今週は、改訂・拡張された新版の発売を記念して、 誰もが重要：家族のようなあなたの人々を気遣うことの並外れた力バリー・ウェーミラー会長ボブ・チャップマンとラジ・シソディアによる、ボブとバリー・ウェーミラーの真に人間的なリーダーシップへの道のりを綴った本。
今日のポッドキャストでは、ボブと、この本が特定のリーダーに与えた影響についてお話したいと思います。ジェイソン・リッパートは
社長兼CEO リッパートコンポーネントは、レクリエーション車両、自動車、船舶、プレハブ住宅の大手メーカー向けに、高度にエンジニアリングされた幅広い部品を提供するグローバルサプライヤーです。また、ホスピタリティ、輸送、建設、農業といった関連市場にも事業を展開しています。
リッパート氏とバリー・ウェーミラー氏は規模が非常に似ており、どちらも3代目となる一族の経営者です。そして、ケア対象となる人々の命を守るという点では、両者とも似たような価値観を持っています。
このエピソードでは、ジェイソンと彼のリーダーシップの道のりについて語り合います。彼がいかにして真の人間的リーダーになったのか、そしてそれがリッパート・コンポーネントにとってどのような意味を持つのか。リーダーシップと自己啓発への取り組み方、そして地域社会への貢献への取り組み方、そしてそれが企業文化にとってなぜ重要なのか。そして、ボブと 誰もが大切それが彼のリーダーシップと彼の会社に与えた影響について。
成績証明書（トランスクリプト）
ジェイソン・リッパート: 来年で創業70周年を迎えます。家族経営の会社として始まり、今では上場企業です。1997年に時価総額が約100億ドルだった時に、上場企業に売却しました。
現在、売上高は50億ドルを超えていますが、現在の売上高は約40億ドルで、従業員数は約1万3000人です。ヨーロッパの13拠点で事業を展開していますが、事業の大部分は北米で、その多くは本社があるインディアナ州エルクハートにあります。製品と売上高全体の40～50%は、ここ北インディアナ州から生まれています。
当社の製品ラインナップのうち、事業の40%は主にレクリエーションビークル（RV）用部品です。RVの重要部品を多く取り扱っていますが、ボートやマリンメーカーへの供給は全体の10%未満です。路線バス、スクールバス、大型バスといった輸送機関や市場に供給しています。
当社には、RV業界とマリン事業の両方を支えるアフターマーケット事業があります。さらに、約5年前に買収した自動車アフターマーケット事業もあります。総売上高は約40億ドルで、そのうち40%がRV関連です。残りは、先ほどお話しした他のエンドマーケットです。
ブレント・スチュワート： 他の市場への進出をお考えですか？それが、あなたが他の分野に進出してきた理由の一つでもあるのでしょうか？
ジェイソン： ええ、創業当初はRV事業がほぼ90%を占めていましたが、2008年から2009年にかけての金融危機、いわゆる「大不況」に見舞われた時に、RV事業に傾倒しすぎていて、このまま規模を拡大して景気循環に逆らうのは良くないと判断しました。そこで、ユーティリティトレーラー、バス、船舶事業に参入しました。ヨーロッパ事業に参入したのは2016年で、確かヨーロッパから事業を開始した頃だったと思います。
当社のアフターマーケット事業は、この10年間で成長を遂げてきました。この15年間で、私たちは事業の柱となる様々な事業領域を開拓してきました。しかし、現時点で新たな市場やセグメントを模索していないわけではありません。
過去15年間で立ち上げたRV以外のセグメントには、成長の余地が十分にあります。ですから、私たちはそこに開かれた成長の余地を積極的に活用し続け、今後もそれを続けていきます。私が会社を率いて以来、75件の買収を行ってきました。つまり、私たちはM&Aを積極的に行っているということです。
ブレント： 御社は3代目ですね。御社を率いるのは3代目ですね。御社に辿り着いた経緯について少し教えてください。
ジェイソン： 数週間前に100歳で亡くなった私の祖父は、56年に会社を設立しました。彼が最初に思いついたのは、プレハブ住宅用の亜鉛メッキ屋根材でした。戦争から帰還した祖父は、お金が全くありませんでしたが、自分のアイデアに投資してくれる人を見つけ、トレーラーハウス用の亜鉛メッキ屋根の製造を始めました。そして、しばらくその仕事を続けました。
父は 79 年に事業を引き継ぎ、5 年には時価総額を 100 万ドルから 97 億ドルに増やしました。そこで私は 94 年に参入し、99 年に事業を引き継ぎました。
先ほど申し上げたように、当社は上場企業に買収され、特に有機的な成長に投資するために多額の資本を与えられていましたが、2003年に買収を開始し、非常に良い買収をいくつか行い、当社は急速に成長しました。そのため、上場企業は買収のためにより多くの資金を提供したいと考え、2003年から2013年にかけては、有機的な成長とM&Aをうまく組み合わせた成長を行うことができました。
ブレント： CEOになってどれくらい経ちますか?
ジェイソン： 私は 03 年から Lippert 社の CEO を務めており、2013 年からは上場企業全体の CEO を務めています。
ブレント： リーダーシップの道のりについて少し教えてください。家族経営の会社に勤めていると、いきなり入社するのとは少し違います。ある意味、ビジネスの中で育っていくようなものですから。意識していないかもしれませんが、それはDNAに刻み込まれ、身の回りに存在しています。このビジネスに関わるようになった当時、リーダーシップの道のりはどのようなものだったのでしょうか。
ジェイソン： 私がこの仕事に就いたとき、父は私を溶接の仕事に放り込んだので、溶接の仕方を学び、約 18 か月間生産ラインで溶接し、製品の製造方法を学びました。そのおかげで、製造業の最前線でチームのメンバーがどのような経験をしているのかを実際に見る良い機会が得られました。それは大学では学ばなかったことです。
経営やビジネスの授業はあまり受けませんでしたが、それは本や教室では決して学べないことです。ですから、製造業を成功させるために何が必要なのかを深く理解するのに、本当にとても役立ちました。
しかし残念なことに、90年代の製造業では、多くの悪い習慣を身につけてしまいます。多くの悪いことが起こっていました。つまり、あなたは今読んだばかりのことです。 みんなが重要 同じような状況でした。皆、とても利己的でした。経営陣も利己的でした。「今、私のために何ができる？」という感じでした。
何かがうまくいかないと、怒鳴ったり叫んだり、とにかく悪い行動、有害な行動が横行していました。でも、溶接工としてそういうのを目の当たりにしてきました。そういうのを目の当たりにしてきたので、学校ではそういうことに対する備えはしてくれないんです。
そういう風に成長していくうちに、リーダーとして焦りを感じるようになり、物事が思い通りに進まない時もありました。誰かを解雇したり、すぐに異動させたり、腹を立てたりしても、それはそれで構わないと思っていました。私のリーダーシップは、入社して最初の数年間で見てきたものから生まれたものです。会社は急速に成長していたので、私は自分の時間の100%を事業に注ぎ込んでいました。工場で寝泊まりするほどでした。ですから、最初は、家族を持ち、会社以外の生活を送っている他のチームメンバーに、それがどれほど影響を与えているかに気づいていませんでした。
つまり、要するに、私はリーダーシップの正しいやり方を学んでいなかったということです。勝つことの方が重要だったんです。そして、正しい方法で勝つことよりも、どんな犠牲を払ってでも勝つことの方が重要だと考えていたんです。
そして、最終的に、私は信仰と祈りに多くのことを注ぎ込み、私たちがここでできるだけ多くの人々に良い影響を与えなければならない中で、私の人生の目的は何なのかなどについて神から良い洞察を得ました。
そして、ほぼ同じ頃、ボブに出会いました。彼は、文化と価値観に基づいたビジネスを再構築し、それを基盤として活用する方法を理解する上で、本当に大きな助けとなりました。「今日勝つには何が必要か？」と考えるのではなく。
そして、この 11 年間にわたる私たちの文化変革の取り組みは、私だけでなく、会社の多くのリーダーにとって変革をもたらしました。
ブレント： あなたをそのような内省に導いたきっかけとなる出来事があったのでしょうか、それともそれはすべての集大成のようなものだったのでしょうか、あるいはどのようにしてそうなったのでしょうか?
ジェイソン： ボブには3つの啓示がありましたが、私には実際には2つしかありませんでした。1つは、先ほども言ったように、ただひたすら祈り続けたことです。「神様、私の目的は何でしょう？」と、深く考え、意識的に祈りました。そして、先ほども言ったように、数ヶ月間祈りを捧げていたちょうどその頃、友人が1000人のリーダーを集めた地域でのリーダーシップイベントのスポンサーに招かれたのです。TEDトーク「真の人間的リーダーシップ」を聴いて、その講演を聴いて、教会や家族のためのミニストリー、家族向けの慈善団体、家族向けの慈善団体、そして地域の子供たちのための慈善団体に全財産を寄付しました。
だから、私はお金の使い道について本当に慎重に考えています。彼が「このリーダーシップ会議に5桁のスポンサーをしてほしい」と言った時、「そんなところにお金を使うわけにはいかない」と思いました。彼は本当にしつこいんです。
彼は私の良き友人で、何度も戻ってきては「ねえ、話して欲しい人なら誰でも呼ぼうよ。ここにいる誰を呼ぼうか言ってくれれば、私がやりますよ」と言ってくれました。
とにかく、あなたにスポンサーになってもらいたいんです。それで、ボブ・チャップマンを雇ってくれるなら、スポンサーになってもいいよ、と提案したんです。彼については少し聞いたことがあるし、彼の本も読んだことがあるので。
翌日、彼は電話をかけてきて、「なあ、彼を確保した」と言いました。私は「誰を確保したんだ？」と尋ねました。彼は「ボブを確保した。彼が講演に来るので、スポンサーシップの書類を送るので、それで話を進めよう」と言いました。私は「まあいいでしょう」と答えました。しかし、そのイベントがきっかけで、私と業界トップの約50人が参加することになったのです。
二人とも関わっていた講演の後、ボブと2時間半ほど話をしました。彼に文字通り質問することができました。全員に本を読んでもらいました。
私は言いました。「私たちは物事を変えようとしているんです。ボブが2時間ほど時間を割いてくれるので、質問を持ってきてください。考えるだけでなく、実際にどう実現するかを考えなければならないんですから」
ブレント： ご存知の通り、あなたは今、内省の時期を迎えています。おそらく、これまで自分をかなり追い詰めてきたのでしょう。そして、この仕事における自分の目的、あるいはこの仕事の全てに何の目的があるのか、自問自答する危機に直面しているのです。そんな時、TEDトークを聞き、ボブと直接話す機会に恵まれました。当時、ボブから聞いた言葉の中で、特に心に響いたものは何でしたか？
ジェイソン： ご存知の通り、価値観を軸にした文化が大きな要因だったと思います。価値観こそが北極星のような存在です。そして、私たちは社員にその価値観を理解させ、人間として扱うよう指導しなければなりません。そうした会話の中で、尊厳というテーマが何度も取り上げられました。
これらの人々について、私にとって非常に共感できたもう一つのことは、これらの人々をどう扱うかは、彼らが夕方帰宅した時にどのように家に入ってくるかによって決まる、ということです。
そして、私は本当に立ち止まって考えさせられました。もし私たちが、例えば、私たちの接し方によって多くの人々に嫌な思いをさせているのだとしたら、その人に個人的な事情があるなら話は別ですが、私たちが単に彼らをひどく扱ったり、不当に扱ったり、あるいは彼らをうまく導いていないからこそ、そのような嫌な感情を生み出しているのだとしたら、それは全く別の話です。
家に帰るのに、家でどうやってそれをこなせばいいのでしょうか？ イライラしたり、落ち込んだり、不安になったり、あらゆるネガティブな感情を抱えています。それで、私は考え始めました。小さな子供たちの人生に、それがどんな影響を与えるのだろう？
そしてある日、それが私にとって明確な形になりました。ボブが戻ってきて、私たちが初めて会ってから数年後、私たちのビジネスで何をしているのかを少し見せて欲しいと頼んできたのです。彼は少しだけ話をしてくれました。
工場の一つの前で少しお話をしました。彼は、私たちの文化が人生にどのような変化をもたらしたかについて、何人かの方々に感想を伺うために質問をしました。すると、ある男性が立ち上がり、「リッパートで働き始めてまだ4ヶ月です。料理は全部家で作っているんです」と言ったそうです。
すると彼は言いました。「私が料理をしていると、6歳の娘が近づいてきて、『お父さん、どうしてもう怒って帰ってこないの？』と言ったんです」。その時、親が家に帰る様子によって、特に子供たちへの影響力が明らかになりました。親が家に帰る様子は、一日中良い導きを受け、自分自身をうまく導くよう教えられているため、本当に良い状態で家に帰ってくるか、それとも一日中悪い導きを受け、誰も励ましも後押しもしてくれないために、自分自身をうまく導けていないかのどちらかです。これらは、私たちの初期の会話で特に印象に残ったことです。
ブレント： 50人のリーダーたちをイベントに同行させ、彼らに準備をして質問し、本を読むように指示した時、イベント後にボブと時間を過ごしましたが、彼らの反応はどうでしたか？懐疑的な人はいましたか？全員が賛成しましたか？混乱していましたか？反応はどうでしたか？
ジェイソン： その反応は、「やるべき仕事がたくさんあるよ。だって、私たちが尋ねていた質問はすべて、私たちは何もやっていなかったんだから」というものでした。
そしてボブは、ご存知の通り、私たちが抱えるであろう疑問や問題、課題にどう対処すべきかについて、非常に具体的な反応やコメント、そして指示を示してくれました。ですから、その点において本当に助かりました。
皆、ああ、これで答えが見つかった、と少し安心したのではないでしょうか。ボブは常に価値観と思いやり、そして人々に最善を尽くし、うまく導くことを重視していました。
ブレント： それで、振り返って議論してみると、やるべきことが山ほどあることに気づきます。そこからどんなことを始めたんですか？目指していた場所にたどり着くために、どんなことを始めたんですか？
ジェイソン： ええ、あの瞬間から10年間、たくさんの小さなステップを積み重ねてきました。私たちの道のりを、あるステップが非常に明確になった、というように分類しています。そのステップを踏むと、次のステップが見えてきて、またそのステップを踏む、という感じでした。
この10年間、私たちがやってきたことは、ひたすらステップを踏むことだけでした。そして、その結果として私たちの文化は進化し、成長してきました。まず、コアバリューをいくつか定め、「この会社で私たちはどのような価値観を貫きたいのか」をチームに示し、チームを団結させて「これが私たちの姿であり、これが私たちの価値観だ」と言えるようにしました。もしこれらの価値観に共感できないなら、ここに留まることはできません。うまくいかないからです。価値観の策定に着手した後、一部の人材を会社から外さざるを得なくなりました。なぜなら、彼らが価値観に共感することを望んでおらず、「この文化を機能させよう」という結果として必要となるハードワークの一部を担うことを望まないことが明らかだったからです。
それは大変な仕事になるでしょう。中には、楽だからという理由で、これまでと同じことを続けたいという人もいました。私たちが社員に促したのは、「ほら、自分を違う形で導いてくれ。人を違う形で導かなければならない」ということでした。最終的に、私たちはリーダーシップの価値観を確立しました。「ここでチームの一員になりたいなら、コアバリューに共感しなければならない」と。
ここでリーダーになりたいなら、私たちが掲げるリーダーシップの価値観、そしてコアバリューに共感しなければなりません。なぜなら、私たちのような業界では、これまで昇進した人のほとんどは、溶接工や組立工として最速だったからです。彼らはとにかく知識が豊富でした。20年間ここで働いていました。人柄も良く、毎日時間通りに出勤しました。つまり、昇進の理由は百通りあるということです。
これらの理由はどれも、真の意味でリーダーシップであるとは言い切れませんでした。そこで私たちは、リーダーたちのリーダーシップを再定義し、こう言いました。「ここでリーダーになりたいなら、ただ多くのことを知っているだけでは十分ではありません。毎日時間通りに来たり、一般的に良い人であるだけでは十分ではありません。」
リーダーシップの価値観を全て磨かなければなりません。謙虚であること、指導を受け入れること、モチベーターであること、効果的なコミュニケーション能力を持つこと、そして奉仕型のリーダーでなければならないことなどです。つまり、私たちはこれらの概念全てを彼らに教え、「私たちはあなたをこれらの点で評価します。改善が必要な点は、ただその点に取り組むだけです」と伝えているのです。
モチベーションが自然に湧いてこない場合は、YouTube動画をご覧ください。こちらにリソースがあります。チームメンバーのモチベーションを高めるために、これまでは必要なかったことをしてあげてください。「毎日仕事に出て、仕事をきちんとやり遂げて、勝利を掴みましょう」と、私たちはただ言っているだけです。
ブレント： それがどのようにしてあなた自身のリーダーシップアカデミーを設立することになったのですか?
ジェイソン： コアバリューは一歩でした。リーダーのためのリーダーシップバリューも一歩でした。リーダーシップコーチを社内に配置。最前線で働く男女に、ただ「自分で学べ」「できる限りのことをしろ」と言うのではなく、リーダーシップとはどういうものかを教えられるようにしたのです。
私はいつもこう言っています。企業文化を真に開花させたいなら、そこにリソースを投入しなければなりません。人事部に押し付けるだけではだめです。彼らにはやるべきことが山ほどありますし、企業文化は複雑で難しいので、リソースが必要になります。そのための人材が必要なのです。私たちはリーダーシップコーチを雇い、最終的には牧師も数人雇いました。リーダーシップアカデミーにも人材を雇ったのは、6、7年経って、私たちのドアをノックする人が現れるようになったからです。文字通り私たちのところにやって来て、私たちの企業文化からどのように学び、何を得ればよいか尋ねたり、ソーシャルメディアやメールで質問したり、といった形で。
その時点で、神が私たちに示してくださったビジョンの一部は、ここにいる1万3000人のチームメンバーとその家族だけにとどまらず、もっと多くの人々に影響を与えることだったと、私は思います。ボブのように、他の企業が企業文化の変革をスタートさせ、チームメンバーとその家族に真に良い影響を与え始めるのを支援できれば、最終的には彼らが示す模範によって他の企業にも影響を与えることができるでしょう。
いずれ、このような文化を持たない企業では誰も働きたがらなくなるでしょう。私が発見したこと、そしておそらく皆さんもバリー・ウェミラーで発見したことだと思いますが、一度電球が点いたら、それは決して消えることはありません。ある日突然、以前のやり方に戻ろうなどとは考えられません。それは選択肢ではありません。私たちが他の企業に電球を点けるにつれ、この波紋は広がり続け、やがて世界に深刻な影響を与えることができると思います。
ブレント： 皆さんはこれまで多くの買収を行ってきました。私たちも多くの買収を行ってきました。その際によく話すことの一つは、人はそれぞれの出身地で育つということです。彼らは様々な経験と、それぞれの家族の一員として背負ってきた重荷を抱えています。ですから、彼らの置かれた状況に合わせて対応する必要があるのです。
でも、戻りたいと言う人はいないと思います。でも、あなたが育った環境で見てきたような、リーダーシップに欠ける資質がいくつかあると思います。それは、親が模範となるような行動を示さない家庭で育つようなものです。模範となるようなリーダーシップの環境で育つと、そうありたいとは思わなくなるものです。
でも、そういう罠に陥るのも簡単です。昔のやり方に戻ってしまうのも。だって、長年染み付いてしまったから。例えば、私が電話口で怒鳴られて、次の人に怒鳴り返したら、その人も怒鳴り返してきた。もう、そういうのをやめるのは難しいんです。
ジェイソン： はい。特にプレッシャーがかかっていて、財務指標や生産ノルマを達成しなければならない時は、ビジネス環境にはプレッシャーがかかります。なぜなら、多くの点で生き残りを賭けているからです。指標やノルマを達成できなければ、ビジネスは失敗し始めます。しかし、これらの指標やノルマを達成するには、従業員が自らを率い、チームを本当にうまく率いられるよう、支援し、権限を与え、真に奨励することが重要です。過去のようにビジネスを行っていたら、これらの指標について考えることはまずなかったでしょう。こうした指標は、指数関数的に成長していくのです。
ブレント： 常に向上し続け、より良くなりたいという気持ちこそ、リーダーに求められる資質です。たとえ失敗しても、何かに頼ることができるのであれば、その経験から成長し、その度により良い結果を出すための自己実現を得られることを期待したいからです。
面白いことに、私の両親は本当に素晴らしい人たちなんです。大人になると、両親を支えようとすると、彼らの弱点が見えてきますよね？ そして、自分の家族では繰り返したくない行動が出てくるんです。だからこそ、子育てはリーダーシップの比喩としてぴったり当てはまるんです。
ジェイソン： そうです。私たちがここでどのように問題を解決したか、それが学びの一つだと思います。そして、ここ数年で私たちが取ろうと決めたもう一つのステップは、まさにあなたがおっしゃっている人々の問題に対処するために、彼らを成長軌道に乗せることです。
人間として成長していくと、いずれ取り組むべきことがあることに気づくはずです。しかし、何が問題なのでしょうか？ほとんどの人は成長計画を持っていません。特に製造業、ブルーカラー、あるいはホワイトカラーの労働者を見てみると、成長計画がないことが分かります。私自身も長年、リーダーシップや個人の成長計画を持っていませんでした。しかし、私たちが今取り組んでいるのは、チームメンバー全員に個人の成長計画を持たせることです。
なぜなら、個人として成長すれば、彼らはより優れた人間になるからです。より優れたリーダーシップを発揮し、より優れたチームを率いるようになります。成長を目の前にして、目標と行動計画を書き留め、場合によっては会社や家族の中に、目標達成を支えてくれる責任あるパートナーがいると、人間としてよりモチベーションが高まります。しかし、ほとんどの人は、自分自身の成長のための目標を書き留めていません。そこで私たちは、数年前に申し上げたように、会社に関わるすべての人材を成長させることが、重要な一歩だと考えました。
そうすれば、彼らはビジネスにさらなるエネルギーと情熱、そして前向きな姿勢をもたらし、それはビジネスにとって良い結果をもたらすでしょう。また、今日、新たな一歩となる傾聴セッションを行いました。私は毎週、最前線から経営幹部まで、他のリーダーたちと1つの工場でこのセッションを行っています。本当に素晴らしいです。そこで私たちが話すことの一つは、「ねえ、あなたの目標は何ですか？」ということです。皆さんは、自分の個人的な目標について話すと、目を輝かせます。こうした目標の多くは、例えば、家族生活をより良くしたい、妻との関係、子供たちとの関係をもっと良くしたい、週に3晩は携帯電話を使わずに子供たちと家族で夕食をとりたい、といったことに基づいています。
この取り組みから生まれる目標の中には、信じられないようなものもあるかもしれませんが、最終的には家族の絆を深めることにつながります。そして、今この世界に最も必要なのは、家族の価値観を強め、家族のリーダーシップを強めることだと私は考えています。そして、人々に成長の仕方を学んでもらうことで、私たちはビジネスとしてそれに貢献できると考えています。
ブレント： つまり、皆さんはチームメイトが職業上の目標を立てるのを手伝っているだけではなく、人生の目標も立てているのです。
ジェイソン： ええ、そうですね。正直に言うと、私はいつもみんなに言っているのですが、キャリアよりも個人的な側面の方が重要だと思います。キャリアを築くのは難しいですよね。まず第一に、自分の私生活よりもあなたのビジネスのことを気にする人はいないでしょう。ですから、きちんと整理することが大切です。私生活を動かし、成長させれば、人は「そうだ、私の私生活の一つはキャリアだ。どんなキャリア目標を持ちたい？仕事でもっとうまくやるために何をしたい？」と自問自答できるようになるからです。
多くの人は毎日ただ出勤し、ただ時間を刻むだけです。給料をもらって生活費を稼ぎ、家に帰るだけです。しかし、彼らを個人的な面で成長させ、そして心を開いて「ここであなたのキャリアをどう伸ばせるか？ やりたいのにまだやっていないことは何ですか？」と尋ねることができれば、彼らは心を開いてくれるでしょう。そうすれば、家族の絆もビジネスも良くなり、誰もが幸せになれると思います。
ブレント： あなたがおっしゃっているのは、皆さんがまさにこれを作り出しているということです。これは私たちがよく話していることですが、皆さんが社内にいる時間を超えて、誰かをケアする環境を作り上げているということです。週40時間労働だけでなく、人生全体を考慮することで、安全な環境を提供しているのです。人事担当者なら、もう頭が爆発しそうでしょう。
ジェイソン： いいですね。私たちがやっていることに挑戦する必要があるんです。なぜなら、私たちがやっていることは、ほとんどの企業ではうまくいっていないからです。
ブレント： ジェイソンさん、皆さんが新しい会社を買収することを、私たちは「採用」と呼んでいます。皆さんも同じように考えていると思います。新しい会社を買収し、新しい会社をファミリーに迎え入れるというのは、皆さんにとってどのような意味を持つのでしょうか？彼らにとって馴染みがなく、経験も浅いかもしれない、あるいは馴染みにくいかもしれないこの文化に、どのように彼らを馴染ませるのでしょうか？それはどのように行われるのでしょうか？
ジェイソン： ええ、私たちはカルチャープレイブックを持っていて、それが入社初日に最初に取り組むものです。まさにその通りです。まるで家族のような雰囲気ですが、私たちには価値観があり、文化は重要です。
私たちが買収した企業のほとんどは、価値観を持っているかもしれませんし、持っていないかもしれません。しかし、私たちが買収した中小企業には、体系的な企業文化の方向性がほとんどありません。ただ「いい仕事をして、良いリーダーになれ」というだけです。そこに深みはなく、彼らは一生懸命努力しているだけです。
ですから、私たちは「繰り返しますが、これが私たちのコアバリューです」と伝えるための仕組みを導入するのです。そして、もしあなたがチームメンバーとして、あるいはあなたのチームメンバーがコアバリューを一致させることができないのであれば、私たちは彼らを指導するか、会社から外す必要があると考えています。なぜなら、最終的には、優秀な人材が会社を去ってしまうからです。
ボブは「バスの周りをぐるぐる回る」という、少し異なる哲学を持っていることは知っています。彼らがそれを拾うまではね。実際、私たちはそうしています。しかし結局のところ、優秀な人材が去っていくのは望んでいません。私たちの期待と価値観、そしてリーダーとしての資質が一致するような文化の世界で活躍したいと思わない、有害な人材が去っていくのは望んでいません。私たちはここで難しい決断を下さなければなりません。
しかし、最終的には、彼らを鼓舞します。最初の1週間は、一人ひとりと個別に話し合います。大勢の人に「これで終わり」と決めつけるようなことはしません。私たちが彼らを気にかけていることを、人々に確実に知ってもらうために、私たちは非常に意識的に取り組んでいます。これは真実であり、私たちが企業文化と優れたリーダーシップに真剣に取り組んでいること、そして今後数ヶ月かけて彼らが社会に溶け込んでいく中で、私たちがどのような取り組みを支援していくのかを、人々に知ってもらうためです。
繰り返しになりますが、プレイブックがあるので、すべて文書化されています。文化の整合を図るために私たちが何をしようとしているのか、従業員は推測する必要がありません。先ほども申し上げたように、私たちは過去25年間で75件の買収を行ってきました。そして、4月にここで2件の買収を完了したばかりですが、従業員が戻ってきて「これは素晴らしい。ビジネスでこんなことが可能だとは知らなかった」と言ってくれるのです。コーチングの面でご提供いただいているリソースに感謝いたします。コーチを各施設に派遣し、最前線で働く男性と女性に、優れたリーダーシップとはどのようなものか、そしてこの会社におけるリーダーに期待されることについてコーチングを行っています。
私たちが行っている社会貢献活動は、私たちが踏み出したもう一つのステップです。毎年12万5000時間の社会貢献活動を行っています。各工場で3つの奉仕活動イベントを実施しています。とてもシンプルなものですが、これらのイベントの企画・運営はすべて4人のスタッフが担当しています。
ですから、彼らがしなければならないのは、ただ現れて、どこに行きたいかを考えることだけです。私たちのスタッフが計画を立てるので、彼らはただ現れて奉仕するだけです。彼らは奉仕し、チャプレンシッププログラム、コーチング、価値観など、これらすべてを見て、「なんてことだ、これは本当にすごい」と思うでしょう。これこそ真の文化のあるべき姿です。そして、それは誰にとっても良いことです。
ブレント： Lippert Caresプログラムについてお聞きしたいのですが、これはどのように構築されたのですか？また、どのような効果がありましたか？
ジェイソン： 何よりもまず、神は私たちを奉仕するように創造されたと思います。これは議論の余地がありません。そして、奉仕するとき、私たちはその目的を果たしているのです。満たされた気持ちになります。これは素晴らしいことだと感じています。ですから、最も困難なのは、繰り返しになりますが、製造工場で製品の組み立てに携わっている1万3000人のチームメンバーだと思います。
彼らの多くは、意義のある奉仕活動を行っていませんでした。教会などで何かをしたり、野球チームのコーチをしたりしたかもしれません。しかし、結局のところ、フードパントリーに来て40人を連れて並んで奉仕したり、30人の同僚と公園の清掃に行ったり、老人ホームに行って介護施設の人たちと一緒に座ったりするといったことは、おそらくそれほど一般的ではなかったと思います。
だから、私たちは社員がただ来るだけで済むように、本当に楽な環境を作りました。「配偶者を連れてきてもいいし、子供を連れてきてもいいし、一人で来てもいいし、何でもいいから、気軽に来てください」と。少なくとも、一緒にイベントに参加したり、社内で講演したりした多くの人と話しましたが、これが社員にとって一番大変なことだったと思います。
よくこう言われます。「奉仕がしたくなかったわけではなく、やり方がわからなかっただけ」と。だから私たちはそれを簡単にしています。なぜなら、参加者はただ現れて1時間半関わるだけでいいからです。そして、彼らは立ち去っていきます。これは、社内の社員に見られる変化の一つだと思います。リーダーシップ行動計画や個人および職業的成長計画と同様に、奉仕は人々が「私は5、6社で働いてきましたが、この会社を離れることはありません。なぜなら、彼らが私に奉仕を教えてくれたからです」と言う理由の一つです。そして、私たちは奉仕に向かいます。
そして、それがこの会社の好きな点の一つです。離職率が低いことがビジネスにとって良いことは、私たち全員が知っています。離職率が低いことで効率性が高まり、品質、安全記録、イノベーションなど、従業員の定着率が向上し離職率が低下することで様々なメリットが生まれます。つまり、離職率はビジネスにも貢献しているということです。人々の生活を変えることに貢献しているだけではありません。
ブレント： 先ほどおっしゃった、本当に興味深い点がありました。人々はただ奉仕の仕方を知らないだけだった、と。これは、地域社会で働くことだけでなく、社内の同僚、他のチームメンバーとの交流においても、考えてみると興味深い点です。工場の外で奉仕する方法を学ぶことが、工場内でも人々に奉仕する方法を学ぶことにどのように影響したかについて、お話しいただけますか。
ジェイソン： ええ、それは私たちのリーダーの資質の一つだと思います。サーバント・リーダーシップですが、多くの人はその意味を知りませんでした。もしかしたら、その言葉は以前に聞いたことがあるかもしれません。社外で人々に奉仕することは、人々に奉仕するとはどういうことかを理解する上で間違いなく役立ちます。これはまさに私たちが人々に教えていることです。自分を優先するのではなく、他人を優先するということです。サーバント・リーダーになるために、会社でリーダーである必要はありません。これが人々にとってもう一つの大きな「なるほど！」という瞬間だと思います。「ああ、私はサーバント・リーダーだ。誰かを導いているわけではない。ただ自分自身をうまく導いているだけだ。私は他の人々に奉仕している。それが私をサーバント・リーダーにしているのだ」と。
工場で個人としてチームの一員として働いている時は、周りのチームメンバーに貢献することで、チームに貢献しています。ですから、このコンセプトを浸透させ、全員が理解し、実践することで、ビジネスはより良くなると思います。そして、結果としてチームメンバーの人間性も向上すると言えるでしょう。
私たちは、自分自身の問題、不安、憂鬱な気持ちなど、多くの問題に対処できます。常に自分のことばかり考えるのではなく、他者に目を向ける方法を学ぶことができれば、そうした問題に対処できるのです。これは精神衛生の面でも役立つと思います。真のサーバント・リーダーになる方法を学ぶことには、様々なメリットがあると思います。だからこそ、5つのリーダーの資質の中にサーバント・リーダーを位置づけることが重要だったのです。
ブレント： 皆さんが言うように、そして私たちも言うように、ビジネスは善のための力になり得ます。私たちのリーダーシップが人々の生活に影響を与え、日々の確固たる基盤を築き、外出し、家に帰り、地域社会に出て行くことに影響を与えることを認識することで、ビジネスは善のための最も重要な力の一つとなり得るのです。
ジェイソン： ええ。四半期に一度、企業の方々をお招きしてリーダーシップ・アカデミーのレッドカーペット・ロールアウトを開催するのですが、その際に特に強調したいのは、彼らにそのやり方を教えるということです。他の企業が参加した際にも、これは大きな収穫の一つです。もちろん、ソーシャルメディアなども積極的に活用しています。
ですから、世の中には様々な良い事例があり、人々はそれを見て、わざわざ私たちに相談しに来る必要すらありません。「ああ、私たちにもできる、これはいい考えだ」「リッパートはこれをやっているし、他の企業も始めている。私たちも地域社会に貢献する方法を考えるべきかもしれない」などと言ってくれるのです。ですから、良い事例となるだけで、大きな違いが生まれると思います。
ブレント： ジェイソンさん、先ほど成長計画、個人的な成長計画についてお話しましたが、あなたの成長計画は何ですか？
ジェイソン： ええ、個人的な目標と仕事上の目標はありますが、個人的な目標に絞ると、今年の目標の一つは、年間で聖書の聖句を30節暗記することでした。それまで暗記していませんでした。毎日聖書を読んではいましたが、聖句を暗記したことがなかったので、これは必要なステップだと思い、始めたばかりです。信仰にとっても、私生活にとっても素晴らしいことです。
家で子供たちに忍耐強く接しながらいくつかのことに取り組んでいます。そして、もっと自制心を学び、10時過ぎにここを出るときに練習すべきいくつかのステップを学びます。–1日12時間も働いて、ガソリンがほとんど残っていない状態で家に帰る日もあります。家には13歳の息子が2人、17歳の息子が1人、そして21歳の娘がいます。家に入ると、なかなか面白いことが起こっていることが時々あって、少し自制心を発揮できなければなりません。その点に取り組んでいます。
ビジネスの観点から言えば、私は様々な素晴らしいビジネス目標を持っています。しかし、今日のように傾聴セッションに参加する際には、チームメイトとそれらを共有しています。彼らがそれぞれの目標を共有し、私も自分の目標を共有します。
みんないつも私の目標は何かと聞いてきます。だから、目標を書き留めて共有するという良い習慣を身につけています。私たちはそれを「リーダーシップ・アクションプラン」と呼んでいます。両面カードを用意していて、片面に個人的な目標、もう片面に仕事上の目標を記入できます。ほとんどのチームメンバーは、このカードを身につけたり、自分のワークステーションの周りなどに置いたりしています。なぜなら、職場でこのことについて話すからです。
ブレント： 私たちとパートナーとして、人々のこうしたものの見方を変えようと尽力してくださり、誠にありがとうございます。今後の展望や、最後に今後の展望について何かお聞かせいただけますか？
ジェイソン： ええ。そうですね、ボブが最初に私たちにインスピレーションを与えてくれた時のことをいつも思い出します。特に他の企業と話をする時は、文化やリーダーシップにおいて正しい模範を示すことで、どれほどの影響を与えることができるかを考えます。
ボブが示してくれたあの例は、私たちに素晴らしいことを成し遂げるインスピレーションを与えてくれました。ボブとバリー・ウェミラーの例がなければ、私たちはこれらのことのいくつか、あるいはほとんど、あるいはすべてを実現できていないと言えるでしょう。私はいつもこう言っています。「自分が及ぼせる影響を過小評価してはいけない」と。なぜなら、私たちがいかに自分たちに影響を与えてきたか、そして何百もの企業に影響を与えてきたかを見ればわかるでしょう。ここにいる何千人もの人々に影響を与えてきたのです。
他の企業にどれだけ影響を与えたかは分かりませんが、それはすべて、バリー・ウェミラーとボブが私たちに与えた影響を通してもたらされたものです。ですから、私は未来について非常に楽観的です。なぜなら、デジタルの世界では、こうしたものが急速に広がり、私たちのような企業で人々が得る経験も、企業に選択の余地がなくなると考えているからです。人々は、自分をゴミのように扱うような会社で働きたいとは思わないでしょう。
彼らはただそうしないだけです。なぜなら、彼らはそれに対処したくないと思っているからです。調査やデータからも明らかなように、人々は少しだけ収入が少なくても、毎日疲れ果てて働くよりも、本当に良い待遇を受けることを望んでいます。ですから、この波紋が他の企業やリーダーにも広がり、私たちのようなより良いリーダーシップモデルや文化モデルを通して、人々やCEOが事業を運営する方法の一部となることを願っています。インスピレーションをありがとうございました。