ポッドキャスト：サービスと言語への真に人間的なアプローチ、メットライフとチャップマン・アンド・カンパニー・リーダーシップ・インスティテュート

CEOのボブ・チャップマンが 最近このブログに書いた: 

リーダーが率いる人々は、リーダーに「報告する」のではなく、リーダーのケア範囲内にいます。物事を通常の表現方法から少し逸脱するだけで、関係性の力学は完全に変わります。Google検索によると、「報告する」の文字通りの定義は「上位の地位にある人の監督下で働いたり、指示を受けたりすること」です。これは、報告する人が報告先の個人に対して責任を負うという階層的な関係を暗示しています。

しかし、リーダーのケア範囲内にいることについて話すと、リーダーの考え方が変わります。それは、リーダーが率いる人々に対して抱くべき責任感を示唆しています。子供たちは私たちに「報告」するわけではありません。配偶者はもちろんそうではありません。誰かをチームに招き入れるとき、私たちはそのかけがえのない人が本来あるべき姿になるために必要なケアとインスピレーション、そしてサポートを提供するという、大きな責任を負っているのです。

ボブがここで述べているように、「ケアのスパン」のようなシンプルなフレーズだけで、リーダーとしての視点が変わることがあります。そして、これが今日の私たちの会話のきっかけです。

Chapman＆Co。LeadershipInstitute バリー・ウェーミラーのコンサルティング部門は、組織がビジネスと従業員の卓越した能力を発揮できるよう支援することに特化しています。リーダーの発掘、育成、そして育成を支援することで、組織を支援しています。

このポッドキャストでは、チャップマン・アンド・カンパニー・リーダーシップ・インスティテュートのシニアコンサルタントであるベン・ヒューブナーが、 メットライフメットライフは、皆さんもきっと聞いたことがあるでしょう。1868年の創業以来、世界有数の金融サービス企業として、世界中の個人や機関投資家に保険、年金、従業員福利厚生、資産運用サービスを提供しています。

ベンの対談は、マーケット・イネーブルメント担当バイスプレジデントのアンナ・レイバリー氏と、リージョナル・ビジネス・サービス＆インプリメンテーション担当バイスプレジデントのアンドレア・ダグラス氏です。3人は、チャップマン・アンド・カンパニーがメットライフとここ数年にわたり取り組んできた取り組み、特に同社が「真に人間的なサービス」と「真に人間的な言語」と呼ぶものについて語ります。特に、「スパン・オブ・ケア」というフレーズの活用が、メットライフにどのような影響を与えたかについて語ってくれます。
 

成績証明書（トランスクリプト）

ベン： それでは、簡単に自己紹介と、メットライフという組織の中での役割について教えていただけますか？まずはアンナさんからお願いします。 

アンナ： はい、そうです。私はマーケット・イネーブルメント・チームを率いています。私たちのチームについて簡単に説明すると、メットライフは素晴らしいリソース、専門知識、ツールを備えた大企業であり、それらをグループ福利厚生部門内の市場対応部門に提供する責任があるということです。そのため、研修、人材開発、テクノロジーソリューション、認識教育など、様々な分野に注力しています。それが私たちのチームです。 

ベン： 素晴らしい。それから、アンドレア？  

アンドレア： はい、それでは私が担当させていただきます。アンドレア・ダグラスです。私は、いわゆる地域ビジネスサービス・実装チームを率いています。メットライフにおける地域ビジネスとは、従業員数が5,000人から30,000人までの企業へのサポートと定義されています。つまり、私たちがサポートする顧客層は非常に幅広いということです。私のチームは、簡単に説明すると、お客様が初めてメットライフの顧客になった時点から、基本的にあらゆる業務を担当しています。お客様がメットライフの福利厚生制度を利用することを決定された後、システムへの設定を行い、その後はアカウント管理の観点から、関係のライフサイクル全体を通してお客様との関係を維持します。つまり、私たちは約XNUMX人からなる大規模なチームで、全国に展開し、XNUMX人以上のお客様をサポ​​ートしています。 

ベン： 素晴らしいですね。そうですね、皆さんの影響力はかなり大きいようですね。 

アンドレア： 間違いなく。 

ベン： では、簡単にメットライフの文化、さらに具体的には、ブローカーとエンドユーザーの両方の顧客とやりとりするときに社内および社外に持っている文化について説明していただけますか? 

アンドレア： まず第一に、メットライフ全体に誇りの文化が根付いていると思います。150年以上の歴史を持つ企業で働くことを、私たち全員が非常に誇りに思っています。私たちはグローバルに事業を展開し、お客様や市場にとって非常に重要なサービスを提供しています。ですから、社内外を問わず、私たちはその誇りを確かに身に付けていると言えるでしょう。私たちの組織に特有の点として、先ほども申し上げたように、私たちは多様な雇用主層をサポートしています。従業員が数人しかいない非常に小さな企業から、従業員数5,000人規模の企業まで、もちろんそれ以上の企業もありますが、4,000人規模の企業は非常に大規模です。ですから、私たちは、お客様とその従業員に提供する総合的なサポートだけでなく、柔軟な対応力にも誇りを感じています。そして、誰のために問題に取り組んでいるにせよ、その問題を解決するために何でもやるという意識が社内には根付いていると思います。時々、そういうことが起こると、私たちはお互いにつまずくこともありますが、それは私たちが本当に人間らしく乗り越えることができた部分だと思います。しかし、全体的には、顧客に代わって問題を解決するために何でもするつもりであり、本当にこのようなカスタマーケアの精神を持っているという意識があると思います。 

アンナ： アンドレア、その通りです。それに付け加えると、メットライフは非常に協調的な文化だと思います。長年勤続している社員も多く、入社20年半、いやXNUMX年勤続する社員も少なくありません。まさに家族のような雰囲気です。フィードバックを見ると、誠実さが重視されていることがわかります。誰もが私たちの目的、メットライフの目的、そして私たちの仕事に深く共感していると思います。チーム全体に、仕事に対する高いレベルの誠実さと敬意が感じられます。しかし、メットライフは非常に歴史のある会社でもあります。そのため、行動や規範の一部は、私たちが思っているほど先進的ではないこともあります。しかし、それも私たちの文化の一部だと思います。「私たちはいつもこうしてきた」という意識が強く、仕事への取り組み方も変わってきています。それは変化していますが、非常に大規模で、非常に古い会社であることに伴うものもあります。 

アンドレア： ええ、まさにその通りです。規模が大きく、多様性に富み、歴史のある企業であることには大きなメリットがあります。しかし、常に最前線に立ち、他とは違うことをしたいという強い思いと、巨大で歴史ある巨大企業であることの両立は、少々難しい部分もあります。どんなに善意を持っていても、望むほど遠くまで、そして速く進むのは難しいこともあります。 

ベン： ええ。それは私が次に聞きたい質問と少し繋がると思います。アンナさん、もしあなたがこの質問を始めたいのであれば、メットライフは長年、真に人間的なサービスと真に人間的な言語の探求に取り組んできました。保険に馴染みのない人に向けて、当初の問題提起や実現しようとしていたことなど、少し詳しく教えていただけますか？8歳児に説明するように説明してください。最初の要望は何でしたか？そして、これは外部の助けが必要だと気づいたきっかけは何だったのでしょうか？ 

アンナ： まず最初に背景を説明し、その後アンドレアに加わってもらいます。私たちは創業当初、社員、お客様、そして事業を支える人材エコシステムの構築に注力し始めました。そして、どこにチャンスがあるのか​​を模索しました。数年後、アンドレアと私はサービスチームをサポートする役割を担うようになりました。これは二人にとって新しい役割であり、チームはそれ以前はより運用的な役割を担っていました。そのため、多くの業務は生産、つまりどれだけの部品を生産できるかといった作業と捉えられていましたが、それはこのチームが担う役割ではありませんでした。そこで私たちは協力し合い、お客様との人間的な関わり方を進化させる必要があると強く認識しました。先ほども申し上げたように、私たちは最新化するために多額の投資を必要とするテクノロジーを数多く抱えています。 

ですから、私たちのアソシエイト、このチームは、いわば従来の技術とお客様の体験の中間に位置する存在です。お客様に卓越したレベルのサービスと体験を提供できるよう、その能力をさらに高める必要がありました。最初の業務範囲が決まった時、私はサラに連絡を取りました。というのも、私たちはすでにいくつかの小規模なプロジェクトに着手しており、チャップマンの企業文化に対する考え方が私たちの目指す方向性と一致していると思ったからです。ですから、このパートナーシップは本当に特別なものになるだろうと思いました。そして、実際にそうなったのです。アンドレア、他に何か付け加えることはあるでしょうか？ 

アンドレア： ええ、実は、アンナと私が何を変える必要があるかを考えていた時に交わした最初の会話をはっきり覚えています。最初は、アンナが言ったように、プロセスやウィジェットをここからあちらへ移動する方法に関するトレーニングをたくさん行っていると説明しました。私たちがソフトスキルと呼んでいたものが欠けていると感じていました。最終的には、私たちの競争力を高め、市場での差別化をさらに進めるために必要なものだと考えていたのです。そこで、私たちの会話は、一度きりで終わることのないソフトスキル開発に焦点を当てたプログラムをどのように作るか、というものでした。なぜなら、私たちは毎日、チームに様々なトレーニングを行っているからです。私は、このプログラムが今までとは全く違うものになるようにしたかったのです。そこで、アンナがチャップマンと協力するというアイデアを提案したのです。 

初期の頃は、これを単なる研修とは一線を画すものにするにはどうすればよいか、多くの労力を費やしました。そして、チームメンバー1,000人全員が「真に人間的」という言葉の意味を理解し、それを私たちの名称の一部にすることが非常に重要だと考えました。文化や仕事のやり方を変えるには、コンテンツ自体を変えるだけでなく、その提供方法も変える必要があることを私は理解していました。そして、私は「はい、すべてにおいて」と言いたいです。 

ベン： そして、それは次の質問に非常によく合致すると思います。皆さんにとって、真に人間的な奉仕、あるいは真に人間的とはどういう意味でしょうか？そして、皆さんが取り組んでいる仕事、つまり皆さんが目指しているより広範な文化的変革に、その言葉を組み込むことの重要性とは何でしょうか？ 

アンドレア： ええ、まずは簡単に話を始めたいと思います。先ほど、私たちのチームの規模とサポートしている顧客の数についてお話ししました。そのため、社内外を問わず、非常に取引的なやり取りに陥りがちです。だからこそ、真に人間的なやり取りという考え方を改めて認識し、私たち全員に改めて認識してもらいたいのです。なぜなら、たとえ善意を持っていても、私たちはメールでやり取りしたり、電話に出たりしているからです。そして、それは非常に生産的な仕事に重点を置いたものだと感じてしまうこともあるからです。つまり、そのメールは、自宅やオフィスで従業員のために何かをしようとしている人と実際に結びついている、つまり、そのやり取りの向こう側には人間がいる、という考え方です。これは基本的なことのように思えますが、無理強いしなければ、私たちのDNAや仕事のやり方には馴染まないのです。ですから、私たちは皆、まず人間である、という考え方、そしてそれがどのように互いに交流し、関わる上で何を意味するのか、という考え方こそが、まさに根底にあるのです。 

当初この取り組みを始めた頃は、社外との交流に重点を置き、社外のパートナーや顧客を必要と思われる形でどのように扱うかを重視していました。そして、社内での交流にも大きなメリットがありました。社内では真に人間的な関係を築くという考え方です。社内で互いに支え合い、協力し合えば協力するほど、社外の顧客をより良くサポートすることにつながります。これは当初取り組むべき課題ではありませんでしたが、今では同じくらい重要になっています。実際、私たちのチームも、社外のチームが真に人間的な関係を築くことで大きなメリットが得られると言っています。なぜなら、それが共同作業に役立つというメリットを実感し、一緒に働く他の人たちにもメリットがあると考えているからです。 

そして最後に申し上げたいのは、これは私たちのリーダーシップチームが、チームをどのようにサポートしているか、そして私たちがあらゆることに根付かせている「ケア」という考え方について考える上で役立ったということです。それは単に顧客をケアするだけでなく、同僚をケアするだけでなく、リーダーとしての私の役割、つまりケアにおける私の役割です。リーダーが「私に報告する人々」ではなく「私のケア範囲にいる人々」と言うのを初めて聞いたとき、私は「これはうまくいった。彼らのDNAの一部になった」と思いました。しかし、私たちはこれを仕事の一部にするためにここ数年多大な労力を費やしてきたので、今後もこれを育み続ける必要があると言わざるを得ません。ここで設定して忘れてしまうと、元に戻ってしまうリスクがあります。 

アンナ： これはチームスポーツです。チームの仕事は複雑で、メットライフ社内の様々な関係者の協力が必要です。共通の名称と、真に人間的なサービスとは何かという共通の認識が、私たちがこれまでとは異なる方法でサービスを提供する上で役立っています。 

アンドレア： ベン、もし付け加えるとすれば、あまり触れなかったことですが、私たちは使う言葉や単語について、非常に具体的にすることに多くの労力を費やしてきました。言葉には力と意味があり、注意深く扱わなければ良い方向にも悪い方向にも作用する可能性があることを理解しているからです。そのため、意図せず、意図した通りに伝わらない発言や文章をしてしまう可能性があります。そして、おそらく多くの企業と同様に、社内用語は第二言語のようなものがたくさんあります。 

そして残念なことに、そうした専門用語が社外に漏れてしまうことがあります。例えば、生命保険を提供している小さな会社、例えばパン屋のような会社を考えてみると、彼らは保険の専門用語を理解しておらず、ましてやメットライフの社内用語など理解していません。そのため、私たちは多くのワークショップを実施し、社内のチームが専門用語を控えめにし、相手が理解しやすい形でメッセージを伝える方法を考えてもらう必要がありました。社内での会話でも同じことが言えますが、私が満足しているのは、型にはまらない方法で対応できたことです。「こう言って、こう言ってはいけない」といった指示はしませんでした。なぜなら、それでは持続可能ではないからです。私たちは、チームが自分たちなりの方法でアプローチし、自分たちでそれを実現できるように支援しました。これはまだ進行中の取り組みですが、これは私たちが行った仕事の中で非常に重要な部分だったと思います。 

ベン： 言語、そして真に人間的なサービスそのものが、おそらく、そしてあなたがおっしゃったように、規範的なプレイパターンではなく、むしろ考え方のようなものだと感じてもらえたらと思います。なぜなら、そのプレイパターンを書き出した瞬間に、もう時代遅れになってしまうのではないかという懸念があると思うからです。 

アンドレア： そうです。しかし、これらすべてを「真に人間的」なものにまとめられるという利点があります。共通の言語で、人々が互いにフィードバックを共有し、アドバイスや提案を出し合うことができるのです。今や「真に人間的」という言葉を使うようになった今、誰もが私たちが何を言っているのかを理解し、それを自分の仕事にどのように適用すべきかを理解していると思います。 

ベン： 少し触れられたと思いますが、もう少し詳しくお聞きしたいです。お二人ともメットライフのリーダーとして、この仕事とご自身のリーダーシップの道のりについて考えるとき、この仕事がどのように位置づけられているとお考えですか？また、メットライフでの経験を通して、どのように進化してきたのかをお聞かせください。以前、以前はこの仕事はすべて外的なものだと思っていたけれど、最も大きな影響の一つは、真に人間的な仕事がもたらす内的なメリットだったとおっしゃっていたと思います。 

アンナ： つまり、チャップマン氏と初めて話をした時、あなたはいつも私の「ケアの範囲」という言葉を使っていました。それは確かに私自身のリーダーとしての役割を捉えていたのですが、同時に、それはあくまでも直属のチームのために捉えていただけだったのです。この経験を通して、あなたがより大きな影響力を持っていること、そしてあなたの「ケアの範囲」にいる仲間たちに、広い視野で、その考え方、視点、そして意図を持って行うあらゆることが、一緒に働く人々の感じ方を変えるのだということを理解できたと思います。ですから、これは私たちが一緒に取り組んできた仕事の中で、私にとって最も印象深いことの一つだと思います。 

アンドレア： 全く同感です。「スパン・オブ・ケア」という言葉は素晴らしいと思います。リーダーとしての役割や、私たちがここにいる理由に対する考え方が一変するからです。もう一つ、少し視点を変えてお話ししたいのは、特に大規模な組織において、このような文化の変革を推進していくことです。これは非常に速いペースで進んでいます。先ほどアンナがお話ししたように、古い環境で運営されています。簡単なことではありませんし、一夜にして実現できるものでもありません。ですから、定着させるために、どのように展開していくかについて、非常に綿密な作業と計画が必要でした。すべてを完璧にこなしたわけではありませんが、早い段階で、この取り組みにはこれまでとは違う感覚と変化が必要だと認識し、それを実現するための努力を注いできたことを誇りに思います。 

リーダーとして、チーム全体に展開したい他の戦略や施策について考えるようになりました。中には、即効性のあるものもあります。すぐに効果が出るように、すぐに導入して、すぐに次の段階へと進めます。一方で、変革管理の観点から、はるかに多くのエネルギーを必要とするものもあります。この取り組みに注いだエネルギーを誇りに思います。そして、リーダーとして、新しい戦略などを展開している他の分野でも、変化を推進するために同様の強力な計画が必要なのではないか、と考えるようになりました。 

ベン： そうですね、お二人の回答では、この取り組みの利点と、同時に潜在的な課題も強調されていたように思います。A. 私のケア対象者には、はるかに多くの人がいます。B. この取り組みを真に人間味あふれるものにするには、より多くの努力が必要かもしれませんが、最終的にはより良い影響をもたらすでしょう。 

アンナ： これは間違いなく旅であり、私たちはまだその途中にいると思っています。これまで長年にわたり、数々の変革と文化向上の取り組みに携わる機会に恵まれてきました。今回の取り組みは、まさに基礎となる部分を構築していくという点で、これまでとは全く異なります。「これを繰り返して、全員に確実に伝えよう。新しい人が入社してきたら、必ず理解してもらおう」といった単純な作業ではありません。これは進化であり、未来を見据え、私たちがどこへ向かうべきか、そしてどのように改善を続けられるかを見通すことができます。これは、私がこれまで手がけてきた仕事では感じられなかった感覚です。 

ベン： 結果について少しお話しましたが、皆さんがこの仕事で注目している指標に関して、どのような影響を感じていますか？指標だけでなく、日々の仕事やチームの関係性において、真に人間的なサービス活動を通して、時間の経過とともにどのような変化を感じていますか？ 

アンドレア： ええ、顧客ロイヤルティなど、私たちが追跡している従来の指標のいくつかは、確かに改善が見られました。ですから、ここ数年、その点で確かに前向きな勢いを感じています。もちろん、他にも様々な取り組みを行ってきました。様々なことを組み合わせた結果ですが、今回の取り組みはその中でもかなり重要な部分を占めていると言えるでしょう。しかし、アンナが言ったように、私たちはまだ道半ばです。私たちは自分たちに高い期待と高いハードルを掲げており、そのハードルは高く感じられたかもしれません。 2024、そしてそれはさらに高くなるだろう 2025ですから、私たちは決して満足することはありません。常に次に何をすべきかを考え続けます。しかし、チームにとって非常に重要なこの開発に真剣に取り組んでいなければ、ここ数年で見られたような進歩は実現できなかったでしょう。 

これは、私たちが取り組んでいた他の業務と相まって、重要な、いわば力の倍増要因となりました。そして、少し測定が難しいかもしれませんが、チームのエネルギーとエンゲージメントは明白です。メットライフの目的だけでなく、私たちが支援する人々が人間であることを認識し、どのように彼らを支援していくかという、私たちの目的に焦点が当てられているのを感じています。単なる取引ではありません。ですから、数年前には見られなかった、毎日メールや電話のやり取りをするだけではない、という意識が、より明確に感じられるエネルギーと熱意を生み出しています。そして、組織内では、それに貢献する多くの出来事が起こっていることは明らかです。しかし、真に人間的な文化へのこの変化は、その不可欠な部分であったと言えるでしょう。 

アンナ： そして、非常に大きな進歩があったと強調したいと思います。私たちの事業にとって非常に重要な指標のいくつかにおいて、離職率が10ポイント以上改善しました。地域ビジネスサービスは、今や誰もが来て、仕事に参加したいと思える場所になっています。これが目標の一つでした。私たちは、これが人々にとっての最終目標であり、彼らが仕事に参加しようと努力する場所となることを望んでいました。また、NPSスコアについても、特にこのチームとのやり取りに関する顧客やブローカーからの評価がXNUMX桁増加しました。これは本当に重要な指標です。この取り組みやチームが行った他の多くの取り組みによって、私たちは大きく前進しましたが、これは他のすべてを強化する言語と考え方を提供するのに役立ったと思います。 

ベン： そして、これらの指標は、先ほど述べたいくつかの外部指標の利点を実際に強調していると思います。離職率は内部指標ですが、明らかに外部に大きな影響を及ぼします。 

アンドレア： 絶対に。 

ベン： したがって、チームを大切にすることは顧客を大切にすることであり、これは素晴らしい共生関係です。 

アンナ： これらは本当に複雑な役割であり、専門家になるには本当に何年もかかります。そのため、離職は私たちの業務遂行能力に大きな影響を与えます。

アンドレア： 離職率と在職期間。これは本当に重要です。私は両者は同じものだと考えています。 

ベン： そうですね。この仕事が本当に変化をもたらしていると実感した瞬間を教えてください。その時の様子や音はどんな感じでしたか？ 

アンドレア： ええ、先ほども言ったと思いますが、あるリーダーとある人のチームについて話し合っていた時に、その人が「この人たちは『スパン・オブ・ケア』という言葉を使っていて、やるべきことについて話す方法が、今まで話していた方法とは全く違う」と言ったんです。これは、その言葉を使うこと自体が問題ではなく、言い換えれば「その言葉」に過ぎないと思います。でも私にとって、それは彼らがリーダーとしての役割を違った視点で考えていることを意味していました。繰り返しになりますが、私がそれに興奮したのは、彼らがリーダーとしての役割を違った視点で考えているということだけでなく、この真に人間的な仕事が社内にどのような影響を与えるかを十分に理解していなかったからです。私はほとんど社外への影響ばかりに気を取られていました。しかし、アンナが先ほど言ったように、現実には、チームが働く場所、一緒に働く人、周囲の人々についてどう感じているかが、彼らの満足度、仕事、そして会社に留まりたいという意欲に大きな影響を与えるのです。 

そして、彼らが長く話せば話すほど、経験が深まり、それが雪だるま式に私たちの対外的な成果にまで影響を及ぼします。そして、私は社内への注力がどれほど大きなインパクトをもたらすかを過小評価していました。最初の頃、​​つまりQA（品質保証）の旅の中でそれほど長くは続かなかった頃、つまり最初の1年以内に、他の社内用語と同じように、彼らもそれを口にしました。その時、私は「よし、これは良い方向だ。このまま続けよう」と思いました。そして、これまで以上に勢いがつき、私たちはアクセルから足を離さなくなりました。 

アンナ： 当然のことながら、私たちは常にプロセスを変えています。チームには、何を変える必要があるのか​​、技術的に継続的にトレーニングを行う必要があります。また、アンドレアのチームで実際に業務に携わっている専門家との会話でも、情報を伝え、それをどのように表現するかが、人によってトーンや雰囲気が異なります。これは常に目にする光景です。ですから、トレーニングで「この頭字語を使ってやり方を説明しよう」というのではなく、「お客様に違う印象を与えるために、外部にどう伝える必要があるのか​​を考えよう」という考え方が重要であり、それが私たちの現在のトレーニングの伝え方です。これは、私たちが人材を評価する方法にも当てはまります。そして、真に人間的な行動を強調するために、評価方法を変えようという社内の取り組みも進んでいると思います。メットライフには成功の原則がありますが、これらの役割には、真に人間的なタッチという、さらに高度なレベルが求められています。そして私たちは、誰がこれを本当にうまくやっているのかを本当に理解し、彼らにスポットライトが当たるようにする方向に転換しました。 

ベン： そうですね、それは、関係していないと思われるもの、そこに留まっているものではないものさえも増幅させる素晴らしいツールになっているようですが、他の取り組みに対する人々の考え方を変えて、それらの取り組みをさらに最大化する可能性を高めています。 

アンドレア： 付け加えると、私たちのチームは、このことに時間をかけられるだけでなく、これはあなたの役割の重要な部分だと伝えてくれたことに、本当に感謝しています。彼らの多くは、人々の役に立ちたいと思ってこれらの役割に就いています。それが彼らのやりたいことです。もし日々の業務があまりにも事務的すぎると感じたり、不満を感じたりするなら、彼らにとって満足感は得られないかもしれません。ほとんどすべての仕事には事務的な現実が常に存在し、それは決して消えることはありません。しかし、私たちがこのような行動の変化、そして私たちが互いにやり取りする方法、そして言葉遣いは、あなたが行うすべてのプロセスや事務的な事柄において同様に重要であると明言したことは、彼らにとって組織内で果たす役割を非常に前向きな形で明確にしてくれたと思います。 

ベン： はい。素晴らしいですね。では、おそらく3年前のご自身を振り返ってみてください。もしこの旅の始まりに戻れるとしたら、何を変えますか？そして、3年前のあなたと同じ立場にいて、同じような取り組みを始めようとしている他のリーダーに、どんなアドバイスを送りますか？ 

アンナ： 当初、私たちが目指していたのは本当に野心的すぎると感じていました。現実的だと思っていたかどうかは分かりませんが、私は時にかなりシニカルなところがあります。それで、「よし、これは素晴らしい提案だ。どれだけ進歩できるか見てみよう」という感じでした。でも、それは私たちが決して到達できないかもしれない、とても輝かしい星のように思えました。だから、最初からもっと楽観的だったかもしれません。なぜなら、このプロジェクトは本当に強力で効果的だと思っているので、自分自身にシニカルさを少し捨てるように言い聞かせていたでしょう。そして、私がアドバイスできるとしたら、このような仕事にあまり視野を狭めすぎないことです。考え方の転換には関係者全員が必要です。ですから、もし私がその影響を本当に理解していたら、最初から私たちが取り組もうとしていたことはもっと広範だったでしょう。 

アンドレア： 全く同感です。少し似ている部分もありますが、私たちがどのように自分たちの取り組みを他とは全く違うものにしようとしたかについて少しお話ししました。アンナのチームと、どのように展開していくかについては本当に慎重に検討しました。あらゆるコミュニケーションに楽しく組み込む方法を見つけ、様々な形でそれについて語り、人々を表彰する方法など、非常に力を入れました。振り返ってみると、おそらく毎年何らかの形で継続して行う必要があることはわかっていたにもかかわらず、私は最初の1年だけに集中していました。アンナも「1年後はどうなっているかわからない。様子を見よう。とにかく最初の1年を乗り越えて、流れに身を任せよう」という気持ちだったのかもしれません。 

2年目も正しい場所にたどり着いたと思っていますが、今後このようなことに取り組むリーダーへのアドバイスとして、本当に大きな戦略変更や文化の転換に着手するのであれば、短期的な計画と並行して長期的な計画を立てる必要があると思います。先ほども言ったように、正しい場所にたどり着いたとは思いますが、「2年目にどうありたいかを考えよう」「1年目にやっていることが理にかなっているかを確認しよう」といった会話をした記憶はありません。ただ「1年目を乗り越えて、うまくいけばいいな」という感じでした。ですから、先ほども言ったように、最終的には正しい場所にたどり着いたと思っていますが、もし違う決断をしていたら、どうなっていたかは分かりません。しかし、戦略的な変化は1年では終わりません。短期的な計画を立てる際に、長期的な目標を明確にしておくことが、最初の段階でより重要になると思います。 

ベン： それを踏まえて、次は何をされるのか教えていただけたら嬉しいです。これまでの成果をどのように活かしていきたいですか？ 

アンナ： 来週、メットライフの団体福利厚生部門の市場リーダー全員とのセッションがあります。このアプローチや考え方の転換を、より幅広いリーダー層と共有できることを期待しています。これは必ずしも営業チームに浸透しているわけではありませんが、大きなチャンスだと考えています。本当にワクワクしています。この進化は、サービスから流通へと移行し、より強力なパートナーシップを築く必要があると考えています。 

アンドレア： 実は、まさにそこを目指していたんです。先ほども少し触れましたが、この取り組みから大きなメリットを得られたと思っています。数え切れないほどの人から、「これはいつ、私たちが一緒に仕事をしている他の社内パートナーにも提供できるようになるのか？」という質問を受けました。同様のトレーニングやワークショップに参加することに加え、こういったことを一緒に行えるようになるというメリットもありました。私たちは、市場への貢献を果たすために、非常に多様性に富んだ社内のクロスファンクショナルチームと連携しています。そして、私たちのチームがこの取り組みに参加することで、非常に大きなメリットを実感しています。アカウントチーム全体のメンバーが参加することで、より大きな力を発揮できると考えています。これは非常に大きなインパクトをもたらすでしょう。そして、これはおそらく1年で終わるものではなく、数年かかるでしょうが、私は本当にワクワクしています。 

アンナと同じように、組織に所属する約900人という枠を超えて、組織を拡大していく機会を得られることに期待しています。もう一つ、私がワクワクしていることは、既に実際に起こりつつあることですが、今後さらに勢いを増していくのは、新しいチームメンバーを迎え入れる際に、これをオンボーディングプロセスの一部として取り入れていくことです。もちろん、既存のチームとの連携も継続していきたいと考えていますが、新しいメンバーを採用する際に、これがオンボーディングプロセスの一部であれば、彼らの考え方や行動様式に自然と組み込まれることになります。ですから、今後数年間でより多くの人材を組織に迎え入れていくにつれて、この取り組みが雪だるま式に大きくなっていくことに期待しています。 

ベン： これをメットライフの文化に真に根付かせるために、どのようにさらに推進していくのでしょうか？先ほども少し触れましたが、しばらくはただ声を大にして取り組むだけで、やがて忘れ去られ、元のやり方に戻ってしまうような、そんな取り組みにならないように。直属のチームだけでなく、この取り組みは顧客や他のステークホルダーとの関係にどのような影響を与えていると思いますか？  

アンドレア： はい、少し触れましたが、顧客やその他のステークホルダー、特に社外、特に団体保険市場においては、多くの雇用主が福利厚生プランの支援のために保険ブローカーと提携しています。そのため、私たちもブローカーと頻繁に関わっています。お客様やブローカーから伺うと、私たちの業務の多くは複雑であり、迅速な対応を求めていることがわかります。タイムリーな対応を求めている一方で、私たちの業務が複雑であることも理解しています。そのため、私たちのチームは、市場が「メットライフが対応しているのを知っている。彼らが対応していることは知っている。これは複雑なことだと理解している」と感じられるような形で問題やフィードバックを認識できるようにしています。また、メットライフは私に、次のステップが何なのかを理解できるような形でコミュニケーションを取ってくれました。保険業界の専門用語や社内用語は多く使いませんでした。 

彼らにはそういったこと全てを聞く必要はありませんが、私たちは別の方法で彼らをケアすることができます。そして、真の人間性という概念に立ち返ると、私たちが共に仕事をしている人々は、従業員の福利厚生を管理している企業の人事担当者です。彼らは、障害給付金の請求について懸念を抱いている従業員から電話を受け、メットライフに相談に来ます。もしそれが障害給付金であれば、それは彼らの収入になります。一連のメールのやり取りの最後には、何らかの理由で仕事を休まざるを得ない人がいて、メットライフがその人の収入を補填しているという状況が分かります。人事担当者が知っておく必要があるのは、何かがうまくいかない場合、あるいは質問や懸念がある場合、メットライフの担当者が対応してくれるということです。そして、私たちはそれが実を結び始めているのを目の当たりにしています。NPSの結果にもそれが表れています。お客様との関わり方は大きく変わり、お客様を大切にするためには、多くのプロセスやテクノロジー、その他多くのことに取り組む必要があります。しかし、私たちが社外とコミュニケーションをとる方法は、寄せられているフィードバックに基づき、成果を上げ始めていると思います。 

アンナ： ですから、私の視点からすると、メットライフの他の顧客グループにも、この視点から恩恵を受けられる分野はたくさんあると思います。ですから、この取り組みを、従業員数5,000人以上の企業を主な顧客とする全米顧客部門に持ち込むことで、私がサポートする他の分野や他の顧客グループにも価値と影響を与えられる可能性が見えてくるのです。これは真のチャンスだと捉えています。既に多くの顧客グループと連携して活動しているので、非常にワクワクしています。 

ベン： しかし、確かに、地域事業内でこの取り組みをさらに深めて継続するだけでなく、メットライフ内の他の誰、あるいはメットライフと関わりのある誰にこれを継続していくことができるかという機会があるように思えます。 

アンナ： 創業当初、私がサービス人材の業務に着手したアンドレアと話をした時のことを思い出します。事業責任者であるアンドレアは、サービス人材に関して、これまでとは違う何かが必要だ、文化を変えるための取り組みを始めたい、といった考えでした。それが様々な業務に発展しましたが、この考え方はずっと変わっていないと思います。この文化が、私たちにあらゆることへの道筋を与えてくれました。このパートナーシップを築き、アンドレアのような、この経験を生み出すことに情熱を注ぐリーダーに出会えたことに、心から感謝しています。これもまた、私が振り返りたいことです。

ベン： そうですね、私たちは皆さんと一緒にこの旅に参加できることを光栄に思っていますし、その影響は大きく、予想はしていましたが、私たち自身もその波及効果に驚いています。 

アンドレア： 最後に一つ付け加えておきたいのは、すべてのコンテンツの実際の提供に関して、チームから一貫して圧倒的に肯定的なフィードバックをいただいたことです。これはChapmanチームに心から感謝申し上げます。ほぼすべてのセッションでファシリテーションに関するコメントをいただきました。コンテンツ自体と、セッションの進行やファシリテーションの仕方が相まって、非常に魅力的なものになったと思います。参加者の方々、そしてこれらのセッションは30分や60分の短いセッションではありませんでしたよね？場合によっては、参加者の方々にXNUMX日の中でかなりの時間を割いていただくようお願いしていました。ご想像のとおり、必ずしも全員が喜んで受け入れてくれたわけではありません。ただ私たちを信じてください、という気持ちで臨みました。これは重要なことです。ほぼ全員の賛同を得ました。私たちのような大規模な組織では、このような意見はなかなか得られませんが、時間の使い方がとても有効で、あっという間に時間が経ちました。ファシリテーションも素晴らしかったです。ですから、セッションの進行方法とコンテンツ自体の内容、そしてそれを非常に意図的なコミュニケーションカスケードと楽しいビデオと認識にまとめた方法の組み合わせ、そしてこれらが本当にうまく連携して機能した多くの要素のXNUMXつの成果であり、これが非常に影響力のあるものになったのだと思います。