことに対する抵抗感からくるものなので、それを理解する必要があるのです。それとも、私たちが文化的に鈍感なのでしょうか？ウィスコンシンではうまくいかないだろうとも言われていましたが、実際にはうまくいったのです。ですから、何が現実で何が変化に対する自然な抵抗なのかを見極めるのは、微妙なバランス感覚です。そして、苦労して学ぶ教訓もあります。ですから、私たちは今、一つの組織文化を持つことと、私たちが拠点を置く多くの場所の独自性を受け入れることの間の適切なバランスを見つける旅の途中にいるのです。  

マイク：そうですね。重要な点を突いていると思います。私たちはどれほど変化に抵抗しているのか、疑問に思います。そして、私たちは文化的に大きく異なるという幻想を抱きがちです。世界中で、私たちは同じ質問をしますが、実際には同じ答えが返ってきます。文化とリーダーシップについて話す時、特に私が世界中で価値観について行ってきた仕事でよく気づくのは、私たちの信念体系は私たちを分断するかもしれませんが、私たちの価値観こそが最終的に私たちを結びつけるものだということです。なぜなら、私たちは皆、世界のどこにいても、人生でほぼ同じものを望んでいるからです。ええ、文脈への敏感さは、時に考え過ぎで、現実的ではないかもしれません。もし私たちがその点を打破し、共通点を見つけることができれば、インクルージョンの取り組みは真に実現し始めるでしょう。私がこの仕事を始めた25年ほど前、もしかしたら30年ほど前、あなたと同じくらいの時期に、私は文化の必要性を強く訴えました。そして、それが収益にどう影響するかを示す必要があったのです。そして今日、それが果たす役割がありました。私たちはそうする必要はありません。ボブは基調講演で皆が頷くようなことを言うでしょう。これは非常に理にかなっています。大きな問題は、どのようにするかということです。この電話会議では、人とパフォーマンスの調和という概念について既に多くのことをお話しいただきましたが、どのように調和を保っているのか、ぜひお聞かせください。特に人生においては、振り子のように揺れ動き、人に焦点を当てすぎるとパフォーマンスが鈍化すると主張するリーダーがいます。リーダーとして、どのようにその問題に対処しているのでしょうか？そしてXNUMXつ目は、どのように調和を保っているのでしょうか？ 

ロンダ：ええ、まさに今、まさに模索している段階だと思います。以前、サウスウエスト航空の方とパネルディスカッションに参加したのですが、彼女は「物語性のある文化は特権意識を生み出す可能性がある」と言っていました。そのため、文化を一種の言い訳のように使って「そんなことはするべきじゃない、そんなことはするべきじゃない」と言い張る人がいます。先ほど、変化に対する自然な抵抗などについて話しました。つまり、私たちは今、どうすれば人材とパフォーマンスを調和させられるのか、そしてそれがどのようなものなのか、そして難しい決断をどう乗り越えていくのかを模索している最中なのです。まさに今、まさに模索している最中なのです。リーダーたちに、非常に必要とされている特定のスキルを身につけさせる取り組みを進めています。先ほど、難しいフィードバックを与えることと、評価することのどちらが良いかという話がありましたが、私たちは難しいフィードバックを与えるのがあまり得意ではないですよね？リーダーたちは自分が成果を出したと思っていると思いますが、人事組織において事態が深刻化すると、リーダーが意図したことを従業員が受け取っていないという状況に陥ります。ブレネ・ブラウン氏が言うように、明確で親切な対応が重要です。つまり、私たちは明確ではないということです。だからこそ、リーダーはもっと上手くやらなければなりません。しかし、怒りや不満を抱えて会話に臨むと、本来言いたかったことをごまかしてしまうのです。ですから、私たちはそういった点を改善できると考えています。他にも、意思決定ツールがあります。私たちは、組織に問題解決と意思決定のより深い部分を組み込むことができるかどうかに、本当に力を入れています。ですから、組織が真に成果を上げられる状態を望むなら、組織の仕組みや、自分たちの行動が上流・下流の人々にどのような影響を与えるかについて十分な情報を持つ人材が必要です。そして、意思決定を行い、問題を解決するためのスキルと勇気も必要です。これは私たちが育成しているもう一つの重要なスキルです。特に、電話会議の前に少しお話ししたように、ヒーローマインドセット、そして問題が起こらないような組織を構築する規律とは対照的に、英雄的に問題を解決したことで何度も表彰された数人の人材といった、私たちが抱えているギャップがあります。これらは、私たちが、そして私たちのリーダーシップチームが認識している、私たちのギャップです。もう一つは、人々に責任を持たせることです。では、人々を励まし、成長させたい環境において、責任感を持つことはどのようなことでしょうか？その一つとして、責任感の確保が挙げられます。人々は自分に何が期待されているかを理解しているでしょうか？そして、それぞれの役割において責任を持ち続けるために、適切なリーダーシップとの繋がりを持っているでしょうか？これらは、私たちが育成すべきスキル、組織全体の人々に育成すべき強みだと考えています。  

マイク：では、リーダーが抱える限界や課題を認識した上で、そうしたスキルの構築をどのようにお考えですか? 

ロンダ：幸運なことに、私たちは「学習組織」という強力な学習組織を持っています。 BWUそうです。また、チャップマン・アンド・カンパニーだけでなく、ビジネス、MBA、教育といった分野でも多くの活動を行っています。ですから、そこから得られるものもあれば、チャップマン・アンド・カンパニーとの慈善活動やバリー・ウェーミラー社内で開発できるコンテンツを共有しているものもあります。 BWU コンテンツを提供していきます。重要なトピックについて週に数回ウェビナーを開催し、経営幹部が希望するチームメンバーにコンテンツを提供しています。つまり、私たちにとっては、堅牢な学習システムを通じて多くのことを学ぶことになります。もう一つの取り組みは、70/20/10モデルの学習です。これは、学習の70%は実際に経験から得られるものです。つまり、20%はコーチングや他者との経験から得られ、学習から得られるのはわずか10%です。多くの企業や私たち自身も、これまで学習の価値を過大評価してきたように思います。そこで私たちは、人材を集めて70/20/10モデルを一緒に体験してもらうコホートを開発しました。これは「Realize」と呼ばれています。彼らは、大きな影響を与えるであろう主要な戦略プロジェクトに取り組んでいます。そして、ほとんどのプロジェクトは組織に数百万ドルの影響を与えるものであり、コーチがつき、私や社長を含む経営幹部との交流も生まれています。 Kyle Chapmanそして、経験を通して学びを深めていきます。これが、人材育成を加速させる最も強力な方法の一つだと私たちは考えています。彼らは数年にわたるプロジェクトに携わり、組織に大きな影響を与えると同時に、上級管理職との交流や、プロジェクトの構造化、プレゼンテーション、そして完了までの推進に役立つ多くの学びの機会を得ます。そして、組織について多くのことを学び、そして、共に経験を積んできた組織内の同僚約25人からなるコホートグループを形成します。つまり、これが現在私たちが注目している、人材育成を迅速に加速させる方法の一つなのです。 

マイク：ええ、私たちの開発リーダーシップチームでは、よくこう言います。「人が教室に入ってくると、まるで本物の教室にいるみたいだ」と。それでは、ほんの少しのスキルやマインドセット、そして実際に行動するためのツールしか与えられないのです。ですから、私たちが人々に実践的な学びを提供し、同時に貢献できるよう考えていると聞いて、本当に励みになります。本当に励みになります。それから、私たちが規模を拡大してきたもう一つの方法は、買収です。私たちは、買収を「採用」と呼んでいますが、これは長期的に採用するという意味です。電話会議の冒頭で、それがどれほど難しいかお話ししました。今朝、コーチングでリーダーと話をしていたのですが、その会社は4年前に買収されたもので、彼らはまだその移行、企業文化、そして企業への適合に苦慮しており、私たちがどのように乗り越えているのか、お聞きしたいです。買収した新しいリーダーをオンボーディングする際、最初にどのような会話をされるのか、ぜひお聞かせください。 

ロンダ：そうですね、多くの会話はそれよりずっと前に行われていると思います。買収モデルの歴史とバリー・ウェーミラーの初期の頃を振り返ると、ボブのモデルは経営難の企業を買収することでした。バリー・ウェーミラーは非常に辛い時期を経験し、そこから抜け出した後、買収によって最も価値を付加できるのは苦境に立たされている企業だと考えていました。当時、そのような企業を買収したいと考える企業は他に誰もいませんでした。ですから、私たちは多くの場合、そしてこれは今も変わりませんが、企業のオーナーである家族と長期的な関係を築くことを目指していました。そして、残念ながら多くの場合、適切な時期が訪れました。企業が深刻な危機に瀕していたからです。私たちは、その企業に参入し、所有権を取得しました。そのため、多くの場合、特に状況を理解している企業では、組織文化の受容が大きく異なりました。人々は私たちを歓迎し、組織を安定させ、未来を創造してくれたのです。ですから、当時の会話は今とは全く異なっていました。創業当初は、各チームと共に文化モデルを構築し、変革に取り組む中で、多くの学びは組織内部から得られました。今日では、私たちの文化こそが、企業がバリー・ウェーミラーに入社したい理由の一つとなっています。例えば、セルビアで買収したSTAXという会社では、取引を担当した担当者が「最低入札者に会社を売却するのは初めてだ。この会社のオーナーが私たちの組織に加わりたいと望んでいたからだ」と言いました。つまり、これもまた、時間をかけて築き上げてきた関係構築と文化的な対話の賜物です。しかし今日では、私たちの文化こそが買収の強みだと考えています。プライベート・エクイティの世界で何が起こっているかを見ると、「あんな会社には関わりたくない。自分が築いたこの会社、そして自分が大切にしている人々が、人々の人生にどれだけ影響を与えたかで成功を測らないプライベート・エクイティの連中の手に渡るのは嫌だ」と言うのです。ですから、そういった話し合いは最初から既にたくさん行われています。とはいえ、組織に足を踏み入れる際に学んだ教訓の一つは、ゆっくりと進めていく必要があるということです。本当に大変ですよね？初期の頃は、福利厚生や給与の支給方法などを検討しているだけでした。ですから、インクルージョンや人事プロセス全般を段階的に進めていくことは、間違いなく正しい道だと思います。なぜなら、たとえ彼らが一緒に働く機会を歓迎していたとしても、まだ移行期にあるからです。ですから、ゆっくりと進めて、彼らの状況を把握し、準備ができた時に最もやりがいを感じるものを少しずつ取り入れてもらうことが重要だと思います。いきなり「バリー・ウェイミラーへようこそ。文化的なことはすべてお任せします」といきなり言うのではなく、ゆっくりと進めていくことが重要なのです。 

マイク：ええ、本当に素晴らしい学びでした。組織をぶっ壊して「もうあなたは私たちの仲間です」と言い、新しい世界に適応する時間を与えない誘惑に負けてしまうのです。たとえそれが良い方向へ向かったとしても、人々にとって変化であり、そのための余裕と寛容さを与えることには変わりありません。また、あなたは「これは私たちが望む文化です」と言い、あなたの文化を押し付けて育てないでくださいと言わないという姿勢を転換させたと思います。それから10年、ちょうど10年と60週間前、私がセントルイスで初めてベンチマークを超えたコースに参加した時のことを覚えています。ボブが私たちに講演し、その話をしてくれたのですが、ボブは目に涙を浮かべていました。私たちが事業の正当性を説明した後、フランスのあるXNUMX歳の男性が訪ねてきて、「ずっとあなたを待っていました」と言った時のことを話してくれたのです。しかし、人々に価値を感じさせ、大切にされていると感じさせるというこの側面が、人々に深い影響を与えるというシグナルでもあります。そして、あなたが私たちと共有してくれたもう一つの重要なメッセージは、構造的な整合性を保ちながら、ゆっくりと進めていくこと、そして彼らの世界をあまりにも急激に、あまりにも急速にひっくり返そうとしないことだと思います。そうですね。現在のプログラムと、それを将来どのように拡大していくお考えなのか、少しお伺いしたいです。先ほどElevateプログラムについて触れられましたが、Realizeプログラムもありますね。これらのプログラムやその他の基盤となるプログラムについて、いくつかご紹介いただけますか？また、それらをどのようにグローバルに拡大していくお考えでしょうか？ 

ロンダ：ええ。私たちはここ数年で、Elevateというパフォーマンス・開発プログラムを構築してきました。そして、初めて、目標とコミットメントについて全員を評価するクローズドループを構築し、可視化しました。チームメンバーとリーダーのコミットメント達成度を評価した結果、彼らがどのように成長しているかを把握できるようになり、それに基づいて、彼らの成長に役立つ学習課題や開発課題を割り当てることができます。そして、それが実際に効果を発揮するかどうかを確認できるのです。つまり、私たちは才能とパフォーマンス、学習、報酬という、いわばクローズドループのシステムを構築したのです。システムは既に構築されています。今、私たちにとって鍵となるのは、人材を育成し、リーダーがその能力を本当に発揮できるようにすることです。規模拡大について考えると、このシステムは既に存在し、誰もが利用でき、あらゆる言語で利用可能です。ですから、今はこのプロセスから確実に価値を引き出せるようにすることが重要です。重要なのは、組織の将来のニーズを満たす人材のパイプラインを構築できているかどうかです。すべての要件を満たしているかどうかではありません。バリー・ウェーミラーで働くなら持つべきとされる文化に沿って行動できているかどうかです。これは非常に高いハードルですよね？ですから、私にとっては、本当に多くのものを築き上げてきたということです。今は、リーダーたちに、これらのプロセスが彼らにとって価値のあるものであること、そして私たちが実際にその成果を組織内の人々に提供できていることを確認するだけです。ええ、私たちはワクワクしています。 

マイク：ええ、とても興味深いですね。この大きな転換期において、より包括的な視点で物事を考えるようになったのは、学習開発へのコミットメントを、賞や業績評価にどう結び付けているかということです。私たちはよく、行動面と構造面の両方の整合性が必要だと話します。そして、私たちの組織構造は、リーダーシップの行動だけでなく、私たちが築こうとしている文化にも影響を与え、それを強化していくのです。そして、あなたのチームがそれをどのように共に築こうとしているのかを伺うのは、最終的にそれをスケールアップしていく上で重要な要素だと思います。もしそれらが互いに連携していなければ、スケールアップは非常に困難になるでしょう。ロンダさん、私たちが今生きている時代について考えてみると、世界中で非常に大きな不確実性、不安定さ、そして様々なことが、人々を時に不安にさせ、リーダーたちがこの前例のない不確実性を乗り越えなければならない状況を生み出していると思います。リーダーたちが今、ケアのスパンを安定させるために、どのように備えをしていますか？ 

ロンダ：そうですね、私が願っていることの一つは、世界で起こっていることから人々を隔離することです。バリー・ウェーミラー社が非上場企業であることの幸運な点の一つは、長期的な視点で物事に取り組み、いかなる政治情勢や経済状況にも過剰反応しないことです。ですから、DEI（環境・社会貢献）であれ、人々への配慮であれ、多くの企業が「同情の街から出て行かなければならない」という姿勢をとっているという記事を読んだばかりです。そして、突然、従業員に対する接し方の雰囲気が変わり、従業員中心の考え方になってしまったように感じます。そして今、レイオフなどによって、組織への対応が再び厳しくなっているのかもしれません。そして、その雰囲気がいかに急速に変化するか。私たちにとって重要なのは、社員が組織の中で守られていると感じ、私たちの文化に合致した、本物であり続けること、そして長期的に働いてくれることを期待していることです。私たちは、最新の政治や文化の風潮に流されるようなことはしません。ですから、社員がここでそう感じてくれることを願っています。また、私たちのビジネスモデルは、人々に優しくあることを意図して設計されています。例えば、関税を分析する時でさえ、私たちは地域のために地域密着型です。私たちは世界中に拠点を置いています。影響を受けないわけではありませんが、影響は最小限に抑えられるでしょう。私たちは製品を各地域で製造する傾向があるので、影響は最小限に抑えられるでしょう。もちろん、その点については調整が必要になるかもしれませんが、私たちは主にお客様が使用する地域で製品を製造しています。ですから、幸運なことに、私たちは人々にとって安心できるビジネスモデルを持っていると考えています。ご存知の通り、私たちは傾聴の授業を行っていますが、その授業では相手への共感が大きな部分を占めています。ですから、今私たちに必要なスキルがあるとすれば、それは共感力だと思います。誰もが、今の境遇に至るまでの経験の産物です。ですから、どんな状況にあっても共感を持って耳を傾けることは、すべてのリーダーが今必要としているスキルだと思います。 

マイク：ええ。そして、あなたがリーダーたちに、この旅の最初からずっと教えてきた、まさに奥深いスキル、つまり、今お話しいただいたことは、まさにこのトリリウムとリーダーシップの旅の土台となるものだと思います。幸いなことに、あなたたちはどんな状況にも耐えうる組織を築いています。これは意図的な、意図的なものだと私は思います。チャップマン・アンド・カンパニーに入社する前から、ボブの話を聞いていたのを覚えています。ある講演で彼はこう言っていました。「私たちは優れた人材を優れた組織を作るために育てているのではない。優れた人材を育成するために優れた組織を作るのだ」。つまり、どんな状況にも耐えうる組織を作る目的は、特に天候が少し荒れたり嵐になったりした時でも、社員が安全だと確信できるようにすることです。これはサイモン・シネックの「サークル・オブ・セーフティ」という概念を思い出させます。リーダーとして私たちが本当にコントロールできる唯一のことは、社員のために社内に「サークル・オブ・セーフティ」を築き、私たちが遭遇する嵐をよりうまく乗り越え、管理できるようにすることです。この電話会議に参加しているリーダーたちに、他のリーダーを育成するためのアドバイスを一つだけ残すとしたら、それは何でしょうか? 

ロンダ：私たちはリーダーのコミットメントを掲げ、それが、パフォーマンスと調和において、すべての面で社員をフル稼働させている、非常にバランスの取れた人材像を描いています。そして、私は非常に野心的で優秀なリーダーシップチームを率いています。もし彼らが、何か一つでも欠けているというフィードバックを受けたら、ただ「でも、全部において素晴らしいことはできないわよ」と言い訳するだけです。私たちは、社員の強みの組み合わせで構成されたチームです。ですから、自分自身を知り、どこに弱点があるのか​​、そして誰がその弱点を埋めてくれるのかを知る必要があります。私にとって、それは支出について考えることです。以前、マッキンゼーの社員から聞いたのですが、彼は世界最高峰の人材を採用し、彼らの強みではなく弱点に焦点を当て、それを改善する方法を模索していると話していました。ですから、私にとって重要なのは、社員の強みを見つけ、その強みを活かして多くの時間を過ごせるような役割を担わせ、そして互いにバランスの取れたチームを築くことです。なぜなら、ある人にとって本当に大変なことでも、別の人にとっては非常にやりがいのあることだからです。ですから、私にとって重要なのは、それを修正しようとしすぎないことです。なぜなら、それは非常に難しいからです。分析力が足りない人、あるいは何であれ、そのギャップを埋めようと努力するのです。  

マイク：一つ質問があります。リーダーシップがこれまでどのように進化してきたかについてお話いただきましたが、リーダーシップの未来についてどのようにお考えですか？ 

ロンダ：バリー・ウェーミラーで今起こっている興味深いことの一つは、戦略計画を見直し、7年間という期間を設定したことです。3年後を見据えて計画を立てています。当社は非公開企業であり、株価は3年目を評価する手法で評価されます。つまり、常に3年間の計画を立てているのです。そこで、7年間という期間を設定したのです。そして興味深い点の一つは、現在、人事部門は、企業が提示した7年間の戦略計画を全て検討し、7年後の人事部門はどのような姿になっているのか自問自答しているということです。つまり、どこに投資すべきか、どこで効率化を図れるか、何が変わるのかを話し合うことは、非常に興味深い課題です。そこで、マイクと私は、この電話会議の前に、将来のアジリティ（俊敏性）の必要性について少し話し合いました。ですから、私たちが自問自答すべき重要な問いは、リーダーやチームメンバーのニーズやスキルは将来変化するだろうか？そして、どうすればそれを実現できるだろうか？そして、バリー・ウェーミラーの未来、そしておそらくは世界の進化する未来に向けて、人々を準備させるために何ができるだろうか？これは非常に興味深い問いだと思います。私たちは、7年後を見据えて、この問いに自ら答えを出すことになります。短期的には、先ほど申し上げたように、私たちが始めたことをやり遂げ、そこから実際に価値を引き出すことです。しかし、長期的には、AIの世界でチームメンバーは何をするのか？そして、バリー・ウェーミラーを将来に備えた組織にするにはどうすればいいのか？彼らの仕事を将来に備えた組織にするにはどうすればいいのか？そして、人々がより回復力と俊敏性を高められるよう、私たちはどのように支援できるのか？ 

マイク：バリー・ウェイミラーで私が気づいたことの一つは、真に人間的なリーダーシップへの強いこだわりです。将来的には、このニーズはさらに高まり、真に人間的なリーダーシップを発揮できるリーダーへの評価も高まるでしょう。かつてリーダーに求められていた知性の多くは、テクノロジーの進化によって置き換えられてしまうかもしれません。もう一つ興味深い質問があります。持続的で強固な企業文化を築いてきましたね。人事プロジェクトとして捉えられることなく、それを包括的に発展させ、定着させるための戦略は何でしょうか？ 

ロンダ：そうですね、ボブ・チャップマンが私たちのチーフ・チアリーダーとして活躍してくれていることは確かに大きな助けになっています。私がこの仕事を始めた頃は、人事部にはいませんでした。ですから、取締役会から人事部を引き継ぐよう依頼された時、私はいつも冗談でこう言います。「組織エンパワーメント」というチームを人事部外に立ち上げたんです。営業担当副社長という立場から、そして当時、ほぼすべての社長の下で働いてきた経験から、この仕事を始めた頃は、組織との繋がり、信頼、そしてある種の繋がりがあったのだと思います。しかし、人々がこの組織に加わるのは、私たちの活動に信頼を置いているからだと思います。ですから、これは人事プロジェクトではありません。なぜなら、彼らがここにいるのは人事部のためなのですから。バリー・ウェーミラーの人事チームとして、シニアリーダーシップチームにとって最大のメリットの一つは、シニアリーダーシップチームが私たちが築こうとしている文化を熱心に信じており、その実現に向けて私たちに協力を求めていることです。しかし、彼らはそれを必ずしも納得させる必要はありません。そうでなければ、ここにいないでしょう。彼らが入社した理由、そして今もここにいる理由こそが、彼らなのです。  

マイク: もう 1 つ重要な質問があります。これは先ほどおっしゃったリーダーシップの重要性に関する興味深い質問ですが、チーム メンバーはリーダーをサポートして高め、リーダーが引き続き輝いて効果的にリーダーシップを発揮できるようにするために何ができるでしょうか。 

ロンダ：いい質問ですね。文化はどれもローカルなものだとよく言いますが、文化とは組織内のあらゆる行動の総和です。一人ひとりが文化を創り上げます。私たちが「リーダーシップの指導原則」と呼ばれる文化のビジョンを初めて明確にした頃を思い出すと、多くの人が「誰も自分にはそんなことをしてくれない」と言っていました。「自分がやればいい。そうすれば誰かがやるようになる」という感じでした。ですから、私はすべての人、一人ひとりに文化の中で行動する義務があると考えています。これはリーダーにも当てはまります。組織の一員として、周囲の人々のために、そしてリーダーのために文化を創り出すには、リーダーは認められ、称賛される必要があります。そして、リーダーは挑戦的なフィードバックを必要としていますよね？ですから、彼らにフィードバックを与え、認め、同僚を認め、彼らが必要とするときに建設的なフィードバックを与えましょう。つまり、自分が参加したい文化そのものを体現するのです。