私たちは最近、Truly Human Leadership Podcastの長編エピソードの中に、「人材と業績に関するプレイブック」というシリーズを始めました。
これらのエピソードは少し短めですが、専門家からの洞察が満載です。 Chapman＆Co。LeadershipInstitute故CEO兼会長によって設立された ボブ・チャップマン真に人間的なリーダーシップを世界にもたらすために。
今回のエピソードでは、再び アンドリュー・バレンツ そして マイク・バデン 最新のニュースレター記事をさらに詳しく解説すると、 「あなたの組織における一次元的なリーダーシップの代償とは？」このエピソードでは、アンドリューとマイクがリーダーシップの4つのスタイルについて語ります。
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成績証明書（トランスクリプト）
アンドリュー・バレンツ：アンドリュー・バレンツと申します。チャップマン＆カンパニーのコンサルティングチームに所属しており、アメリカ国内では南アフリカのケープタウンからマイクさんが来てくださるという恵まれた環境です。ですから、ここミズーリ州セントルイスではそれほど刺激的な環境ではありませんが、今回マイクさんにご参加いただけて大変嬉しく思っています。
マイク・バデン：ワクワクしますね。ええ、素晴らしい仕事をしてきました。私はマイク・バデンです。南アフリカのリーダーシップ企業、チャップマン＆カンパニー・リーダーシップ・インスティテュートのパートナーで、真に人間的なリーダーシップというメッセージを世界の他の地域にも広めようとしています。アンドリュー、今日の世界のリーダーシップについて考えるとき、私たちが刺激的だと考えるリーダーを特徴づけるリーダーシップの属性や側面、そして彼らがどのように現れるのか、より明確なイメージが掴めてきています。それがどんな見た目で、どんな感覚なのかが分かってきています。そこで、今日はそれが何なのか、そして私たちがどのように考えているのかを少し探ってみるのは良いことだと思いました。
アンドリュー：ええ。マイク、興味深いのは、チャップマン＆カンパニーでの私たちの仕事では、何万人ものリーダーを研修やワークショップ、リーダーシップ研修会などに一緒に参加させてきたことです。そして、その仕事内容がどれほど似通っているかにはいつも驚かされます。優れたリーダーとは何か、チームがリーダーシップ開発という仕事で達成しようとしていること、それが世界の様々な地域、様々な企業、様々な世代でどれほど似ているか。優れたリーダーを優れたリーダーたらしめる要素には、多くの共通点があると思います。
マイク：ええ、ええ、それは興味深いですね。というのも、私たちは世界中で「偉大なリーダーは何をするのか？」という質問を実際にしているからです。
アンドリュー：回答の一貫性がすごいですね。
マイク：いつもそうだ。業界や国は関係ない。だから、私にとってのメッセージは、偉大なリーダーがどんな人物かは皆知っているということだ。残念ながら、私たちは常に偉大なリーダーに出会えるわけではない。しかし、なぜなのかという感覚はある。なぜなら、プロセスや結果を推進することよりも、人間らしさについて語られることが多いと思うからだ。そして、結局のところ、人間らしさとはどういうものか、私たちは皆知っていると思う。
アンドリュー：はい。ええ。
マイク：そうですね、なぜ彼らがリーダーではなく、その問題と戦っているのかを考えると、それは部分的には、私たちがビジネスにおいてどのようにプログラムされてきたかということだと思います。そして、親会社であるバリー・ウェンミラーを含め、人々がそれに異議を唱え始めていることに私は非常に勇気づけられています。バリー・ウェンミラーは、企業が力強い経済成長を遂げながら、同時に従業員を人間的に、そして本当に良く扱うことができることを真に証明したいと考えています。
そして、私たちは人間らしい活力を持つことができるのです。彼らがそれを証明し続けているので、私は本当に勇気づけられています。しかし、私たちはリーダーシップには一つのやり方しかないと刷り込まれてきたような感覚があります。そして、あなたと私が話していたように、リーダーにとってそれは非常に困難な立場です。本当に孤独で、辛い立場になり得るのです。
私がコーチングしているリーダーたちのことを振り返ってみると、最初は特定の問題や行動、課題を克服するためにコーチングを受けに来るのですが、6ヶ月が経つと「このまま続けてもいいですか？」と尋ねてくるのです。その理由は、ただ安心して考えを巡らせられる場所、つまり、上司やチームメンバー、同僚には話せないようなことを話せる場所が欲しいからなのです。
それはまさに、その問題をさらに深めるものだと思います。そして、それが私に、リーダーたちが繋がりを感じ、彼らがしばしば陥るこの非常に困難な状況を乗り越えるための助けを必要とする理由を与えてくれたのです。
アンドリュー・バレンツ：マイク、あなたもその点をうまく表現したと思います。人間と経済の活力に焦点を当てるという点は、まさに私たちがビジネスの世界を見る視点であり、クライアントがその仕事に取り組むのをどのようにサポートするかという点です。それは、財務的な観点から繁栄するビジネスを成長させ、そこで働く人々も成長・発展させるという仕事と同じであり、それらは互いに排他的なものではなく、どちらかが犠牲になるわけでもありません。
しかし、両者は互いに協力し合い、一種の好循環として機能しています。興味深いのは、それがボブのメッセージの大部分を占めているということです。彼がバリー・ウェンミラーや世界にもたらしたメッセージでもありますが、あなたの指摘にあるように、その孤独な空間にどう身を委ねるかという疑問が生じるかもしれません。
どうすればいいのでしょうか？マイクさん、このリーダーシップモデルについて詳しく説明していただけますか？優れたリーダーであるとはどういうことなのでしょうか？
マイク：ええ。そして、そこが重要な点だと思います。リーダーシップのスキルを磨いていくにつれて、場所や時期によって重視される要素も変わってくるでしょう。
そして私たちは、おそらく考えるべき重要な側面が2つあるという視点で取り組んできました。1つは所有権、つまり所有権が個人によるものか集団によるものかということです。そして、どちらも重要だと思います。私たちは皆、自分自身の所有権を持つ必要があり、同時に私たちは皆、集団の一部でもあります。そしてもう1つは、人々が意図とはしばしば人やビジネス、そして結果であると考える部分です。
アンドリュー：人と業績。
マイク：ええ。そして、私たちはそれをどうやって一つにまとめるのかを理解しようとしています。それで、私たちが考えているリーダーシップの枠組みは、それを単なる注意ではなく、むしろ優れたリーダーたちが集まることで生まれる、相互に絡み合ったものだと捉えることから始めます。つまり、私たちはまず、自分自身が周囲の人々に対してどのように振る舞っているのかを、より深く考え、自覚していくという、個人的な責任感から始めるのです。
そしてそれは、リーダーシップだけでなく、人生において重要なスキルだと思います。私たちは人生の様々な場面でリーダーシップを発揮しています。だからこそ、自分がどのように振る舞うか、何が自分を刺激するのか、自分の強みは何か、この世界に何をもたらすことができるのか、自分の目的は何なのか、といったことをより深く理解することが、リーダーを際立たせる上で重要だと私は考えています。
あるリーダーのことを振り返ってみると、彼が私にこう言ったんです。「マイク、偉大なリーダーになりたいなら、自己変革を経なければならない」と。そしてある日、彼は私にこう尋ねました。「マイク、君は何を望んでいるんだ？僕にどんな風に変わってほしいんだ？完璧なリーダーとは何なんだ？」その時、私はハッと気づいたんです。最も人を鼓舞するリーダーとは、ありのままの自分であり、自分を守るために被っている幾重もの仮面を剥がし、ありのままの自分をさらけ出す人たちなのだと。
そして私たちは、ネルソン・マンデラやマザー・テレサといった、自分たちの地域出身の偉人たちをよく思い浮かべます。彼らもまた、私たちと同じ人間でした。欠点もありました。彼らの人生は完璧ではありませんでしたが、彼らもまた私たちと同じ人間だったのです。そして、私は、リーダーを目指す者にとって、そこからすべてが始まるのだと思います。そして、私たちがリーダーシップに足を踏み入れる最初の道は、多くの場合、業務管理であることも私たちは知っています。
そこで、業務運営におけるリーダーシップ、あるいはマネジメントの部分について、あなたの考えを少しお聞かせいただければ幸いです。
アンドリュー：ええ、おそらくリスナーの皆さんの多くが馴染みのある、あるいは安心できる分野だと思います。これは長年にわたり、リーダーシップやマネジメントのアプローチとして用いられてきたものだと思います。しかし、マイク、この分野、つまりオペレーションマネジメントの興味深い点は、それが重要なリーダーシップスキルセットであるということです。リーダーであることの重要な要素なのです。
そして、古いスタイルのリーダーシップやマネジメントは悪かったという考え方もあると思います。確かに、命令統制型のアプローチや、トップダウン型の階層的なアプローチは、現代社会では効果的ではないかもしれません。しかし、効率的なビジネス運営の核心は、依然として非常に重要な要素です。
そして、このモデル、あるいはリーダーシップに関するこの考え方において、私たちが維持したかった重要な点は、人間的な側面だけに焦点を当てるのではなく、ビジネス的な側面にもしっかりと焦点を当てているということです。
マイク：実際、私たちが業務管理をあまり良い形で経験していないのは、管理職に就いた人たちが、物事を成し遂げるためにはコントロールする必要があると感じていることが大きな原因になっているように思います。そして、その背後には、多くの場合、私たち自身の恐怖心があるというのが私の経験です。恐怖心から行動すると、あらゆる制限的な信念や価値観が表れ、肩書きの陰に隠れることができるため階層構造が都合よく機能したり、規則が重要視されるため官僚主義が都合よく機能したりするのです。
だからこそ、個人の責任感が非常に重要なのです。責任感を育むことで、業務管理へのアプローチの枠組みが変わります。おっしゃる通り、物事を進めるには意志の力も必要ですし、プロセスや物事がうまく連携することも必要です。しかし、重要なのは「何をするか」ではなく、「どのようにするか」なのです。
そこで、このフレームワークが一体となるポイントは、これらの要素をどれも単独で捉えることはできないということです。そして、私たちが特定したもう一つの重要な要素は、人材リーダーシップ、つまり人材そのものです。人材リーダーシップに関する考え方について、少しお話いただけますか？
アンドリュー：そうですね、人材育成におけるリーダーシップとは、いかにして自分一人で成し遂げられる以上のことを達成できるか、ということだと思います。いかにして人々を、チームを率いて、全員が自分個人として成し遂げられる以上のことを達成できるようにするか、ということです。そのためには、様々なスキルセットが必要になります。まず、人を理解しなければなりません。時間をかけて、じっくりと人を理解する必要があるのです。
彼らを奮い立たせるものは何か？仕事に何を求めているのか？彼らのスキルは何か？キャリアを通して何を得たいのか？そして、人材育成や関係構築におけるリーダーシップの出発点は、まさに他者を理解することであり、彼らが最高の自分を仕事に発揮できるよう、そして人々の潜在能力を引き出せるよう、適切な形で接することだと私は考えています。
先ほど、私は裁量的な努力という考え方について触れました。人間関係に基づくリーダーシップ、つまり人材育成型のリーダーシップが真に鍵となるのは、裁量的な努力を引き出す能力にあると思います。なぜなら、今日の経済においては、私たちのほとんどが単に組み立てラインで機械を引っ張るような仕事をしているのではなく、私たちのビジネスで見られたような産業の進化の中で、より多様な働き方をしているからです。
私たちには、仕事や所属する企業に貢献できる大きな可能性が秘められています。そして、人材育成におけるリーダーシップとは、まさにビジネスにおける人間の潜在能力を引き出すことだと私は考えています。
マイク：それはボブが私たちによく話してくれたことを思い出させるよ。つまり、私たちがケアする範囲の人々に奉仕し、彼らを誰かにとって最も大切な人として見るということ。自分の子供であろうと、兄弟姉妹であろうと、母親であろうと、父親であろうと。つまり、私たちは彼らに何を望んでいるのか？私はよく、自分の子供たちに何を望んでいるのかを考えるんだ。
彼らが、自分たちを育て、成長させ、助けてくれる素晴らしいリーダーがいる職場で働いてくれたらいいなと思います。時には、より良くなるために良いフィードバックも与えてくれるでしょう。でも、誰もがそう願っています。ボブは、リーダーとして、両親や兄弟姉妹のその願いを尊重することが私たちの責任だと強く信じていました。
それは私にとって、そして私たちのエコシステムに属する多くのリーダーにとっても、非常に役立つ枠組みでした。しかし、それを運用上のリーダーシップやマネジメントと組み合わせると、彼が私たちに教えてくれたもう一つの視点は、階層構造のピラミッドを逆さまにすることでした。そして、私たちがケアを提供する範囲の人々が最高の状態になれるよう支援することに全員が集中すれば、最前線で働く人々、つまり顧客や世界と接する最前線で働く人々も最高の状態になれると私は常に考えています。
彼らは私たちの糧です。結局のところ、彼らは私たちのビジネスにおいて最も重要な人々なのです。ただ、そのことを違った視点で考えるには、考え方を変える必要があるだけです。
アンドリュー: マイク、先ほどあなたが触れたもう 1 つの考え方の変化は、オペレーション管理の枠にとらわれているリーダーが直面する課題の一つだと思います。つまり、ある分野で磨き上げてきたスキル、役割の明確化、効率的なビジネスの運営、プロセス ワークフローの設計などを、別の次元やリーダーシップの別の分野、つまり人に適用しようとすると、そこで問題が生じるということです。リスナーのほとんどは、「仕事の管理」と「人のリーダーシップ」という言葉に馴染みがあると思います。
そして、このリーダーシップ観は、どちらか一方ではなく両方が重要であるため、それらを非常にうまく統合していると思います。しかし、私たちは正しい考え方を持ち、それを適切な分野に適用する必要があります。つまり、私は業務管理で学んだスキルを従業員に適用していないのです。
マイク：ええ、その通りだと思います。その考え方が大好きです。なぜなら、これまで私たちはシステムやプロセスに管理を任せてきたため、人間が管理できていなかったからです。そして、リーダーシップを発揮する人々は、自分自身の価値観や本質に基づいてリーダーシップを発揮できていなかったと言えるでしょう。これは、私たちが考え、実現したいと考えている大きな変化の一つです。システムやプロセスはあくまでも支援ツールであって、管理者や統制者ではありません。
もし私たちがそれを乗り越えて、「私たちは人々を率いており、私たちのシステムはプロセスをより良く管理することを可能にする」と言えるなら、あなたのその考えは素晴らしいと思います。つまり、私たちは業務を遂行し、管理しなければならず、毎日私たちの仕事に携わるすべての人々がいて、私たちは集団として一日を終えます。そして、最も刺激的なリーダーの中には、ビジョンを示し、私たちが目指すべき姿を見せてくれる人がいると思います。
そして、私たちの日常生活におけるこうした困難なことの先には希望があり、私たちはそれを集団的な責任として捉え始めています。あなたはそれをどう理解しますか？
アンドリュー：ええ。私たちが先見性のある経営、あるいは集団的な経営について考え始めた方法には、あなたの指摘にあるように、集団は個々の部分よりも大きいという要素がいくつか含まれていると思います。そして、リーダーとして、企業全体、システムレベルから事業全体について考える必要があるのです。もう一つの重要な要素は、今日の私たちの世界において、より長期的な視点を持つことだと考えています。
そしてこれは、進化論的な観点から見て、人間としての私たちの本質的な性質の一部だと私は考えています。私たちは今この瞬間に非常に集中しており、脳は今この瞬間の安全と保護のために配線されているからです。ですから、長期的な視点で未来を見据えることは、生物学的に見て人間にとって難しいことなのです。集団として協力して物事に取り組むという複雑さを考慮に入れるまでもなく、個人として考えるだけでも、それは非常に困難なことなのです。
しかし、私にとって、個人としての自分、自分の役割、自分が率いるチーム、そして事業そのものに焦点を当てることから、事業全体をどのように捉え、それらがどのように連携して事業全体の利益、より大きな成功につながるのかに焦点を当てることへと移行する上で、これらは非常に重要な要素だと考えています。
そして、それを長期的に考えると、変化に対応し、企業として回復力を持ち、将来に向けて繁栄し成長していくために、どのように機能するのか、ということですね。ええ、それについてどう思われますか？
マイク：長期的な未来について考えるように生物学的にプログラムされているわけではない、という点に触れて興味を持ちました。重要なのは「今ここ」です。これは私が考えている別の点にもつながります。私たちは神経生物学的に生存するようにプログラムされています。そして、「今ここ」だけでなく、「今ここをいかに安全にするか」についても考えるようにプログラムされています。しかし、これほど多くの不確実性が存在するこの世界では、私たちは実際にそれに対処するように神経生物学的にプログラムされていないと思うのです。
そして、私たちはこれまでで最も大きな混乱を経験した世代です。世界は私たちほど大きな変化を経験していないと言えるでしょう。なぜなら、私たちはそれを経験してきたからです。しかし、私たちは皆それを知っていて、瞬時に見ることができます。そして、私たちにとって、その混乱に対処する能力が重要です。では、リーダーシップにとって、それはどのような意味を持つのでしょうか？
それは私を集団的な責任感から引き戻し、再び個人的な責任感へと立ち返らせるものだと思います。なぜなら、今の時代にリーダーに求められているのは、人々が地に足をつけて安心できるようにすることだと思うからです。つまり、リーダーとして、地に足をつけて冷静さを保ち、パニックに陥らないように、自分自身と向き合わなければならないのです。パニックになると恐怖心が芽生え、リーダーシップにおけるあらゆる制約的な行動が表れてしまうからです。
つまり、こうした様々な要素が組み合わさって、私たちの周りの偉大なリーダーたちは、それらすべてを統合する方法を理解し始めるのだと思います。
アンドリュー：それも一緒にね。
では、マイクさん、その「混沌とした中間層」という概念と統合について、つまり、これらの要素がどのように連携して機能するのかを説明していただけますか？私たちは、個人所有、業務管理、人材育成、そして先見性のある経営という4つの要素について見てきました。では、それらはどのように連携して機能するのでしょうか？
マイク：ええ。確かに、ごちゃごちゃしていて、どうやって全部をこなせばいいのか、途方に暮れてしまいます。でも、だからこそ、リーダーシップは生まれつき備わっているものでも、簡単なものでもないのだと思います。私たちは、リーダーは成長するものであり、誰もがリーダーになれると確信しています。そして、それは私たちがリーダーになりたいかどうかにかかっているのです。
でも、私はこれを習慣のようなものだと考えています。つまり、何がデフォルトになっているのかということです。ご存知のように、誰しもデフォルトの習慣を持っています。得意なものもあれば、そうでないものもあります。ビジネスにおいては、業務管理に頼るのが習慣化していると思います。何かを修正する必要がある場合は、プロセスを修正するのです。
システムを修正する。そうすると、他の3つの要素が見失われやすくなります。そこで、リーダーシップの仕事とは何かについて議論します。リーダーシップの仕事は、実際には業務管理ではありません。業務管理とは、ビジネスの中で仕事をし、人々の問題を解決し、承認権限を持つことなどを指します。ただビジネスの忙しさの中にいるだけで、私にとってそれはリーダーシップではありません。それはビジネス管理ですが、それは誰もがやっていることです。
つまり、リーダーがそうした混沌とした中間段階をうまく取り込む方法において、違いを生むのは、私自身が意識的に自己改善に取り組む必要があるということです。例えば、優れたリーダーとして振る舞いたいのであれば、それがどのようなものかをもっと深く学び、それを常に意識する必要があるのです。なぜなら、それは決して難しいことではないと思うからです。
私たちはそれを忘れがちです。忙しさに追われて、意識的に自分のための時間を確保することを忘れてしまうのです。マインドフルネスや内省、自分の健康、きちんとした食事や睡眠など、そういったことはすべて、リーダーとしての私のあり方に影響を与えるからです。ですから、それは私にとって非常に重要な部分です。そして、チームでの仕事も欠かせません。
そして、私たちは「私たちは人を愛しているし、彼らの成長を見たい」とよく言いますが、それは偶然に起こるものではありません。私たちは、意図的に一対一で時間を過ごすことができます。あなたの成長、あなたが物事をどのように見つけているか。そして今、何があなたをイライラさせているのか。どうすればあなたをより良く助けることができるのか。より良く？私たちは自然にそうするわけではありません。
だからこそ、企業は成長や能力開発に関する話し合いの中で、業績管理を組み込むようになったのです。それは、私たちが自然にはできないことなので、体系的に行う必要があったのです。もし、あらゆる仕組みを整備することなく、リーダー全員が頻繁に、定期的に業績管理を行えるようになったら、素晴らしいことでしょう。それが、私のチームの課題です。
そして、私のビジネスに関する仕事もあります。それは、振り返り、一歩引いて全体像を見据え、長期的な視点に立ち、そのためにどのように立ち位置を決めていくかを考える時間です。しかし、もし私たちが常にビジネスの仕事に囚われてしまうと、その重要な点にたどり着けなくなってしまいます。そして、それは誰もが知っていることです。つまり、私が取り組むべき大きな課題や、着手しなければならないプロジェクトがあることを、誰もが理解しているのです。
週末に目が覚めて、「あれは全部、周りの要求に追われているだけだ」と言うことがあります。だから、私は、そういうことは意図的にやらなければならない、スケジュールを立てて、時間を作る必要がある、と言い直します。リーダーに、4つのことに平均して1週間をどれくらい費やすか尋ねると、ほとんどの人が「仕事」と答え、そしてほとんどの人が、最も犠牲にされているのは「自己啓発」だと答えるでしょう。
そして、チームで少し仕事をしたり、ビジネスに取り組んだりすることもあるでしょう。ビジネスはもう少し多くの時間を必要とするかもしれません。ですから、この混沌とした中間段階に対処しようとする際には、優れたリーダーとして振る舞いたいのであれば、意図的に行動する必要があると思います。そして、それに加えて、私自身がそうした資質やスキルを伸ばす方法を模索していく必要もあります。
そして、それはボブが私たちの旅の初期に言っていたことの一つだと思います。彼の最大の恐れは、彼が築こうとしていた生き方、文化、リーダーシップが消えてしまうことでした。しかし、彼が去った後、どのような形で去ったにせよ、それは彼自身を超えて生き続けることを望んでいたかのようでした。ですから、彼と（バリー・ウェーミラー）チームが、リーダーを育成し、その文化と価値観を浸透させるための方法を確立したことに、私はとても感銘を受けています。そして、私たちがどのように行動するかによって、それが今、しっかりと根付いているのです。
先日、（ボブは亡くなる前に）南アフリカのリーダーグループ、ペン・ベブ・チームと話していたのですが、彼は彼らに信じられないほど寛大でした。そして私たちは、リーダーのためのバリー・ウェンミラー大学のようなリーダーシップ大学を設立するのを手伝いました。そして彼は、「私たちはこれに投資し、あなた方に与えたが、もしあなた方がこれを使わないなら、私は戻ってきてあなた方に取り憑くだろう」と言いました。そして、まあ、戻ってきてもいいですよ、分かりますよね。
アンドリュー：ボブっぽいね。
マイク：ええ、でも、私にとっては、それは混乱した中間段階の一部だと思うんです。そして、私たちはそれをまとめなければならないのでしょうか？
アンドリュー: ええ。マイク、私がそのことについて気に入っているのは、その混沌とした中間部分が非常に現実的だということです。リーダーシップに関するモデル、つまりリーダーシップについて考えるためのフレームワークを作るのは簡単で、それ自体はそれなりに役立ちます。私たちは、この議論を、私たちの世界で起こっている複雑さと変化から始めたと思います。リーダーシップについて考える方法を持つことは役に立ち、それがリーダーシップの4つの次元、またはリーダーシップのスキルセットの意図だと思います。しかし、混沌とした中間部分は、リーダーが活動し、日々生きている非常に現実的な現実だと思います。私は、ビジョン管理の上級チームと戦略会議に座り、関係性リーダーシップで1対1で話し、運用管理で現場を歩き回ることはありません。
混沌とした中間地帯とは、日々のリーダーたちがまさにその真ん中に位置し、様々な優先事項の間で絶えず緊張や葛藤に対処しなければならないという現実です。そして、様々な事柄の間でどのようにトレードオフの決定を下せば良いのか、という問題に直面します。リーダーシップの本質は、まさにあなたが説明してくださった4つの異なる領域で能力を磨き、それらの間をうまく行き来する能力を養うことにあると私は考えています。
マイク：ええ、ええ。そして、それは時間がかかると思います。つまり、私たちがこのような会話をしていて、世界でこのようなことが起こっているのを見ているのは私たちだけではないということが素晴らしいと思います。これはムーブメントです。そして、私がこの状況に対処し、リーダーシップが何をすべきかを考える上で、もう一つ重要なことは、他のリーダーたちを集めて、この活動に参加してもらい、将来リーダーシップがどのようなものになるかを皆で一緒に考えることです。ええ。大きなテーマですね。興味深い。きっと何時間でも話していられるでしょう。
でも、ええ、会話や考えを共有できて本当に楽しかったです。あなたの視点を共有してくださってありがとうございます。世界中のさまざまな場所、さまざまな世代の人たちの意見を聞くことで、結局のところ、私たちは皆人間でありたいと願っているのだと気づくことができると思います。
アンドリュー：ええ。それでは、先日あなたがおっしゃったことで、私にとって特に印象に残ったことをリスナーの皆さんにお伝えしたいと思います。それは、リーダーは生まれつきのものではなく、強い意志と多大な努力によって育まれるものだという考え方です。そして、リーダーシップという仕事の本質を的確に表しているのは、誰もが生まれつきあらゆる分野で才能に恵まれているわけでも、それらの分野に柔軟に対応できるわけでもない、ということだと思います。
そして、リーダーシップの仕事とは、成長し発展しようという意図を持ち、選択し、そして成長し発展するために努力することだと私は考えています。それが私にとって特に印象的でした。もしかしたら、リスナーの皆さんに、どのようにすればその意図性やリーダーシップの仕事に真摯に向き合えるのか、ということを考えてもらうきっかけになるかもしれません。