先週は、当社の歴史において大きな節目となる出来事がありました。 我々は発表した Kyle Chapman 現在、バリー・ウェミルのCEOを務める既存の社長職に加え、新たにCEOも兼任します。1975年からCEOを務めてきた父のボブ・チャップマンは、引き続き取締役会長を務めます。
バリー・ウェーミラーは、ボブの父であるウィリアム・A・チャップマンが4年前にバリー・ウェーミラーに入社し社長に就任した1957年以来、チャップマン氏によって率いられてきました。
バリー・ウェーミラーにとって、今はとてもエキサイティングな時期です。この瞬間を祝うため、このポッドキャストではボブとカイルの対談をお届けします。チャップマン家によるバリー・ウェーミラーのオーナーシップの歴史について、リーダーシップの伝統について、そして移行について、それが会社と従業員にとって何を意味するのか、そして未来にとって何を意味するのかを語ります。ビジネスがいかに社会に貢献できるかについて、多くのことを語っていただきます。
数週間前に、改訂・拡張された新版を発表しました。 誰もが重要：家族のようなあなたの人々を気遣うことの並外れた力ボブ・チャップマンがラジ・シソディアと共著した『バリー・ウェイミラーの軌跡』は、ボブとカイルの軌跡を描いています。ボブとカイルは本書とその意義について語り、ボブは自身の将来について語ります。ネタバレ注意：彼は取締役会長の座に留まるだけでなく、今後も長きにわたり「真に人間的なリーダーシップ」のメッセージを発信し続ける予定です。このエピソードは、お気に入りのポッドキャストプロバイダー、または上記のヘッダー写真のリンクからお聴きいただけます。
成績証明書（トランスクリプト）
ボブチャップマン： 少し経緯をお話しすると、父はアーサー・アンダーセンで働いていましたが、銀行から監査役として呼ばれました。銀行は経営が苦しかったため、融資をしてくれる監査役を求めていました。そこで父はウェーミラー家と関わりを持つようになり、その関係の中で、ウェーミラー家からゼネラルマネージャー兼財務担当役員に就任するよう打診されたのです。
父がなぜそうしたのかは分かりません。ご存知の通り、父はアーサー・アンダーセンで成功を収めていたからです。当時、会社はあまりにも脆弱だったので、母は死ぬほど怖がっていました。しかし、父はその職に就き、1953年頃に会社に入社しました。
Kyle Chapman: 彼はただの従業員で、何年もゼネラルマネージャーを務めていたんですよね？
ボブ： 父は当初、ゼネラルマネージャー兼財務担当のような役割でした。会社は疲弊しており、家族も疲弊していました。本当の意味での家族は存在していませんでした。フレッド・ウェーミラーはまだ会社に関わっていましたが、家族は会社の売却を検討し、投資銀行に買い手を探させていましたが、誰も買いたがりませんでした。そこで父は、50年代半ばにして30,000万ドルという、彼にとっては大金を投じ、投資目的で会社の一部を買収したのです。
それで、私たちの最初の投資、そして唯一の投資は、30,000年代半ばの50万ドルでした。そしてウェーミラー氏は50年、確か2年代半ばに亡くなりました。それで父が社長になりましたが、会社は依然としてウェーミラー家の経営でした。バリー家は消滅しました。それで、1963年頃だったと思いますが、シカゴの売掛金ファクタリング会社が父に近づいてきて、「あの会社を買収してもいいよ。会社に融資する。金額は覚えていないけど、30,000万ドルだったかな。売掛金を担保に融資する。そうすれば、あなたの57万ドルは会社の57%になる」と言いました。父は「すごいな」と思いました。でも、それは父のアイディアではなかったんです。彼には投資銀行家が来たんです。彼は実際に他の幹部のところへ行き、「私はそれをコントロールしようとはしていない」と言った。
もし、この事業に参加するためにもう少し資金を投入したいとしたら、彼らは「いや、それは避けたい」と言いました。こうして、私たちの家族が支配的な投資家になったのです。それは60年代半ばのことでした。つまり、私たちの家族は、60年代半ばに、このような困難な融資源を持つウェーミラー家から支配権を奪ったのです。
確かシカゴのタルコットという会社だったと思います。
カイル： あなたのお父さんは、LBO（レバレッジド・バイアウト）の先駆者の一つですね。彼がそこまで先見の明のある人だとは誰が想像したでしょうか？ところで、お父さんはいつ、なぜあなたに入社を依頼したのですか？
ボブ： 私にとって興味深いのは、よく考えるのですが、私は父とそれほど親しくありませんでした。あまり関心がなかったのです。私は母と仲が良く、幸せな子供でした。しかし、父は健康上の問題を抱え、会社は苦境に立たされていたので、私は父とそれほど親しくありませんでした。そして、大学4年生で公認会計士試験に合格するまで、私は父と親しくありませんでした。父が私道を歩いてきたのを覚えています。父は3回も試験に合格しましたが、私は1回で合格したのです。つまり、息子は1965年頃に突然開花したのです。そして突然、父は言葉を話せるようになりましたが、私たちは会社で働くことについて話すことは決してありませんでした。
興味がありませんでした。その件については話しませんでした。そして1969年のある日、おそらく1月か2月だったと思いますが、彼は私に近づいてきました。当時私はプライスウォーターハウスで順調に働いており、パートナーになりたいと思っていたので、会社についてどう思うかと尋ねてきたのです。彼はこう言いました。「アーカンソー州にコンベアを製造できる工場を設立するのはどう思う？」
そこで私は彼に意見を伝えました。ある日、彼は私にこう言いました。「バリー・ウェイミラーで働いてみませんか？信頼できる人が必要なんです。」それで、入社時の私の肩書きは「彼が信頼できる人」でした。
本当にひどい状況でした。父は、経営幹部たちが会社が苦戦しているせいで、自分の知らないところで会社を売却しようとしているのではないかと心配していました。それで、チームへの信頼を失ってしまったのです。だから、私の役職は父にとって信頼できる存在だったのです。
カイル： そしてその役職では、エンジニアリング、製造など、組織全体で仕事をしてきましたよね。
ボブ： ええ。私は漠然としたイメージで入社したので、彼は私が何をするのか全く分かっていませんでした。でも、当時私たちはオーウェンズ・イリノイ大学とプロジェクトを進めていて、彼は「エンジニアリング部門で働いて、オーウェンズ・イリノイ大学と私たちの研究部門の関係構築を手伝って、この製品を開発してみないか」と言ってくれたんです。
ええ、最初の仕事はエンジニアリングだったんです。でも、今にして思えば、父が会社を経営している間に、製造ライセンス契約、カスタマーサービス、財務などの仕事に就いていたのは良かったと思います。いつも言っているように、時計を見て針を見れば、何時なのかはすごく簡単に分かります。
しかし、その手の裏側では、時間を生み出すための歯車がいくつも動いています。そこで私は会社の裏側、製造、エンジニアリング、営業、カスタマーサービスなど、様々な側面を見つめる機会を得ました。そして、当時かなり経営難だった会社で、意図せずとも豊富な経験を積むことができた、いわばマネジメント育成プログラムに携わることになったのです。
カイル： そして最終的には、あなたが実質的には肩書きなしで会社を運営していたことを考えると、ある時点で彼はあなたをCEOにするつもりだった、あるいはCEOに任命したと思います。いつそうしましたか？初日はどう思いましたか？
ボブ：昔はCEOなんていなかったと思います。社長がいました。彼は社長でした。それで、地元のドライブイン、ステーキ＆シェイクで夕食をとっていたんです。彼は翌日、母と一緒にオーストラリアへ出発することになっていて、ステーキ＆シェイクでハンバーガーを食べていたんです。すると彼は私を見て、「君は本当に会社を経営しているな。オーストラリアから帰ったら、君を副社長に任命する」と言ったんです。
そして翌朝、彼は亡くなりました。ですから、彼にはその機会は訪れませんでした。しかし、私たちは6年間共に働き、私は事業のあらゆる側面に携わりました。興味深いのは、私が入社した当時、多くの困難な時期を経験してきたため、才能ある人材は限られていたということです。毎日素晴らしいアイデアが浮かばなければ、何かを逃していると思いました。なぜなら、会社に新しい考えを持ち込む機会は刺激的で、すぐに成果が見えるのでやりがいがあったからです。
ですから、父が亡くなったとき、私はある意味、このリーダーとしての役割を引き受ける準備ができていたのです。
カイル： 当時は、まだ小さな会社で、おそらく 18 歳か 20 歳くらいでした。
ボブ： 彼が亡くなったときの売上高は18万ドルだった。
カイル： そして、あなたは今組織を運営していますが、バリー・ウェイミラーの遺産は何だとお考えですか?
ボブ： 父が突然亡くなった時、私はそれについて深く考えませんでした。でも、私の行動がそれを物語っていました。父が亡くなった時に最初に起こったことは、銀行が私たちの信用枠を引き上げたことだったのです。彼らは「ほら、これまで一緒に仕事をしてきた60歳の紳士に融資するのは別問題だ。30歳の若者に融資するのは、もうやめよう」と言いました。今にして思えば、銀行で父親を亡くしたのも、同じ状況で、本当にショックでした。でも、私の反応は「こんな風に落ちぶれるわけにはいかない」でした。つまり、考えはしませんでしたが、私の行動はそうでした。そして、父の予算を一度も達成したことのない会社に飛びついたのです。
財政的に苦境に陥っていました。銀行は融資を要請していましたが、父は10月に亡くなりました。会計年度開始から3ヶ月後のことでした。最初の1年、12ヶ月のうちの最初の9ヶ月は私が経営しました。会社史上最も利益を上げた時期でした。父の死と銀行の対応への反発から、私は会社を掌握し、信じられないほどの情熱を注ぎ込んだからです。
コストを削減し、事業に徹底的に集中しました。おかげでキャッシュフローは改善し、銀行への返済も完了しました。そして、父が亡くなり、銀行からの融資が滞るという、あの緊迫した状況が再び訪れました。会社は瀕死の状態でした。そして、父は亡くなりました。そこで私は、持てる力の全てを注ぎ込み、会社を立て直すことにしたのです。
カイル： お父さん、私たちが非公開で家族経営であるということは、お父さんの視点からするとどういう意味ですか?
ボブ： ご存知の通り、私は上場がウォール街で一大イベント、盛大なお祭りのような環境で育ちました。そして、ご存知の通り、1987年に私たちは会社の3分の2をロンドン証券取引所に上場させました。これは、財政的な負担から逃れるためではなく、負債から抜け出すためだったのです。
そこで、1987年にロンドンで株式の3分の2を上場しました。負債を返済し、株式の3分の2を取得するチャンスが得られたからです。つまり、上場後も当社は30%の株式を保有しています。つまり、3,500万ドルが上場し、2,000万ドルが非公開のままです。目標はまさに生き残りでした。ご存知の通り、資源も人材も乏しい古い会社を現代的な会社へと変革しようと、本当に厳しい時期を乗り越えてきました。
だから、若い頃の究極の目標は、会社を上場させて大きな評判を得ることでした。主に、理論上は莫大な富を生み出すからです。これまでのキャリアで、多くの企業の上場を見てきましたし、多くの上場CEOと話をしてきましたが、上場を好むCEOに出会ったことはありません。なぜなら、短期的な四半期決算や物言う株主、アナリストの期待によって、長期的な経営能力が損なわれてしまうからです。
人々の生活の良き管理者であることは、公的な環境においては想像以上に困難です。なぜなら、非公開企業であれば、期待に応えるために四半期ごとに経営するのではなく、長期的な視点を持ち、長期的に正しい行動をとることができるからです。繰り返しになりますが、87年のロンドン証券取引所での株式公開は信じられないほどの成功を収め、人々は28万ドル相当の株式を買おうと、1.1億ドルもの現金を投じました。ですから、信じられないほどの成功だったのです。
もう一度やろう、と。2000万ドル規模の会社を買収し、買収を繰り返し、そして上場しよう。あれは本当に良い経験だった。上場企業で10年間を過ごしたあと、上場企業の取締役として独立しました。社員にこの会社を上場させたいとは思っていません。
よく「上場したくないの？」と言われますが、私は「絶対にしたくない」と答えました。上場を好んでいるCEOに会ったことがありません。上場することで、その問題に対処しなければならないこともあるでしょうが、彼らはそれを好んでいないのです。ですから、非公開にすることで、正しい理由に基づいて長期的な判断を下す機会が得られるのです。
カイル： そして、今後 30 年、40 年を展望するとき、バリー・ウェイミラーの遺産をどう残したいですか?
ボブ： 最初は、とにかく将来性が欲しいと思っていました。おそらくチームには、84年にそのことに気づいてほしいと思っています。84年は転換期でした。83年に銀行から融資が再び受けられなくなったので、資産担保型融資会社による借り換えができたのです。つまり、私たちは窮地に立たされていましたが、少なくとも資金調達パッケージはありました。
私は財務チームにこう言いました。「ほら、100年近く続く当社の歴史を誇りに思うよ。でも、歴史だけでは未来は見えないんだ」。エマソン・エレクトリックの買収による成長に刺激を受け、私はこう言いました。「エンジニアではない私には新製品の設計はできない。未来のためには買収が必要だ」と。
だからこそ、私たちは買収を始めました。より大きな将来性を持つ製品ラインに参入するためです。ご存知の通り、私には買収の経験は全くありませんでした。ただエマソン・エレクトリックについて勉強して、それを実践しただけです。買収を始めたいという強い思いと、買収を始めた当時は資金が全くありませんでした。ですから、もしどれか一つでも失敗すれば、すべてが終わってしまうのです。
ご存知の通り、私たちは財政的に破綻するだろうと思っていました。ですから、私たちは素晴らしい企業でした。買収を始めた時、私たちが築き上げたDNAは「失敗は許されない。必ず良い結果を出す」というものでした。ですから、未来を創造するという決意は、私たちのDNAの一部となりました。より良い未来が見込まれる市場に参入するため以外に、買収を行うことはありませんでした。
カイル： そうですね。バランスを取るためにもそうされたのだと思います。単一の市場で単一の顧客と単一の製品ラインを持つのではなく、より意図的に多様化されたプラットフォームを構築したいとお考えだったんですね。しかし、それがある程度確立され、来月や来四半期の未来だけでなく、何年も先の未来が見えてきた今、バリー・ウェミラーのレガシーをどこへ進化させたいとお考えですか？
ボブ： さて、話を戻しましょう。1984年に買収を始めた頃、私はただ将来性のある製品ラインを買収したいと思っていました。それが私のシンプルな考えでした。1988年、株式公開後、私は9ヶ月間、父の死後、会社の浮き沈みを経験し、エマソン・エレクトリックについて学んだことをじっくりと考えました。私にとって「バランス」という言葉は、私にとって非常に重要なものです。
私たちの最大の顧客は、1901年以来、大手ビール会社でした。1985年、私たちが財政的に非常に不安定だった頃、この由緒ある顧客とは数十年にわたり良好な関係を築いてきました。ある日、この顧客の主任技師だった男性が退職し、別の人が昇進しました。そして、その昇進した人物は、バリー・ウェーミラー社よりも優れた技術が世界にはあるかもしれないと考えたのです。
そして、彼らは史上最大の注文を外国企業に、私たちのコストを40%も下回る価格で発注しました。私たちが唯一頼りにできるのは、この業界、つまり100年来の実績と10年来の大口顧客だと思っていました。それが私に起こった時、心に深い傷が残りました。バリー・ウェーミラーは変わらなかったからです。
誰かが引退し、私たちの未来は劇的に変わりました。そこで88年、20万ドル規模の事業と上場企業として再びスタートを切るチャンスを得た時、私は「バランス」を重視すると言いました。特定の顧客、特定の市場、特定の技術に依存しないようにしたいのです。状況が変われば、従業員とその将来に悪影響を与えることになるからです。
そのため、バランスは当社にとって非常に重要な言葉となり、当社は特定の業界や特定の顧客に集中することはありませんでした。
カイル： そしてバランスは90年代後半へと進み、本書の主題である一連の啓示を経験し始めました。バリー＝ウェイミラーの遺産に対するあなたの見方はどのように変わりましたか？
ボブ： ええ、おっしゃる通り、88年から2000年頃までですね。株式公開でいくらかの資金が入り、企業買収を始めました。事業は順調に進み、順調でした。しかし、おっしゃる通り、97年に、ある啓示を受けました。「ああ、社員を大切にすれば、ビジネスは世界に良い影響を与える力になるんだ」と。
それで何が起こったかというと、それ以前の私の教育や経験では、私は人々を自分の成功のための機能として見ていました。私はいい人でした。良い会社でしたが、エンジニア、会計士、工場労働者、組合員など、私は彼らを機能として見ていました。そしてその日、一連の啓示、つまり私が人々を見るレンズが逆転したのです。
そして、私は人々を、週40時間私の世話に預けられた誰かの大切な子供のように見るようになりました。それがすべてを変えました。つまり、人を見る目は、人への接し方に影響を与えるということです。そして、あの啓示を通して、私にとってすべてが変わりました。それは、人々が互いに思いやりを持つことを学ぶ、あるべき世界のあり方を私たちに示してくれた、高次の力のように感じました。
カイル、ご存知の通り、公認会計士としての経験から、会社が…役職を家族で埋めてしまうような事態にならないようにと懸念していました。監査の経験を通して、業績問題で痛手を負った家族経営の会社を多く見てきました。
そこで私はあるルールを定め、父もそれに賛成しました。それは、誰もが働ける場所を作るのではなく、家族全員にとってそれが正しいことだと思ったからです。そして16、17年前、状況は変わりました。
私は、なぜこの会社に入社したのか、そして、なぜ非常に成功したキャリアを捨てて、当時3億ドルから400億ドルほどの企業に入社したのか、その思いを皆さんにお話ししましたね。
カイル： さて、2008年にはちょうど9億ドル、10億ドル前後でしたね。いい質問ですね。それから、あなたの歴史についての議論でも、私たちはバリー・ウェーミラーを家族としてほとんど話しませんでした。誰もが私たちがバリー・ウェーミラーで働いていないことを知っていました。それでも、それは今でもあなたが私に与えてくれた最高の贈り物の一つだと思っています。なぜなら、バリー・ウェーミラーのおかげでバージニア大学で優秀な成績を収め、バンク・オブ・アメリカでプライベートエクイティの世界に入り、そこでは魅力的な経験をし、様々な業界や取引の構築方法、そして、そのDNAを受け継ぎながらも全く異なる視点を持つことができました。その後、スウェット・アンド・クロフォードに移り、保険サービス分野で働きました。ただのエクセルマンから抜け出し、戦略を語るだけでなく、実際に実行したかったからです。
そしてある日、あなたとチェットが、本当にユニークな機会について私に話を持ちかけてきました。私がプライベートエクイティを辞めて、プライベートエクイティ傘下の企業に参入した理由の一つは、より幅広い経験を積みたかったからです。そしてあなたたちは、「プライベートエクイティの世界にはもう飽き飽きしている。もっと良い方法があると思う。一緒にこの事業を始めませんか？それとも、自分で立ち上げませんか？」と言ってくれました。それは私にとって全く新しい世界が開けたような気がしました。なぜなら、バリー・ウェイミラーは私の視野に入っていなかったからです。
そして、当時はハイブリッド・エクイティと呼んでいたフォーサイス・キャピタル・インベスターズ（現BWフォーサイス・パートナーズ）を復活させ、設立する機会に恵まれました。これは、世界が切実に必要としていたものを市場にもたらす絶好の機会だったのです。プライベート・エクイティの最高の部分を融合させることができました。活力、豊富な資金、構造化された成長、M&Aによる加速成長、そして戦略的買収の最良の部分など、本当に素晴らしい点がいくつもありました。
長期在籍の人材は真の運用価値をもたらします。そして、そのような企業は多くありませんでした。そして、その上に、私たちはこれら2つの運用モデルを融合させ、さらに永続的な資本の考え方を取り入れることができました。私たちはただ素晴らしい企業を作ろうとしていました。当時はそれを「ミニ・バリー・ウェーミラー」と呼んでいました。永続的な資本の考え方、そして人材への投資と企業文化戦略を原動力としていました。財務戦略、運用戦略、M&A戦略と同じように、バリー・ウェーミラーの成功、あなたが得た啓示、そしてリーダーシップの指導原則という中核的な価値観のおかげで、私たちはこの新しいモデルを導入することができました。そして、全く異なるもの、おそらく世界が必要性すら気づいていなかったもの、そして人材とパフォーマンスを真に調和させ、そして願わくば支持者を獲得できるモデルをもたらすことができたのは、私にとって本当に刺激的なことでした。すべてのプライベート・エクイティ・ファームが私たちのやっていることをやるべきだと思います。
すべての上場企業が私たちのようなことをすべきだと考えています。フォーサイスは私にとって、それを実現するためのプラットフォームでした。プライベート・エクイティ・ファンドやハイブリッド・エクイティ・ファンドを立ち上げて家族を巻き込むというのは、多くの人が思い描くようなことではないと思います。しかし、フォーサイスのおかげで、私とライアン・ゲーブルは、バリー・ウェーミラーから莫大な資金を得ながらも、自分たちだけのもののように感じられるものを築き上げ、素晴らしい事業を築くことができました。
しかし、会社が大きくなるにつれて、良いことが起こり始めました。バリー・ウェーミラーとリソースや経験を共有するようになったのです。一番良かったのは、2008年、2009年の金融危機のさなかに会社に加わったことです。当時は新しいプライベート・エクイティ・ファンドを立ち上げるには良い時期ではありませんでした。しかし、このファンドは2つのことを成し遂げました。
一つは、バリー・ウェーミラー社との深い繋がりを築けたことです。あらゆる業務レビューを支援し、新たなモデリングを支援し、買収案件も検討し、あなたや他の当時のシニアリーダーと共に業務の現場に足を運ぶことができました。おかげで、私たちは大きな露出を得ることができました。また、私たちのメッセージをより洗練させることができました。
ですから、あの時期に起業するなんて誰にも望んでいません。しかし、フォーサイス・パートナーズを立ち上げるには絶好のタイミングでした。
ボブ： ええ。振り返ってみると、チェット・ウォーカーはバンク・オブ・アメリカであなたのリーダーだったから、あなたが私をチェットに紹介してくれたんです。本当に素晴らしい人でした。エマーソンのチャック・ナイトとも話しましたが、プライベート・エクイティ・ファームは金融工学的な側面が強く、私たちにはもっと経営スキルが必要だという議論を交わしました。
そしてある日、チェットはこう言いました。「私たちの事業運営スキルと財務スキルを組み合わせ、プライベートエクイティよりも優れたモデル、より長期的な視点に立ったハイブリッドエクイティを作れたらどうだろう？」と。私たちは企業を売買するためにここにいるのではありません。より良い企業を創るためにここにいるのです。さて、「バランス」という言葉に戻りますが、フォーサイスが成し遂げたもう一つのことは、新たな扉を開いたことです。
あなたとライアン、そしてチェットの経験が、Cor Partnersのような保険サービスといった、以前は考えもしなかった分野に持ち込まれました。素晴らしいのは、2足す2は8になるということです。つまり、チェット、あなたの経験と私たちの経験が、いわば両者の橋渡し役となったのです。そして、あなたとライアンは、この国には存在しないと思うものを構築する機会を得ました。それは、非常に意図的なハイブリッド・エクイティであり、バリー・ウェーミラーの価値観と経験、つまり私たちが提供する資金だけでなく、さらに重要なのは、あなたが会社で培ってきた価値観と経験を取り入れたものです。ですから、私たちのバランスが改善され、私たちがもたらす影響の幅と、私たちのメッセージの信頼性が向上しました。今にして思えば、こんなことを思いつくはずはなかったのですが、チャック・ナイトとチェットと、プライベート・エクイティは単なる金銭的リターンではなく、人間的な側面を取り入れ、人々を単に利用するのではなく、ケアする必要があるという議論をしていたからこそ、このようなアイデアが生まれたのです。
ですから、チェットがつい最近、フォーサイス・キャピタルが彼の想像をはるかに超える成果を上げてくれたと聞いて、本当に感動しました。彼は大きな期待を抱いていましたが、プライベート・エクイティからハイブリッド・エクイティへと転身した彼が、フォーサイス・キャピタルの分野で成し遂げた成果を非常に誇りに思っています。彼ほどの紳士が、あなたとライアン、そしてチーム、そして皆さんの功績を誇りに思ってくれているのは、本当に嬉しいです。
カイル： おもしろい事実ですが、昨年のフォーサイスの収益は、私が17年前に入社した当時のバリー・ウェミラーの収益とほぼ同じでした。
ボブ： そして、バランスは劇的に改善しました。これがメリットの一つであり、私たちがこの事業に参入した理由の一つでもあります。ポートフォリオの改善につながります。そして、Cor Partnersのオペレーションスキルは、Cor Partnersが得意としていると言っていましたが、 Design Groupアフィニタスは機械会社、つまり医療機器会社です。ですから、バランスを保つ能力が格段に高まり、その結果、非常に大きな利益が得られました。
ご存知のとおり、カイル、あなたが入社したとき、チェットと私があなたとライアンにフォーサイス・キャピタルの設立を勧めたとき、私たちはフォーサイス・キャピタルのそれ以上の意味についてはまったく考えていませんでした。
あなたが入社する前、取締役会に「もし私に何かあったら会社は売却すべきだ」と指示していました。なぜなら、真に強力なリーダーなしに会社が迷走していくことは想像できなかったからです。だから、会社を売却するのが最善策だと考えたのです。そして、あなたの経歴をもって入社してくれたことで、私たちの伝統が継承されるという希望が湧いてきました。
ですから、フォーサイス・キャピタルの歴史、そしてあなたが成し遂げてきたこと、そしてそれが私たちがもたらした影響にどう貢献してきたかを振り返ってみると、改めてお分かりいただけると思いますが、私はあなたがフォーサイス・キャピタルを創立することしか考えていませんでした。あなたの昇進など考えていませんでした。しかし、5、6年前に取締役会から「ボブ、カイルは社長になる準備ができている」と言われたときは、本当に誇らしく思いました。
彼に大統領の座を与えなければなりません。私は「もちろん」と言いました。つまり、少しもためらいませんでした。そして、あなたがその道に踏み出した方法、そして私の視点から見て、あなたの視点に興味があるのですが、私にとって非常に意味深かったのは、あなたが持ち込んだことです。「私はあなたが学校でどんな成績をあげたか知っています。大学でどんな成績をあげたか知っています。」
あなたは私とは異なる情熱とスキルセットで、私たちが築き上げたこの基盤を築き上げました。そして、あなたが採用した多くの同僚やチームメンバーを会社に迎え入れることで、より良い未来を築きました。ですから、私にとって、あなたが成し遂げたことは、既にうまくいっていたものを劇的に強化し、より良い未来を与えてくれたということです。
ですから、取締役会があなたをその役職に昇格させたことを、私は心から誇りに思っています。私が「息子にやらせたい」と言ったわけではありません。あなたは取締役会の尊敬を勝ち取りました。取締役会への深い敬意です。ところで、会長就任の打診を受けた時、どのような気持ちでしたか？
カイル： 社長就任の打診を受けた時は、本当に驚きました。コロナ禍の8ヶ月間、私は暫定CFOを務めていました。それが終われば、フォーサイス・パートナーズに元気に復帰できると思っていましたから。ところが、皆さんが社長就任を打診してくださったなんて、本当に素晴らしいです。本当に素晴らしい5年間でした。
信じられないくらいです。おっしゃる通り、あなたと、あなたが組織で育て上げてきた素晴らしいリーダーたちが築いてきた基盤からスタートできたことは、私たちにとって本当に幸運なことです。この素晴らしい基盤がなければ、今の私たちの活動はあり得ません。しかし、やるべきことはまだまだたくさんあります。ですから、この5年間で私が最も誇りに思っているのは、才能です。彼らは、より大きな何か、ムーブメントの一部になりたいという思いで私たちに惹かれてきたのです。
社内で育成してきた才能は驚異的だと思います。その才能の融合は、まさに互いを凌駕するものでした。驚異的です。偶然ではなく、計画的に成果を上げていることは、本当に心強いですよね？戦略を立てて、パワーポイントで「こうすべきだ」と見せかけるのは簡単です。
しかし、ゲームプランを実行に移す力。それができたのは、私たちが獲得した才能のおかげです。そして今、私たちが何をしているのかを考えてみてください。つまり、市場対応型の組織であり、私たちが狙う市場を真に理解しています。そして、私たちの才能とサービスのおかげで、私たちと取引しているお客様もいらっしゃいます。そして、私たちの市場対応型アプローチによって、5年前は少数派で、個人の英雄的なパフォーマンスを必要としていたイノベーションの力を構築できるようになったと考えています。
しかし今では、より体系的になっています。そして私が本当に誇りに思っているのは、私たちが目指しているのは、人々が充実した気持ちで帰宅し、優れたパフォーマンスを発揮し、私たちのために最善を尽くし、大切にされ、貢献していると感じ、そして帰宅後も素晴らしい地域社会の一員、素晴らしい家族の一員としていられるような場所になることです。
ですから、私たちは、私たちが築こうとしている事業の真の証しだと考えています。そして、この軌道を維持し続ければ、人々は私たちについて来ざるを得なくなるでしょう。なぜなら、私たちの業績は好調であり、ビジネスを通じてより良い世界を築くという私たちの使命を実際に果たしているからです。
ボブ： 私たちは常に段階的な変化について話していますが、あなたが会社にもたらしたものの一つは、根本的に重要なものだと私は思います。なぜなら、あなたが入社する前は、株価を追跡するEVAという手法を使っていたからです。私たちは非常に好調でした。会社は順調でしたが、外部の人が私たちのEBITDAや収益性を見ると、「素晴らしいが、印象的ではない」と言うでしょう。
当然のことです。そして、あなたがおっしゃったことは、私にとって非常に意味深いものでした。それは、私たちが優れたビジネスモデルを持っているなら（そしてそれは実証済みです）、業界標準以上、あるいはそれ以上の成果を上げるべき価値を獲得できる人材がいれば、つまり、高い知能レベルの子供をテストするのと同じように、その子が良い成績を収めることを期待すべきだということです。つまり、あなたが私に伝えたかったのは、もし私たちが財務実績に焦点を当てなければ、それがこの文化、このビジネスモデル、この2つの組み合わせの可能性を象徴しているのに、人々は私たちについて来ないだろうということです。
本当に世界を変えたいのであれば、パフォーマンスと思いやりの文化を調和させて創造する必要があります。そして、私たちはそれを見事に実現しました。ですから、皆さんが「ステップチェンジ思考」を通して大切にしてきたこのメッセージは、全く新しい考え方をもたらしたと思います。利益を上げることが目的ではなく、人々のスチュワードシップを実証することが目的です。私たちは、人々を思いやり、調和の中で人間的価値を創造できると、率先して主張できるという特権を持っています。
不和はありません。それがおそらく最大のポイントでしょう。それに、ご存知の通り、この会社に迎え入れた人材は並外れた才能の持ち主です。そして、私たちがこの会社に留まる最大のメリットは、約150件の買収を組み合わせ、それが成功しているということです。世界中で信じられないほどの可能性を秘めた買収だと言う人もいます。
企業においては、チームメンバーと顧客の期待に応えるパフォーマンスを発揮し、現在サービスを提供している市場の価値を捉えるために、この才能がどのような力を発揮できるかを示す必要があります。そして、成長を続ける中で、新たな人材を惹きつけ、さらなる買収を継続的に獲得していく必要があります。ですから、私たちは利益目標や売却のための流動性目標の達成を目指しているわけではありません。
卓越した財務実績と卓越した企業文化の組み合わせによって、私たちが人々を思いやる企業であることに人々が注目するようになると考えているからです。これは、言葉以上の私たちのメッセージを実証するものです。わかりましたか？これは、人々を思いやるからといって財務実績を犠牲にする必要はないということを示しています。実際、人々を思いやることによって、会社の可能性は実際に高まります。
カイル： そうですね。そして私たちの目標は、このような行動をとるには必ずしも家族経営の企業である必要はない、ということを証明することです。プライベートエクイティの企業でも、上場企業でも構いません。私たちが目指しているのはまさにそういう世界です。なぜなら、今日、ひどい文化を生み出している企業のほとんどは、まさにそのような世界だからです。
ボブ： ええ、ちょうど新しいチームメンバーたちと意見交換会をしました。他の文化圏の人たちの話を聞くと、本当に悲しくなります。子供たちに、88%の確率で自分たちのことを気にかけない会社で働くことを強いているなんて。だからこそ、私たちはビジネスの可能性というビジョンに恵まれていると信じています。それは、私たちが知っている世界を根本的に変えることができるものです。人々が利用されるのではなく、大切にされていると感じ、安全で大切にされていると感じられる組織の一員として尊厳を育み、より良い夫、より良い配偶者、より良い親、より良い地域社会の一員として家に帰れるような世界です。ですから、私たちのビジネスモデルは、週40時間、人々をケアすることで、世界の傷ついた心を癒すことができると考えています。
さて、先ほども申し上げましたが、カイル、取締役会が社長への昇格を打診してくれたことを大変誇りに思います。なぜなら、私が社長になるのではなく、息子に社長になってほしいからです。取締役会は私にこう言いました。「カイルは並外れた才能を持っている。彼が社長になるべきだ。彼が社長になるべきだ」と。私は「もちろんです」と答えましたが、CEOの肩書きはそのままにしました。というのも、私には3つの役職があったからです。そして、冗談で「CEOであり、会長であり、筆頭株主でもあるんだから、私に優しくしてくださいよ」と言ったのです。
実は、おそらく数ヶ月前、取締役会が私に新社長を昇格させるというアイデアを持ちかけてきたんです。私はそのアイデアに大変満足しています。少しも抵抗はありませんでした。正しい判断だと思ったんです。
しかし、あなたやあなたのチームが成し遂げた進歩、そして会社の活力、そしてこの思いやりのある文化を継続し、実際それがより活気に満ちたものになったという事実を考えると、現時点でこのアイデアを思いつくのは私であるべきだと私は思いました。
私にとって、取締役会の冒頭で、執行委員会以外の全員を驚かせるために「父が亡くなる前日に私を執行副社長に任命するつもりだった」と告げたことは、非常に意義深いことでした。父は翌朝亡くなったため、その機会を逃してしまったのです。
これは私の決断であり、あなたの番だということを、あなたに確実に理解してもらいたかったのです。あなたはその仕事をしています。あなたはそれを獲得しました。あなたがそれを獲得したのです。私が身を引くとか、そういうことではありません。ただ、あなたは会社のCEOであり、その肩書きを持つべきなのです。私は依然として筆頭株主であり、取締役会長でもあります。
カイル： かしこまりました。
ボブ： ですから、私にとって非常に意義深いことでした。これは理事会ではなく、私自身の決断でした。そしてもちろん、全員が完全に同意しました。そして、あなたが成し遂げてきたこと、そして私たちが光栄にも参加させていただいているこの伝統の未来にとって、あなたがどのような意味を持つのかを、このように称える機会を得られたことを、大変誇りに思います。
カイル： 誰も予想していなかった、とても驚きの発表をいただき、大変嬉しく思います。しかし、私のこれまでのやり方が変わるわけではありません。あなたと私は素晴らしい連携をとってきました。私はあなたの壮大なビジョンなどを補完し、あなたがやりたかったことの要素も取り入れてきたと思っています。そして、私たちのチームと共に、多くのことを加速させ、この遺産、この未来を生き抜いてきたのかもしれません。
実際、私たちは自分たちの夢、皆さんの夢さえも超えつつあると思っています。皆さんが想像もしなかったようなことを、私たちは実現させているのです。そして、これは本当に素晴らしい機会です。そして、私たちは文字通り、まだ始まったばかりです。チャンスは計り知れないほど大きいのです。
ボブ： ええ。そして、あなたも私も、私たちの第一の責任は、ビジネスモデルを確立し、ケアの対象となっている人々が安心し、大切にされ、将来を持てるようにすることだと理解しています。そして、あなたはその責任に劇的な貢献をしたと思います。そして、この移行は素晴らしいものになるはずです。私はいつも、「仕事は辞められても、天職は辞められない」と言っています。
だからこそ、私たちは父と息子として、1万2000人以上の人々を束ねる二人の管理者として、共に働き続け、人間的価値と経済的価値が調和の中で創造できることを世界に示す機会を得ているのです。だからこそ、このパートナーシップこそが、この上ない喜びなのです。
カイル： まさにその通りです。父上、この役職において私が望んでいるのは、事業が堅固な基盤の上に成り立っていると確信していただくことです。筆頭株主であり取締役会長であるあなたには、それが当然の権利です。しかし、私たちが、あなたが今おっしゃっていることをすべて実現できるような事業を築き上げていく努力を、父上が見守っていただけることを心から願っています。
皆さんの時間をさらに有効活用し、メッセージを広め、より大きな影響を与えられることを願っています。ところで、教育問題を通して、そして私たちの財団を通して、どのようにメッセージを発信し続けていくつもりですか？ これから取り組むことにワクワクしていることは何ですか？
ボブ： ええ、私の役割について言えば、あなたをCEOに任命することで、私は既存のものを認めているだけです。あなたはCEOです。CEOとして行動しているのです。私が何かを放棄しているわけではありません。わかりました。そして、あなたが大統領になってからここ数年、私はますますこの恵みに関わり、スピーチやポッドキャスト、そして出版予定の本の最新版を通して、世界に伝えようと努めてきました。
ですから、私は…ビジネスには、ある程度の経験があり、オペレーションの卓越性と同様に、商業的な卓越性にも非常に情熱を注いでいる部分があります。ですから、知的な刺激は素晴らしいものです。家でゴルフをしたりクルーズ旅行に行ったりするなんて想像もできません。ビジネスに関わること、そしてそこで働く人々が大好きです。
私たちの理念が大好きです。覚えていらっしゃると思いますが、私がこの例えを使ったのは、あなたが高校時代、バスケットボールでスター選手だったからです。その後、息子さんのウィルもバスケットボールで活躍し、とても活躍していました。そこで私はこう言いました。「カイル、もし自分が高校の体育館でウィルのバスケットボールの試合を観戦していたら想像できますか？」
そして突然、「おい、ユニフォームを着てプレーしないか？」と声をかけられた。すると突然、カイルが走り出してきて、ウィルとパスを繋いでいるのが見えた。スポットでプレーすること以上に嬉しいことなんて想像できるだろうか？
カイル： 私はいつもそれを夢見ていましたが、靴が見つからないのです。
ボブ： 靴をもう一足お持ちします。この素晴らしい移行期に、皆さんと一緒にこの機会を得られることを嬉しく思います。繰り返しますが、今、教育に私たちがどれだけ深く関わっているか、教育を変革してこうした人間的スキルを育もうとしているかを考えると、世界にはもっと多くのニーズがあることは間違いありません。私にとって、このメッセージを発信することは重要です。しかし、バリー・ウェイミラー氏がこの物語を高く評価しているのは、この物語が学術的な理論ではないからです。
これがまさに私たちが実際に行っていることです。ですから、このパートナーシップについて、私はただそれが実際にどのように実現したかを認めているだけです。あなたはCEOであり、会社を経営しています。私はこれ以上ないほど誇りに思い、これ以上ないほど安心しています。そして、あなたは私が成し遂げられなかった領域へと会社を導いてくれるでしょう。そして、私たちのチームメンバーにとって、私たちは再びより良い未来を与えているのだと感じています。
本当の変化は起きていません。ご存知の通り、私は積極的に関わってきました。昨年は世界中で80回ほど講演を行いました。私たちの財団、リーダーシップ研究所と共同で行っている教育分野の活動に関する書籍の新版も出版しました。給料の心配はしていません。仕事の心配もありません。
私がこの世に残された時間の中で、私たちがこの世を去った後もずっと残る遺産を残してしまうのではないかと、そして、人々が大切にされ利用されていないと感じてしまう世界の壊れた部分を癒し始めてしまうのではないかと心配しています。
それで、カイルさん、この本の新版について私たちのチームのメンバーにどう感じてもらいたいですか?
カイル： いくつかあります。まず、彼らが日々体験しているであろう文化が、そもそも本を書けるほど素晴らしいものだったことに、大きな誇りを感じてほしい。そして、十分な数の人々がそれを読み、追随し、引用しているため、第二版が出版されるほどになったことを。
もう一つの点は、今日のチームメンバーがメッセージに共感する機会を持つということです。これは10年前に執筆したもので、当時のストーリーは90年代後半から2000年代のものでした。今回の改訂版には、多くの新しいチームメンバーと彼らのストーリーが収録されており、皆さんが共感し、より一体感を感じられるはずです。昔のバリー・ウェーミラーではなく、今のバリー・ウェーミラー、成長を続ける活気あふれるバリー・ウェーミラーなのです。
そして最後に、チームメンバーはこれに責任を持つべきだと考えています。これは一度きりの書籍ではありません。私たちが書き上げた本で、私たちの文化が私たちにとって何を意味するのかを書き留めたものです。そして、もし私たちがそれに従えていないなら、チームメンバーはそれを章ごとに引用できるようにすべきです。
ですから、私たちは、人間とパフォーマンスは互いに犠牲にすることなく、調和して存在できるということを世界に証明するというコミットメントを倍増させていると、彼らに感じてもらうべきだと私は思います。そして、他のリーダーたちがこの考えを受け入れれば、ビジネスこそが善のための最も強力な源泉となり得るというムーブメントが生まれると私は考えています。
ボブ： 本書を執筆した当初、私たちが抱いていた願いは、リーダーシップの教科書となり、最終的にはビジネススクールで、学問的なスキルと人間的スキルを組み合わせた指導に使われることでした。本書に込めた私たちの願いは、最初の3分の1は「英雄の旅」、つまりマネジメントからリーダーシップへの啓示を通して私が辿った道のりでした。そして残りの3分の2は、ハウツーでした。そして今、これらの新しい章では、行動することの影響について解説を加えました。ですから、この本が、私たちがボブだけの問題ではなく、私たち全員が人々を導く方法だと信じている信念を貫き通す助けとなることを願っています。
この本はそれを捉えています。そして、彼らは私たちを呼び覚まし、この信念、私たちが率いる特権を持つ人々を思いやるという北極星へと私たちを導いてくれるでしょう。それを記録することで、私たちがそれを共有し、生き続け、他の人々が私たちに続くよう促す模範となることが私たちの願いです。
カイル： つまり、あなたはこの本について何千回も教えており、人々は皆信じたがり、従いたがるのです。
こうして、私たちのビジネスモデルに興味を持つとは思ってもみなかったような人々と繋がり続けていることが分かりました。そして、それが新たな扉を開き、新たなケーススタディや教えにつながるのです。ネットワーク効果は現実のものなのです。私たちのチームメンバーについて考えてみてください。もし私たち全員が広めていけば、世界中に1万2000人のハートが広がります。私たち全員がそれを広め、発信していけば、ネットワーク効果は驚くべきものになるでしょう。
ボブ： ええ。この本について、社内外に向けてもう一つ言いたいのは、私たちが何を信じているのか、そしてその信念を実現するためにどのようにビジネス哲学を実行するのかを述べているということです。これは私やあなただけのことではなく、私たち全員が信じてほしいと思っています。ですから、これを書き留め、文書化することで、私たちの信念は確かなものになります。リーダーシップの指導原則のように、私たちを導き、思いやりへの北への旅を続けるための基盤となる文書になります。ラジと私と共にチームで取り組み、私たちが得た深い学びを捉えたことは、将来、世界中のビジネス教育に劇的な影響を与え、尊厳の欠如を癒すきっかけとなると信じています。目標を達成するために、人を思いやるのではなく、人を利用するように教えられているのです。ですから、私にとって、これはこのメッセージに私たち自身が責任を持つための方法なのです。