私たちは長年にわたり、2016年にバリー・ウェイミラーについて書かれたハーバード大学のケーススタディについて話してきました。これはベストセラーで、200以上の大学で30,000万人以上の学生に教えられてきました。
以前のポッドキャストでは、ケーススタディの著者と話をしました。そのうちの一人が今日のゲストです。 ハーバード大学教授のヤン・リブキン氏。
前回のエピソードでは、ケーススタディがどのように、そしてなぜ書かれたのかについて少し触れましたが、今回のエピソードでは、もう少し深く掘り下げていきたいと思います。
ハーバード大学のバリー・ウェーミラー・ケーススタディは、レイオフという現代社会で非常に注目を集めるテーマを扱っています。そこで本日のエピソードでは、ヤン・リブキン教授にこの問題についてお話を伺うとともに、ビジネス教育、リーダーシップの教育方法、学生がリーダーシップについてどのように考えているか、そしてバリー・ウェーミラー・ケーススタディにどう反応しているかについても掘り下げてお話します。
これは広範囲にわたる議論ですが、今日私たちが直面している多くの問題に非常に関連しています。
成績証明書（トランスクリプト）
ヤン・リブキン: 私はビジネス戦略について教え、研究もしています。元々の研究は、ビジネスリーダーが企業内の各部門をいかに連携させるかに焦点を当てていました。研究開発、オペレーション、営業、マーケティング、サービス、人事、財務といった部門を、どのようにして同じ方向に向かわせるのでしょうか？
それと並行して、MBA取得者や経営幹部にビジネス戦略を教えています。さらに、約15年前、学部長からアメリカの競争力に関するプロジェクトの共同議長を務めるよう依頼されました。そこでの私の焦点は、アメリカにおける繁栄の共有の欠如について調査する研究を始めることでした。
そこで私の研究は、市民リーダーが地域社会の各層をいかに連携させることができるかに焦点を当てています。政府、企業、非営利団体、教育機関、宗教団体、労働組合、法執行機関、慈善団体など、様々な分野のリーダーを、地域社会の利益のために結集させ、繁栄の共有という目標に向けて取り組むにはどうすればよいでしょうか。それと並行して、私は全米各地の地域社会のリーダーたちと協力し、リーダーシップ育成のための教育活動の共同リーダーを務めています。
彼らは地域社会のあらゆる分野で将来有望なリーダーを発掘し、私たちは彼らをここに招き、共通の繁栄という目標に向けた分野横断的な協働のためのブートキャンプを実施します。これが研究とそれに関連する教育の2つの分野です。
ブレント・スチュワート： バリー・ウェミラーで私たちが考えていることと話していることは、多くの点で共通しています。
1月： まさにその通りです。偶然ではありません。バリー・ウェーミラーのケースを書いたとき、それが私が行っている戦略的な仕事なのか、それとも共有された繁栄のための仕事なのか、判断に迷いました。
本当に二人をうまく結びつけました。
ブレント： ええ、そうです。それで、バリー・ウェイミラーについてどうやって知ったんですか？
それで、それはどうして起こったのでしょうか?
1月： ええ。だから、私がバリー＝ウェーミラー事件に気付いたのは、この事件の共著者であるディラン・マイナーのおかげです。2015年当時、ディランはノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の教授でした。
彼はしばらくハーバード・ビジネス・スクールに滞在していました。HBSはケーススタディで知られており、ディランが在籍していた時に彼もケーススタディを書きたいと言っていました。そこで、私たちが書ける戦略ケースについて話し合っていました。
私はディランにこう言いました。「ほら、多くの優れた戦略事例はすべて同じ筋書きになっているんだよ。」
これは本当に厳しい業界ですが、その厳しい業界の中でも非常に業績の良い企業があります。では、そのような企業を探してみましょう。
ディランは私を見て、「そうだな、僕にも一つあるかも」と言いました。実はディランは以前、ケロッグの共著者とバリー＝ウェイミラーに関する論文を書いていて、それがぴったりだと考えたのです。
彼はその作品を私に見せてくれました。私はすぐに興味をそそられました。彼は電話に出て Rhonda Spencer 2016 年の初めに Barry-Wehmiller で。
2016年2月には、私たちはセントルイス行きの飛行機に乗り、ボブ・チャップマン氏とセントルイスのチームメンバーと合流しました。その後数ヶ月にわたり、チームはデータ収集、さらなるインタビュー、草稿の共有、データの提供依頼など、何度もやり取りを重ねました。そして2016年9月には、この事件の草稿が完成しました。
2016年10月、私たちは「アドバンスト・マネジメント・プログラム」というグループを対象に、このプログラムを開始しました。このグループは、長期間このキャンパスに滞在している、主に40代で経営幹部、あるいはこれから経営幹部に就任する幹部で構成されています。そして、幸運なことにボブがこのプログラムの開始時に来てくれたので、彼のビデオを録画することができました。彼は経営幹部とのやり取りが素晴らしく、素晴らしいプログラム開始となりました。
それがどのようにして起こったかについての物語です。
ブレント： それで、何が興味深かったんですか？ご存知の通り、バリー・ウェーミラーは製造会社で、世界中で事業を展開しています。アメリカの田舎にも多くの拠点があり、都市部にもいくつか拠点があります。特に刺激的なことではありませんが、バリー・ウェーミラーのどのような点が、あなたにとってケーススタディのレベルにまで達するほど魅力的だったのでしょうか？
ジャン：そうですね、私にとってケーススタディの魅力は、必ずしもどの業界に属しているか、どこにいるかということではありません。重要なのは、学生がそのケーススタディを通してどれだけ素晴らしいアイデアを得られるかということです。そして、バリー・ウェイミラーのケーススタディは、学生たちに長い間疑問に思っていなかったことについて考えさせるような刺激を与えてくれるものでした。
だから、それは学ぶべきことだと思います。
ブレント： 学生たちにとって難しいこととは何だったのでしょうか?
ジャン：バリー＝ウェーミラー事件ですね。事件の内容や教え方については議論の余地がありますが、バリー＝ウェーミラー事件は、教育プログラムに携わる学生や経営者に、普段は意識しないような根深い信念を再考させるきっかけを与えました。「リーダーシップとは一体何なのか？」といった問いです。
リーダーシップの目的は何でしょうか？リーダーシップの成功をどのように測るのでしょうか？リーダーは誰に対して、そしてなぜ責任を負うのでしょうか？
価値観の価値とは何でしょうか？職場で人間を本当に動かすものは何でしょうか？戦略と文化はどのように結びついているのでしょうか？
ビジネスは世界、社会にどのような影響を与えるべきでしょうか？このケースは、学生たちに新たな思考を促し、まさに深遠な問いを投げかけています。人々に刺激を与え、同時に挑戦を促すものだと思います。
ブレント： 先ほどおっしゃっていたように、それはある意味であなたの仕事の全てが交差する部分ですよね？ これらすべてのステークホルダーがどのように互いに絡み合い、リーダーシップはステークホルダー全員がどのように協力し、調和していくかという点で重要な役割を果たします。
ジャン：その通りです。バリー・ウェーミラーの各部門がどのように連携するかということだけでなく、バリー・ウェーミラーが活動する社会全体、つまりコミュニティとどのように連携するかということも重要だと思います。
ブレント： ええ、ええ。
1月： だから、私にとってぴったりだったことがお分かりいただけると思います。つまり、私にとってはまさにぴったりだったんです。
ブレント： それで、ケーススタディについてお話したいと思います。もう何年も教えられているにもかかわらず、ネタバレはしたくないだろうとは思いますが、ケーススタディについて何か教えていただけますか？
ジャン：そうだね、ブレント。答えは明かさないよ。単純な答えがあるわけじゃないんだ。
まず、このケースの内容について少しお話しします。次に、もしよろしければ、私たちが普段どのようにこのケースを教えているかについてもお話ししましょう。このケースは2013年が舞台で、マシン・ソリューションズ社を率いるライアン・ゲーブル氏が直面するジレンマに焦点を当てることから始まります。
MSIは、バリー・ウェーミラー・グループ傘下の小さな会社です。訴訟当時、MSIは順調に成長していましたが、その後突然、売上高が3分の1にまで減少しました。
そして、約 8 か月間状況を好転させようと努力した後、ライアン ゲーブルは、社内の約 85 人のうち 20 人を解雇する時期が来たかどうかを判断しなければなりません。
そして、はっきりさせておきたいのは、レイオフの決断は常に難しい決断だということです。今回の決断は、会社がバリー・ウェイミラー家の一員であるため、特に難しいものとなりました。そこで、この事例では、このジレンマを超えて、3つの事柄が描かれています。
まず、本書では、バリー＝ウェーミラーの創業からボブ・チャップマンの就任までの道のり、ボブの初期の波乱万丈の人生、そして後に「真に人間的なリーダーシップ」という概念へと繋がる数々の啓示について記述しています。次に、そしてこれもまた本書の文脈に含まれるべき点ですが、大不況のさなか、バリー＝ウェーミラーがレイオフを回避するために非常に創造的かつ力強く行動した時期についても触れています。
2つ目に取り上げるのは、2013年のバリー・ウェーミラーの姿です。事業ポートフォリオ、所有構造、主要な機能、独創的なビジネスモデル、特にアフターマーケットを事業の重要な一部と捉えていること、人材育成の取り組み、そして同社が採用している買収プロセスなどについて解説します。そして最後に、2013年のMSIが直面する状況を解説します。
ブレント： 皆さんは普段どのようにケースを教えているのですか？どのように使われているのですか？
1月： このケースは教えるのがとても楽しいです。意見の相違や「なるほど！」という発見がたくさんある、刺激的でダイナミックなケースです。私たちは通常、このケースをこのように教えています。
まず、意思決定に関する議論に焦点を当てます。ライアン・ゲーブルはMSIの従業員を解雇すべきでしょうか？しばらくすると、バリー・ウェイミラーの経済的成功の要因を真に理解するまで、この問題の解決には前進の余地がないことが明らかになります。
私たちはすぐに業界の説明を除外します。
バリー・ウェーミラー社が、平均的な企業でさえ多額の利益を上げている業界で競争しているというだけではない。答えは、バリー・ウェーミラー社が持つ競争優位性にあるはずだ。
次に、その競争上の優位性はどこから生まれるのかを探ります。
説明には大まかに2種類あります。1つは優れたビジネスモデル、もう1つは真に人間的なリーダーシップについてです。学生たちはその両方について議論します。
ボブ・チャップマンが趣味の「真の人間的リーダーシップ」に耽溺できるのは、ビジネスモデルのためだ、あるいは「真の人間的リーダーシップ」は経済的な成功に本当に貢献する、と考える人もいます。しかし、ほとんどの人は「真の人間的リーダーシップ」は実際には重要ではない、という結論に達すると思います。
授業の次の部分では、通常、Barry-Wehmiller を超えて、2 つの関連する質問を自分自身に問いかけます。
まず、真に人間的なリーダーシップは、バリー・ウェーミラー法を超えて一般的に利益をもたらすのでしょうか？このアプローチは利益をもたらすのでしょうか？そして第二に、倫理的に正しいのでしょうか？
そして、学生たちに問いかけます。「真の人間的リーダーシップ」をより深く理解した今、ライアン・ゲーブルはMSIで人員削減を行うべきでしょうか？ 結果は明らかにしますが、ポッドキャストでは明かしません。ボブ・チャップマンがビデオ形式で、この決断についてどのように考えたかを少し聞き、その後、皆さんの考察を伺います。
これがこの事件に対する典型的なアプローチです。どのように進展していくかがお分かりいただけると思います。
ブレント： 今、私たちは2020年のパンデミック以来、最悪のレイオフに直面しています。あなたがこのケースを教えてこられた数年間、少なくともこの国では、概ね非常に繁栄してきました。学生の反応は、周囲の経済状況や外の世界の状況によって変化しますか？そうした影響は何か感じられましたか？
1月： 経済の浮き沈みを通して、この件に対する反応はほぼ一貫していると見てきました。この根底にある問い、「社内の従業員をどう大切にすべきか」という問いには、まさに時代を超えた要素があると思います。レイオフが頻繁に起こるようになると、この問題はより身近なものになります。
しかし、これは経済サイクルの特定の時期にしか教えられないものではありません。そこから生じる疑問、先ほど触れた「リーダーシップとは一体何なのか？」といった疑問は、時代を超えた問いなのです。
それらは周期的ではありません。
ブレント： はい、その通りです。ケーススタディを教える対象者は主にどのような方々ですか？生徒の年齢や経験、ケーススタディの対象となる人の幅はどのくらいですか？
1月： このケーススタディの好きな点の一つは、幅広いバックグラウンドを持つ学生に受け入れられやすいことです。個人的には、最も多いグループは2つあります。1つ目は、ここハーバード・ビジネス・スクールのMBA学生です。
彼らは大体20代後半で、おそらく4、5年の職務経験があり、様々な経歴を持っています。
彼らはあらゆるバックグラウンド、あらゆる業界、あらゆる地域から来ています。そして二つ目のグループは、HBSのエグゼクティブ教育プログラムの参加者です。
典型的な例としては、当社のAdvanced Management Programが挙げられます。先ほども申し上げましたが、これは主に経営幹部レベル、あるいは経営幹部レベルに就任予定の方々を対象としたプログラムです。彼らは既に多くの実務経験、特にリーダーシップ経験を有しています。
ブレント： それぞれのグループの反応の違いは何でしょうか?
1月： ああ、ブレント、この事件には強い反応があるんだ。たぶん、私が教えている事件の中で一番強い反応があると思う。しかも、反応はいつも同じじゃないんだ。
そして、それらはすべての人に当てはまるわけではありません。ですから、授業を受けているある海兵隊士官が、ケーススタディの最中に文字通り涙を流したこともありました。彼はバリー＝ウェイミラーの事例の中に、あらゆる組織の運営のあり方を見出したと感じたのです。多くの生徒が、自身のリーダーシップの実践や組織について大きな衝撃を受け、組織は何かを変える必要がある、そして自分たち自身も何かを変える必要があると決意しました。
しかし一方で、極端な例として、この事件におけるボブに憤慨し、彼が組織内の人々を操り、金儲けのために組織を運営しないと約束することで、実際には自身と株主のために利益を上げていると主張する人もいます。このように、反応は多岐にわたります。
ブレント： 公平に言うと、私たちは非営利団体ではありません。利益を上げるために組織を運営しているのです。
1月： 絶対に。
ブレント： それは面白い。
1月： ブレント、ちょっとイメージを掴んでください。先ほどお話しした、ケーススタディの教え方を説明する際に使った2つの側面について考えてみてください。「真の人間的リーダーシップ」は、一般的に利益をもたらすのでしょうか？
それは倫理的でしょうか？正しいことでしょうか？倫理的に正しく、たいていは利益になると主張する学生もいました。
これはボブ・チャップマンの象限のようなものだと思います。倫理的には正しいけれど、通常は利益にならない、従業員の満足度とモチベーションを維持するには給料を払わなければならない、それにはお金がかかる、という意見もありました。おそらくこれが最も一般的な組み合わせでしょう。
しかし、真に人間的なリーダーシップは利益を生むので、株主価値を最大化するという経営陣の義務を果たしていないため倫理的に正しくないと主張する人もいました。また、通常は利益は出るが、従業員を操ることになるので倫理的に正しくないと主張する人もいました。つまり、私は想像し得るあらゆる反論を受けました。
ブレント： 株主の収益を最大化しないから倫理的ではないと主張する人々は、ビジネス・ラウンドテーブルによる企業の再定義を読んだことがあるだろうか？
1月： そういう思考的な質問はしたことがありませんでした。いい思考的な質問ですね、ブレント。次回試してみます。
ブレント： はい、ただあなたのためにそれを言っているだけです。
1月： しかし、株主最大化、株主価値の最大化には道徳的な根拠があると考える人もいます。私自身はそうは考えていませんが、そう主張する人もいます。ですから、授業の楽しみの一つは、こうした非常に難しい問題について議論できることです。
ブレント： ええ。ケーススタディの教え方についてですが、私の記憶が正しければ、基本的には最初に、ただ明確な問題を提示する、とおっしゃっていましたね。問題を提示して質問するだけの場合と、その後、授業が進むにつれて、意見はどのように変化するのでしょうか？
1月： ええ。ですから、時間が経つにつれて、人々はレイオフに対してますます躊躇するようになっていると思います。当初は、MSIは立て直しのためにあらゆる努力をしてきたので、レイオフの時期が来たという強い主張がありました。
真に人間的なリーダーシップへの理解が深まるにつれ、MSIのレイオフはバリー・ウェーミラー全体に波及効果をもたらす可能性があり、その悪影響はレイオフから得られる利益を上回り、特に経済モデル、つまりビジネスモデルの強さは、深く大切にされていると感じ、高い反応を示す従業員に依存しているという結論に至る人が多くいます。そのため、一般的に多くの人はレイオフを推奨しなくなります。しかし興味深いのは、真に人間的なリーダーシップをより深く理解し、「真に人間的なリーダーシップとは、レイオフを一切行わないことを意味するわけではない」と主張する人々がいるということです。
つまり、それを避けるためには大変な努力をしなければならないということです。そして、もしそれを実行するなら、影響を受ける人々への配慮を示す形で実行しなければなりません。そのため、議論を通して、レイオフが必要かもしれないとより強く感じる人々がいるのです。
しかし、レイオフは真の人間的リーダーシップに合致しており、バリー・ウェミラー氏がチームメンバーと呼ぶ人々、あるいは従業員と呼ぶ人々に対する配慮を示さない一部の企業で見られるようなものではありません。
ブレント： 学生や経営幹部など、ケーススタディを指導する相手にはどれくらいの頻度でお会いになりますか？彼らの個人的な経験が、このケーススタディにどれくらい反映されるのでしょうか？
というのも、おそらく私自身、つまり父は1980年代半ばまで炭鉱労働者だったのですが、炭鉱業界は1980年代に急激に衰退しました。父は解雇され、それは父にとって非常に辛い出来事でした。
当時の年齢の私にとって、今でも鮮明に思い出せる出来事です。こうした個人的な感情が議論の俎上に上がることはどのくらいあるのでしょうか？そして、それは人々にとってどのような影響を与えるのでしょうか？
1月： ええ。この議論では個人的な感情がほぼ必ず出てきます。個人的な過去は個人にとって大きな重荷になります。
この事例で私が気に入っている点の一つは、そうした反応を引き起こすことです。人々は、自分の経歴、根底にある前提、どのように判断に至ったのか、リーダーシップについてどう考え、どのように実践しているのかを振り返るようになります。そして、おそらく、個人の経験がこの問題に関わっているという事実を最も強く反映しているのは、MBAの学生と経営幹部の間で、平均的に見て異なる反応が見られることです。
まず最初に申し上げたいのは、MBA取得者だけでなく、経営幹部の間でも、反応は実に様々だということです。典型的な、あるいは平均的な、あるいは支配的な反応があると言うつもりはありませんが、両者の間には違いがあり、それは両者の経験の違いを反映していると思います。経営幹部は、この事件の影響を比較的長く受け、平均的に言えば、より強い衝撃を受ける傾向があるのではないでしょうか。
その理由は明白だと思います。幹部たちは人々を率いる経験が豊富で、自分たちの決定がケアする人々の生活にどのような影響を与えるかを目の当たりにしてきたからです。
彼らは、それが個人の家族の生活にどのような影響を与えるかを目の当たりにしてきました。そして時には、経営幹部から、この事件を経験した後に、ある種の罪悪感のようなものを感じたり、何らかの形で本当に変わらなければならないという反省を抱いたりする人もいます。MBA取得者の場合、平均して数年は勤務していることが多いと思います。
彼らは通常、雇用主ではなく従業員です。そのため、多くの人がこの事件に反応して、「わあ、自分のことを気にかけてくれるリーダーが欲しい。自分自身も、自分を気にかけてくれるリーダーになりたい」と考えます。
でも、後悔しながら過去を振り返る感覚や、自分が望んだ通りに行動できたという感覚は、そこにはないんです。分かりますか？
ブレント： ええ、ええ、間違いなく。
1月： そうです、でもそうではなくて、人々の個人的な経験が彼らに返ってくるのは間違いないです。
ブレント： それで、あなたは当然アメリカでこれを教えてこられましたが、日本でも教えてこられました。アメリカとはかなり文化が違うと思いますが、それについてもう少しお話しいただけますか。アメリカで教えるのと日本で教えるのとで違いがあるかどうか教えてください。
1月： 日本でこのケースを教えるのは本当に魅力的でした。何度か経験しましたが、自分の思い込みや日本について、ある意味で多くのことを学ぶことができました。ご存知の通り、日本の大企業は長年にわたり、解雇を回避し、いわば終身雇用を貫いてきました。
それで、初めて日本の経営幹部にこの事例を教えたとき、みんながあくびを漏らすんじゃないかと思いました。確かに、あくびはたくさん出るでしょう。「ああ、もちろん、これがまさに企業の経営方法なんだ」と。ところが、実際には違った反応がありました。
まるで懐かしい気持ちになりました。日本の経営陣の多くが言っていたのは、かつての日本の経営陣の運営方法、株主優待制度が日本のシステムに浸透する以前はそうだったが、今はもう違う、ということです。ですから、悲しいことに、この件に対する日本の経営陣とアメリカの経営陣の反応の違いは、私が思っていたほど、あるいは想像していたほど大きくなかったのかもしれません。
少なくともこの側面に関しては、両者は収束に向かう傾向にあります。
ブレント： それは面白いですね。ノスタルジックな側面が面白いですね。日本といえばトヨタ、リーン発祥の地を思い浮かべるのですが、そんな反応は予想外だったので、不思議に思いました。だから、リーンはもっと日本文化に根付いていると思っていたんです。
1月： 私も同じ反応でした。彼らは基本的に、これはかつて私たちの文化に根付いていたものだと言っていましたよね？かつては私たちのビジネス環境に根付いていましたが、時とともに変化してきたのです。
ブレント： ええ、ええ。少し現状を振り返ってみると、パンデミックのような劇的な出来事を除けば、私たちはかなり長い間見てきた状況とは大きく異なっています。私が最後に数えたところによると、10月までに100万人以上のレイオフがありました。
このケーススタディは、今日の現在の出来事や現在の環境に関して、これらの経営幹部に何を教えることができると思いますか?
1月： そうですね。ですから、この事例には、現在の環境、特にレイオフをめぐる現在の環境において、深くも繊細な教訓が含まれていると思います。この点については、長年にわたりレイオフとその短期的・長期的な影響を研究してきた同僚のサンドラ・サッチャーの研究を特に強調したいと思います。彼女からも、そしてこの事例からも、私は多くのことを学びました。
この事件は、経営幹部やMBA学生に、レイオフの二次的影響について深く考えさせるきっかけになると思います。それは二つの意味で言っています。まず第一に、人間にどのような影響が及ぶのでしょうか？
そして第二に、レイオフの扱い方は、企業、残った従業員のモチベーション、そして現従業員と将来の従業員に送られるメッセージにどのような影響を与えるのでしょうか？この事件の結末によって、経営陣や学生が考えるべき第二の点は、レイオフが必要になった時、どのように実施するかということです。経営陣の監督下にある人々への影響を考慮し、結果として企業にとって長期的な悪影響が少ない方法はあるのでしょうか？
こうした状況にある経営者たちは極めて困難な状況にあり、今回の件を機に、彼らが直面している状況について、より幅広い考え方を持つようになることを期待したい。
ブレント： ボブ氏をケーススタディの議論に招いた際、バリー・ウェーミラー社の成功はビジネスモデルによるものか、それとも企業文化によるものかという質問に対し、ボブ氏は多くの人を驚かせるような答えを返したと思います。その点について少しお話しいただけますか？
1月： はい、まさにおっしゃった通りのやり取りがありました。バリー・ウェイミラーの成功に本当に貢献したのは、ビジネスモデルなのか、それとも「真の人間的リーダーシップ」の文化なのかを掘り下げる場面もありました。会場にいた多くの関係者は、ボブがすぐに文化、つまり「真の人間的リーダーシップ」へと向かうだろうと予想していたと思います。なぜなら、それが彼の心の奥底にあることを知っていたからです。
しかし、彼の答えは全く異なっていました。「ビジネスモデルはエンジンであり、企業文化は燃料だ。効果的なビジネスモデルがなければ、企業文化は成り立たない」と彼は言いました。
実際、社員を大切にしたいリーダーとしての責任の一つは、真に効果的なビジネスモデルを組み立てることです。この二つを組み合わせ、どのように相互に関係しているかという点に気づいたことは、私にとって斬新でした。多くの幹部が顔を見合わせ、驚いたような表情で私を見ていたのが印象的です。
さて、私たちはあなたに尋ねなければなりません、それはボブの物語の語り方、彼の経験の記憶とどれくらいよく関連しているのでしょうか？
ブレント： まさに彼はそう語るのです。
1月： 幸運なことに、そのテープが残っていたので、ボブが来てくれない時は、みんなでそれを聴いています。
ブレント： ビジネスモデルに関して彼がよく言っているのは、良いビジネスモデルがなければ、人々に迷惑をかけてしまうということです。これは好循環ですよね？ 従業員を大切にしたいなら、彼らを大切にする何かを提供しなければならないのです。
そして彼は、組織内の離職率をどう見ているかについて、バリー・ウェーミラーで私たちが行っていることのいくつかについて詳しく話します。
彼はまた、継続的な改善の精神という観点からもこのことを語っています。つまり、常に事業、事業領域を見つめ、すべてがそこに存在するのは、そこに存在すべき理由があるからなのか、効果的だからなのか、あるいは何かがそこに存在する理由が何なのかを確かめなければならないということです。
常に「なぜ」を問い直す必要があります。そして、単に「これまで通り」というだけではいけません。例えば、この部署にはこの仕事に10人必要だ、といった具合です。
それは本当に効果的でしょうか？関係者全員にとってより充実感があり、より効果的なものになるよう、再構築できる方法はあるでしょうか？常に継続的な改善の精神で、こうした点に目を向け続ける必要があるのです。
彼も最近よくこのことを話しています。ビジネスモデルに関して言えば、もしあなたの会社がレイオフを実施している段階だとしたら、社内で継続的な改善を十分に行えるよう、事前に十分な検討をしていますか？つまり、離職率の観点で検討していますか？
製造業に関しては、明らかに高齢の労働力を抱えており、これらの職種に人材を雇うことも難しいため、これは私たちにとって常に課題となっています。
ですから、これらのスキルは、ご存知のとおり、1970年代、1980年代、さらには90年代ほど普及していません。そのため、長年当社に勤めてきた人材が退職していく中で、新たな人材の採用が難しくなっています。しかし、私たちはプロセスを見直し、それが適切なプロセスであることを確認しようとしています。 2025それは 1995 年か 2005 年のプロセスでしたよね?
つまり、これらすべては、優れたビジネス モデルを確保し、従業員を大切にするという精神に基づいています。
すべてを今まで通りの状態にしておくことは、必ずしも正しいとは限りません。ケーススタディのまとめとして、この研究はどの程度広く教えられていると思いますか？また、この研究の影響は現時点でどのような数値で表されていますか？
1月： そうですね。ハーバード・ビジネス・スクールには、ケーススタディを広く配布するための非常に強力なシステムとチームがあるという幸運に恵まれています。ハーバード・ビジネス・パブリッシングの友人から聞いた話ですが、このケーススタディは現在200以上の大学で教えられており、30,000万人以上の学生に教えられています。
ベストセラーとなり、日本語、ポルトガル語、スペイン語に翻訳されました。これは、バリー・ウェーミラーの物語がいかに重要な教訓を与えているかを物語っていると思います。必ずしもそうとは限りませんが、その根底にある物語と会社自体が重要な教訓を与えていると思います。
ビジネスについて学びたい人にとって、これはとても重要な物語です。
ブレント： それは本当に嬉しいです。まさに私たちが望んでいる影響ですから。だからこそ、私たちは自分たちの物語を語り続けるのです。
1月： 私がこの会社を尊敬する理由の一つは、社外の人々もこの会社が学んだことや実践したことの恩恵を受けられるように、積極的な努力と啓蒙活動を行っていることです。
ブレント： そのアウトリーチ活動について言えば、皆さんの長年の経験も活用したいのですが、私たちもビジネスと教育の分野で活動することに力を入れています。これはケーススタディの例だけではなく、大学でリーダーシップカリキュラムの支援を行うアウトリーチチームも抱えています。
1月： 私はブライアン・ウェリングホフ氏と彼のチームと話をしました。
ブレント： ブライアンは私たちの男です。
1月： ええ、それにフォーダム大学のマイケル・ピアソンのような強力な味方もいます。だから、ええ、もちろんです。
ブレント： それで、長年の教職経験、そして特に今ご覧になっている状況ですが、MBAの学生はビジネスリーダーとしてのキャリアをどのように捉えているのでしょうか？ボブがよくおっしゃるのですが、大学では必ずしもリーダーシップを教えるわけではなく、市場のスキルを一度だけ教えるだけなのですね。学生たちの様子を見て、あるいは学生たちと話をする時、彼らは自分のキャリアをどのように捉えていると思いますか？
それとも、彼らはキャリアを富を蓄積することと見ているのでしょうか、それともキャリアは達成感に関するものなのでしょうか、それとも今は目的や達成感についての話が増えているのでしょうか?
1月： ええ。私の仕事の大きな魅力の一つは、私自身が毎年年を重ねていくのに、生徒たちはいつも同じ年齢だということです。平均年齢はいつも28歳くらいです。
こうして、私は厳選された28歳の若者たちの思考や動機が、時とともにどのように変化してきたかを目の当たりにしてきました。まず申し上げたいのは、ビジネスキャリアを追求する動機は、そのキャリアを追求する人々と同じくらい多様だということです。ですから、あまり一般化したくはありません。
しかし、注目すべきパターンや傾向がいくつかあると思います。大きなパターンは、私がハーバード・ビジネス・スクール（HBS）で目にした事例に焦点を当てます。というのも、それは私自身も知っているからです。私が見ている大きなパターンは、仕事における目的意識への関心の高まりです。
25年ほど前を振り返ると、給料が今より重視されていたと思います。しかし時が経つにつれ、私の生徒たちは今でも給料が欲しいと思っています。でも、同時に仕事に目的意識を持ちたいとも思っているのです。
つまり、私は今では、自分の価値観と一致する企業で働くために給与の削減を受け入れている学生と定期的に話をするようになったのです。
そして私が強調したいもう一つのパターンは、
起業家精神。昨年の卒業生のうち17%が卒業後に起業しました。
これは2021年の12%から増加しており、かなり急速な増加です。そして、これらのスタートアップの多くは、何らかの目的意識を持っています。彼らが果たしている目的を見てみると、気候変動危機への取り組み、繁栄の共有の欠如への取り組み、そして教育の恩恵が世界中のより多くの人々、より多くの人々によって享受されるようにすることなどが、主要なものと言えるでしょう。
バリー・ウェミラーと真の人間的リーダーシップが重視する、職場での思いやりと思いやりのあるリーダーシップは、それほど一般的なものではないと思います。
確かにあるけど、そうじゃない。でも、学生たちが仕事に目的を求める傾向は、明らかに顕著だ。
ブレント： つまり、思いやりのあるリーダーシップの価値に人々が興味を持っているとは必ずしも言えず、むしろ目的について関心を持っているのです。
1月： そうですね、この2つは重なり合っていると思いますよね？でも、確かに、仕事で目的意識を持つ一つの形は、他人を思いやり、自分自身も大切にされていると感じられることです。
しかし、間違いなく、最も大きなトレンドは、目的を重視する傾向が強まっていることです。
それに伴い、ワークライフバランス、あるいはワークライフインテグレーション（いわゆる「ワークライフバランス」）への重点がより重視されるようになりました。しかし、繰り返しになりますが、仕事の目的と給与の比率は確実に上昇しています。
ブレント： そうですね。繰り返しになりますが、あなたはご自身の知識の範囲内でしかお話いただけないと思いますが、きっと多くの同僚とのネットワークがあり、様々な分野で何が起こっているかについてある程度の印象をお持ちだと思います。リーダーシップという観点から、ビジネス教育の現状、つまりリーダーシップがどのように認識され、どのように教えられているかについて、どのようにお考えですか？
1月： はい。繰り返しになりますが、まずはハーバード・ビジネス・スクールでの経験からお話しします。それは私がそれをよく知っているからです。学生の目的意識への関心と、その学生の関心を満たしたいという教授の思いに応えるカリキュラムが確かに存在しています。
例えば、企業の目的に関する必修科目があります。これはMBA1年次のカリキュラムに追加され、今年度で4回目の開講となります。
選択科目には「ソーシャル・アントレプレナーシップ」や「システム変革」などがあります。現在は開講されていませんが、「資本主義の再考」という科目があり、おそらく今後も開講されるでしょう。この科目では、資本主義は気候変動や不平等といった世界で最も困難な問題に対する解決策となり得るのか、という問いを探求します。多くの人が資本主義を問題の原因だと捉えるのとは対照的に、むしろその解決策となり得るのかという問いです。また、学生がリーダーとしての自分自身をより深く見つめ、それが人生にどのように関わっているかを深く考えることができる人気の選択科目もあります。
リーダーシップと幸福に関するコースは大変人気があり、リーダーシップがどのように他者の幸福を促し、あるいは阻害するのか、そしてリーダーとしてどのように幸せになれるのかを学びます。また、「本物のリーダーシップ開発」コースでは、生涯を通してどのようなリーダーでありたいかを深く考えます。さらに、「人生を創造する」コースでは、キャリアだけでなく人生全体を計画する方法を学びます。
ハーバード・ビジネス・スクールでは、カリキュラムの中に多くの反応が見られます。学界全体では、思いやりのあるリーダーシップの教育にもっと重点が置かれるべきだと信じ、そう願っています。まず申し上げたいのは、そうした責任を果たす責任は、通常、ビジネススクールに入学する前から始まっているということです。
ビジネススクールの責任を免除したいわけではありません。むしろ、その段階に入る前に人々に思いやりを持つことを教えたいと考えています。ボブ・チャップマン氏が最近、より初期の段階に重点を置いていることは承知していますが、ビジネスにも明らかに責任があります。
もしよろしければ、より広い学界で私が見ているものについても喜んでお話しします。
ブレント： ああ、ああ、確かに。ああ。
1月： そうですね… 学界に思いやりのあるリーダーシップに焦点を当ててもらうには、需要と供給の両面でやるべきことがたくさんあると思います。需要の面では、学生と雇用主の両方に思いやりのあるリーダーシップのスキルに対する需要を生み出す必要があります。そしてそれはおそらく、思いやりのあるリーダーシップの道徳的根拠を示すことを意味します。それが正しいことです。
それは経済的な根拠を示すことも意味します。きちんとケアされ、モチベーションの高い従業員は、より献身的で、より効果的である、そうですよね？
供給側では、教授陣にこれらのスキルが教えるのに適切だと納得させ、効果的に教えるための教材を提供することを意味します。バリー・ウェーミラーのアウトリーチ活動で私が高く評価している点の一つは、思いやりのあるリーダーシップの重要性を伝えるだけでなく、同社が長年かけて開発してきた教材も提供しようとしている点ですよね？
しかし、ここでどれだけの成果が上がるかを伝えることも重要だと思います。これは非常に難しい課題です。制度を変える必要があるからです。ビジネス教育という制度は、歴史的に明確な軌跡を辿ってきましたが、少し異なる方向に方向転換する必要があるのです。
これらの問題を理解し、その成果の大きさを知りたいなら、同僚のラケシュ・カラナの著書をお勧めします。彼は『From Higher Aims to Hired Hands（より高い目標から雇われ人へ）』という本を著しました。副題は「アメリカのビジネススクールの社会的変革と、専門職としてのマネジメントの果たせなかった約束」です。
ラケシュは、アメリカと世界におけるビジネススクールの台頭の長期的な軌跡を記録しています。ビジネスが初めて本格的なキャリアとなった1900年頃に、ビジネススクールがどのように誕生したのか。そして、初期のビジネススクールは、法律やビジネス、あるいは牧師職に匹敵する専門職としてビジネスを育成するという野心を持っていたのではないでしょうか。
習得すべき知識体系と、強制力のある行動規範。そしてラケシュは、進歩主義時代、大恐慌、第二次世界大戦後の好景気、そしてその後に到来した自由奔放な資本主義といった時代を経る中で、その野心がどのように進化してきたかを巧みに描写しています。要約は引用する価値があると思うので、私の理解は正しいと思います。
彼はこう結論づけている。「今日、ビジネススクールはプロフェッショナリズムをめぐる戦いにほぼ屈し、MBAという商品の単なる提供者となり、学生は消費者として扱われている。かつて活気に満ち、刺激に満ちていたビジネススクールの職業的・道徳的理想は、経営者は株主の代理人に過ぎず、利益分配という大義にのみ従うべきだという見方に飲み込まれてしまった。」
ラケシュがこれを書いたのは2008年なので、少し古いですが、それでも、まさに私たちが直面している問題です。私がこう言うのは、皆さんを落胆させたり、ビジネス教育を変えたいと願う人々を落胆させたりするためではありません。私たちが、どの程度のレベルまで向上させようとしているのかを明確に認識した上で行動していることを確認するためです。
より大きな変化は可能だと深く信じています。その始まりを目の当たりにしています。より大きな目的を求める学生たちが、その変化を先導していくのがわかります。
しかし、そのためにはムーブメントが必要だと私は考えています。ムーブメントが必要です。そして、そのムーブメントにおいて、バリー・ウェーミラーの社員は、将来有望な指針となる存在だと私は考えています。まさに体現者です。企業が真に人間的なリーダーシップにコミットし、リーダーが人々の人生にどのように関わっているかによって成功を測る時、何が可能になるかを示す好例です。ですから、まだ道のりは長いです。私は希望を抱いています。私たちは前進していると思いますが、そのためには真のムーブメントが必要です。そして、バリー・ウェーミラーは、その中で重要な役割を果たすことができます。