2026年3月にBW会長のボブ・チャップマンが亡くなった直後、パット・バージェスがCEO兼マネージングパートナーに任命されたことが発表された。 チャップマン＆カンパニー リーダーシップ研究所。
チャップマン＆カンパニーは、ボブによって設立され、世界中の組織に真に人間的なリーダーシップをもたらし、リーダーシップ、組織文化、そして業績を向上させることを目的としています。
パットはボブの長年の友人であり同僚であり、25年以上にわたるグローバルリーダーシップの経験をチャップマン＆カンパニーにもたらしました。彼はボブの遺産を支えた信念を共有しています。パットは現在チャップマン＆カンパニーの一部となっているH3リーダーシップの創設者であり、コビディエンとメドトロニックで上級管理職を務めてきました。以前は、ベストセラー作家サイモン・シネックが設立した非営利団体「ザ・カーブ・イニシアティブ」のエグゼクティブディレクターを務め、100カ国以上で大規模なリーダーシップ開発と組織文化変革の取り組みを主導してきました。
今回の「トゥルーリー・ヒューマン・リーダーシップ・ポッドキャスト」では、パットがボブとの友情、そしてボブの指導がいかに刺激的でやりがいのあるものだったかについて語ります。また、パット自身のリーダーシップの道のり、チャップマン＆カンパニーの将来、そしてなぜ彼らの仕事が今、これまで以上に重要なのかについても話します。
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成績証明書（トランスクリプト）
ブレント・スチュワート： あなたのリーダーシップの道のりについては後ほどお伺いします。まずは、ボブ・チャップマンとの友情についてお聞かせください。ボブとはどのように出会い、その友情はどのように発展したのでしょうか？
パット・バージェス： 面白い話があるんです。実は、これはまだ公には話していないので、ここで話すと画期的な話になります。セントルイス地域のビジネスリーダーがボブを紹介してくれたのですが、そのリーダーは私が文化について行っていた仕事の一部を知っていたんです。彼が電話をかけてきて、「おい、俺は、とんでもない変わり者に会ったんだ」と言いました。
きっと彼とは気が合うと思うよ。彼が私に紹介された時も、ちょっと変わった、世の中の見方が違う人って感じだったんだ。その人は私と気が合うだろうと思って、私たちを引き合わせてくれた。そして案の定、私たちはとても気が合った。それが、長く続く友情の始まりだったんだ。
ブレント： 二人の関係はどのようにして発展したのですか？ボブと出会うというのは、ある意味偶然の出来事です。ボブと偶然出会って、その後それぞれの道を歩んだ人はいません。ボブと出会った人は皆、それ以降影響を受けました。そこから二人の関係はどのように発展したのですか？
Pat： ボブと私は、知らず知らずのうちに多くの共通点を持っていた。彼がはるかに大規模な規模で行っていたことの多くは、私が長年中間管理職として小規模な規模で実践してきた手法と全く同じだった。ボブと出会ってから、それらのことがすべて腑に落ちたのだ。
私は彼の本を読んだことがなかった。彼に会うまで、彼の本の存在すら知らなかった。そしてもちろん、彼は私に みんなが重要その本を読み終えて間もなく、私はすぐに彼に電話をかけ、「ボブ、この件についてもっと話し合う必要がある。これは私が思っていたよりもずっと大きな問題だ」と言った。
彼は笑い出した。「これは君にも参加してほしい、もっと大きな使命だって言っただろう」と彼は言った。ボブが私をこの使命に非公式に誘ってくれたことが、私たちの関係の大きな転機となった。私が彼と同じように世界を見ていたこと、そして人々を正しい方向に導くことの力、それが世界に与える影響力を理解していたことを、彼は認めてくれたのだ。
私たちは価値観においてすぐに意気投合しました。そこから友情が芽生え、あっという間に彼は私にとって相談相手であり、指導者となりました。人生や仕事で直面する大きな課題について、私は彼に相談しました。彼はいつも私を導いてくれました。たいていは、私が予想していたような形ではありませんでしたが。
彼との友情は本当に大切に思っています。なぜなら、彼は私に独特な方法で刺激を与えてくれたからです。
ブレント： ちょっと突拍子もない質問だけど、ボブにまつわる面白い話を教えてくれよ。きっと100個くらいあるだろうけど、本当に面白い話を一つだけ。
Pat： わかりました。ここで放送するのに適した良いものを考えているところです。
ブレント： まあ、そういうものの中にも、空気を吸うのに適さないものがたくさんあるけどね。
Pat： この辺りの人たちの間でウケるジョークといえば、ボブとのメールのやり取りでしょう。ボブのメールは、特に最後の数年間は、私にとってとても楽しいものでした。あなたもきっとご存知でしょうが、件名には基本的に彼が言おうとしていたことの最初の2段落がすべて大文字で書かれているんです。
そして、本文もすべて大文字で書かれていた。何が本当に重要なのかを解読するのは、しばしば困難だった。ボブの頭の中では、すべてがそれほど重要だったのだろう。
ブレント： そうなんです。メールの本文が全部件名に書いてある場合もありました。スマホで受信すると、拡大表示したりできないので読みづらいんです。それで、「一体何をしてほしいんだろう？」って思うわけです。
Pat： ボブには多くの長所がある一方で、誰もが同意するであろう弱点が一つある。それは、文脈の説明が苦手なことだ。彼はメールに文脈を添えるのがあまり得意ではなかった。
ブレント： ああ、本当にそうですね。とても面白いです。お二人の関係の中で、ボブはあなたにとってどんな存在でしたか？そして、彼から何を学びましたか？
Pat： ボブは私に卓越性とは何かを教えてくれました。現状やこれまでの進歩に決して満足してはいけない、と教えてくれたのです。私はメドトロニックで20年ほど勤めた後、退職し、自分の仕事を始め、様々な事業に取り組み始めました。ボブは私に挑戦を突きつけることで有名でした。
四半期ごとに進捗状況を確認する電話会議があったのですが、私は毎回ワクワクしながら会議に臨み、ついにボブから「君はちゃんとやっている。我々が期待していたことをやってくれている」と褒めてもらえると期待していました。しかし、ボブにとってそれは決して十分ではありませんでした。彼はいつも「今年は200人にリーチしただけだ。パット、君は200,000万人にリーチすべきだ」と言っていました。
それでは不十分だ。私たちはそうではない。あなた方は十分な速さで動いていない。ボブから、このリーダーシップの危機に対処することの緊急性を学びました。状況は悪化しています。データは逆方向に変化しており、私たちが置かれている状況がはるかに厳しいエンゲージメント環境であることを示しています。ボブは多くの点で時代を先取りしていたと思いますが、特にこの危機が他のほとんどの人よりもずっと早く出現したことを予見していた点においてそうです。
ブレント： 先ほどメドトロニックについて触れられましたが、あなたのリーダーシップの道のりについてお聞かせください。キャリアのスタート地点はどこで、そこからどのようにして現在の地位に至ったのでしょうか？
Pat： 私のリーダーシップの旅は、キャリアを積むずっと前から始まっていました。私にとって、リーダーシップの旅は幼少期に始まりました。それは、多くの人と同じように、周りの人々の模範から始まったのです。私にとって、母は私が学び、経験した最初のリーダーシップの源でした。私がよく話す話の一つに、私の色覚異常にまつわる話があります。
私は重度の色覚異常です。幼い頃、学校でクレヨラマーカーを使うようになってから、とても苦労しました。昔はクレヨンには色の名前が書いてあったのに、マーカーには書いてなかったのを覚えている方もいるかもしれません。1年生から2年生への進級は大きな変化でした。クレヨンからマーカーに変わるんですから。
私は小学2年生で、周りのみんなはマーカーを使っていた。私にはそんな裏技はなかった。名前を見て「草は緑色だから、緑色に塗ろう」なんて言えなかった。本当に苦労した。
色塗りの練習があって、その数字の色に従って色を塗らなければなりませんでした。私は自分の絵を壁に貼りましたが、私の絵はめちゃくちゃでした。草の色が間違っていました。空の色も間違っていました。木の色も間違っていました。クラスの子供たちはみんな笑い出し、絵を指さして笑いました。「誰が描いたの？誰が描いたの？」と言いました。
その日、私は落胆と苛立ちを抱えて家に帰りました。母が私を脇に連れて行き、「何があなたのコントロールできるの？ここで何がコントロールできるの？」と尋ねました。私は「何もコントロールできないよ。私は色覚異常なんだ。どうしろっていうの？クレヨラをコントロールすることなんてできない」と答えました。母は「コントロールできないのはわかるけど、影響を与えることはできる？」と言いました。何度か励ましの会話を交わした後、母は私を図書館に連れて行きました。
私たちはクレヨラのCEOを探し出し、自分の窮状を説明する手書きの手紙を書きました。すると数か月後、クレヨラのマーカーの最初のセットが郵送されてきました。マーカーには色の名前が書かれていました。私にとって、それが初めてのリーダーシップ体験でした。一人では到底成し遂げられないような成果を、誰かに導かれることで得られる感覚を初めて味わったのです。
母は私に、行動を起こす力を与えてくれました。自分では想像もしていなかったような方法で、問題に取り組み、影響を与えることができるのだと気づかせてくれたのです。その結果、今ではクレヨラのマーカーに色の名前が書かれているだけでなく、問題に直面した時に、それを解決し、機転を利かせ、解決策を見つけ出すためのリーダーシップスキルが自分にはあると実感できるようになりました。
私にとってそれは始まりでした。幼い頃から、身の回りのリーダーシップを自然と身につけていきました。人々が特定のリーダーに惹きつけられる様子を観察し、そのリーダーが持つ特徴や、他の人と違う行動パターンを見極めるようになったのです。キャリアのごく初期から、私はそうしたリストを作成していました。
祖父はGEの重役で、ジャック・ウェルチの下で長年働いていました。祖父は私にこう言いました。「君のキャリアの中で出会うすべての上司について、その長所と短所をすべてリストに書き留めておきなさい。」私はそのリストをずっと書き続けてきました。もう30年近くになりますが、私がこれまで出会ったすべてのリーダーについて、彼らの長所と短所を記録したリストです。
リーダーとしての立場にある私にとって、これは非常に役立つ手引きです。なぜなら、過去を振り返ることで、キャリアの様々な段階で自分がどう感じていたか、何が必要だったか、そしてリーダーから必要なものを得られなかった瞬間を思い出すことができるからです。私のリーダーシップの旅は非常に若い頃から始まり、今日まで続いていると言えるでしょう。
リーダーシップの地位は、完全に達成できるものではないと思います。ボブが述べた卓越性というメッセージは、私たちが常に向上を目指し、より大きな影響力を生み出そうと努力するものであることを示しています。私のキャリアを通して、世界に大きな影響を与えた非常に影響力のあるリーダーたちに囲まれる幸運に恵まれ、彼らの特質から学びを得て、よりまとまりのあるリーダーシップモデルを構築することができました。そして、そのモデルを他者に教え、学びを通して成長を促すことができると信じています。
ブレント： メドトロニック在籍中、キャリアアップに伴い継続された取り組みが数多くあったようですね。それについて少しお話いただけますか？カルチャーサークルは、まさにその時期に生まれたものだと思います。
Pat： カルチャーサークルは、もともとボブの紹介の前提となったものです。カルチャーサークルは、私が2013年頃にメドトロニックで始めたプログラムです。カルチャーサークルの真髄は、草の根運動を起こし、組織内の誰もが当事者意識を持ち、クレヨラマーカーで私がやったように、変化を推進するためのツール、スキル、能力を持っていると感じられるように、組織に力を与えることでした。
私たちは2013年にメドトロニックでこのプログラムを開始し、すぐに組織内の10,000万人以上の人々に影響を与え、他の組織にも広がりました。2023年には、ボランティア活動であるミシガン州警察と共同でプログラムを開始し、ミシガン州警察にも同様の手法を展開しました。
私たちはそれを「トラストビルダー」と名付けましたが、基本的な手法は同じです。まず組織全体の課題、つまり企業や組織全体を包括する声明を特定し、次にサブカルチャーレベルでチームを活性化してその問題を解決します。最終的に分かるのは、組織内の文化的な課題を解決する特効薬はないということです。組織が直面する共通の問題はあるかもしれませんが、所属する機能、部署、地域によって、その問題を解決する方法は100通りもあるかもしれません。
多くのサブカルチャーは、その組織的な課題を異なる方法で解釈します。課題は、それぞれのサブカルチャーにとって異なる形で現れます。このアプローチにより、これらのサブカルチャーはそれぞれ、その問題の解決に真剣に取り組むことができます。カルチャーサークルのサイクル全体の最後に、多くの人が気づくのは、課題についてより深く理解するための発見フェーズを経て、この計画的なプロジェクトプランを実行するということです。
彼らは、その問題を解決しようと、小規模なサブカルチャーチームでアイデアを出し合っています。彼らは解決策をローカルで試験的に実施し、結果を測定し、その後、最終イベントに戻って解決策を発表します。さて、規模の大きな会社を想像してみてください。組織文化調査を通じて特定した組織的な問題が1つあります。
そして、10、12、20もの異なるチームを編成してその問題に取り組ませますが、各チームには独自の解釈の余地を残しておきます。そうすることで、共通の問題に対して非常に多様な解決策が得られます。その後、リーダーはそれらの解決策をすべて活用したり、ある解決策の一部と別の解決策の一部を組み合わせて、自社の組織に合った効果的な解決策を見出すことができるのです。
この考え方の根底にあるのは、組織文化の問題を解決する特効薬は存在しないということだ。文化的な課題を解決するには、現場レベルの人々が組織に対する当事者意識と誇りを持てるように支援することが不可欠である。
ブレント： このアイデアが生まれたきっかけとなった出来事や動機はありましたか？このモデルを生み出すきっかけとなった特定の状況や出来事はありましたか？
Pat： メドトロニックの場合、これは実際にはメドトロニック設立以前の話です。当時はコビディエンという会社で、後にメドトロニックに買収されました。当時、統合しようとしていたのは2つの事業体で、その2つの事業体は文化的に様々な点で衝突していました。最初の取り組みは、組織内でより協調的に運営できるよう、両事業体を統合することでした。
その過程のいくつかの段階を通して分かったことは、これが非常に堅牢な統合ツールとしても機能するということです。メドトロニックがコビディエンを買収した際、これは史上最大の医療技術関連の買収案件でした。メドトロニックがコビディエンを買収した際、これは両社を統合するための重要なツールとして機能しました。
当初の目的は、この2つの文化を融合させ、より多くの協働を生み出すことだけでした。しかし、プロセスを通して分かったのは、統合やチームの結束、権限委譲といった面で価値があるだけでなく、非常に有効な、人材育成の目的も果たしているということです。AIやその他のテクノロジーの台頭を考えると、それらがもたらすのは、キャリア初期段階におけるキャリア開発の機会の減少です。
キャリアを積んできた私たちの多くは、キャリアの初期段階で、そうしたキャリア開発の機会に恵まれてきました。しかし今後は、エージェントがその役割の多くを担うことになるでしょう。そうした開発の機会は急速に失われつつあります。
カルチャーサークルの取り組みの一環として、社内の個人が日々の業務では得られないような経験を積むことができるのだと思います。例えば、個々の担当者が、この6ヶ月間の取り組みとプロジェクト計画を通して、同僚のチームを率いる機会を得られるといった具合です。
おそらく、それはステージに立つことでしょう。そして、上級幹部に自分のアイデアを発表することは、これまで経験する機会がなかった貴重な経験です。カルチャーサークルは、統合ツールを提供するだけでなく、人々に実践的な経験と実務を通しての成長の機会を与えるという、非常に意義深い育成目的も果たします。
また、チーム内の絆を深める効果もあります。人々が共通の経験を共有し、感情や苦労を分かち合うことで、より強い結束力が生まれます。このように、カルチャーサークルのようなプログラムが組織に浸透し、組織内でムーブメントを起こすと、それまで存在しなかった強力な内部ネットワークが構築されるのです。
Culture Circlesのような文化プログラムのメリットは、当初想定していたものとは異なる結果をもたらす可能性があります。しかし、他の企業がこのプログラムを採用する中で見られるのは、開発、文化、エンパワーメントといった幅広い分野にわたる、実に多様なニーズに応えているということです。表面的なメリットにとどまらず、多くのメリットがもたらされるのです。
ブレント： 少し話を先に進めましょう。2020年、2021年は誰もが奇妙な年でした。誰もが困難な時期を過ごしました。あなたは当時、非常に重要な出来事に関わっていました。あなたの役割について少しお話いただけますか？
Pat： 当時、私はメドトロニックで呼吸器事業に関するグローバル研修を担当していました。当然のことながら、新型コロナウイルス感染症の流行中は呼吸器事業の需要が非常に高まりました。当社は人工呼吸器の製造メーカーでした。しばらくの間メディアの注目を浴びなかった課題の一つは、当初、人工呼吸器が急激に不足したことでした。
人工呼吸器が不足していた時期がありました。誰もがその時期を覚えているでしょう。2020年の3月から4月頃のことです。その後、人工呼吸器の製造がようやく本格化し始めると、複数の企業が知的財産を共有し、新たな製品が登場しました。すると突然、人工呼吸器の不足は問題ではなくなり、あっという間に十分な数の人工呼吸器が供給されるようになりました。
3月末までに人工呼吸器が届き始めました。誰もが問題は解決したと思っていましたが、私のグループは顧客と非常に近い関係にありました。顧客から聞こえてきたのは、「人工呼吸器が手に入ったのは素晴らしいことですが、私たちの病院では3種類、せいぜい4種類か5種類の人工呼吸器を使っていたんです」という声でした。
現在、当院には30種類もの人工呼吸器があります。これらはプラグアンドプレイで使えるような機械ではありません。1種類の操作方法を知っていても、必ずしも他の種類の操作方法を知っているとは限りません。非常に複雑な医療機器なのです。そのため、お客様から「これらの機器の操作方法がわからない」というお問い合わせをいただくようになりました。
すぐに、あらゆる独立系企業が「弊社なら解決できます」と申し出てきました。しかし、大手サプライヤーである弊社には、顧客から「それでは不十分だ。全員分の問題を解決してくれる会社が必要だ。30もの異なる会社のウェブサイトを見て、どうすればいいのか調べるなんて無理だ。情報源は一つでいい」という声が上がりました。
それが、人工呼吸器トレーニングアライアンスの前提でした。このアプリは、Allegoというテクノロジー企業と提携して開発され、Allegoは全社をこのアプリの開発に注ぎ込みました。4月1日から20日までのわずか20日間で、この構想はApp Storeで公開される実際のアプリへと実現しました。
リリースからわずか数週間で、このアプリは世界で最もダウンロードされたアプリの一つとなりました。200カ国以上で利用され、数え切れないほどの命が救われました。このアプリは、世界中の人工呼吸器メーカーを結集させ、すべてのメーカーのコンテンツを「Ventilator Trading Alliance」アプリ上で無料で公開し、世界中の誰もが翻訳された必要な形式で利用できるようにしたものでした。
結果的に大成功でした。非常に困難な時期であり、非常に難しいプロジェクトでしたが、最終的に年間最優秀医療イノベーション賞を受賞することができました。2020年という年に、これは非常に大きな功績です。実際、ボブはこの成功に大きく貢献しました。
これは、ボブと私が定期的にメンターシップの会話をしていた時期のことです。私はローンチ前に彼に電話をかけました。2020年4月の最初の20日間のどこかの時点で、私が取り組んでいたプロジェクトと、私が何をしようとしているのかを説明しました。私は、これをどのように世に出すかについて彼のアドバイスを求めていました。アプリは完成しました。さて、どうやって皆に知らせればいいのでしょうか？
彼は「サイモン・シネックに会うべきだ」と言った。私は「それは素晴らしいですね、ボブ」と答えた。彼は「彼は私の親友なんだ。紹介してあげるよ」と言った。こうして、私とサイモンとの関係が始まった。ボブの紹介がきっかけだった。彼は「サイモンは私が知っている中で最高のマーケターだ。この事業を軌道に乗せるためのアイデアをいくつか教えてくれるだろう」と言った。
ブレント： 本当に大変な時期でしたね。あなたが説明してくださったことは、いかに短期間に多くのことが起こっていたかを物語っています。きっとその経験から、リーダーシップに関する教訓を得られたことでしょう。何かすぐに思い浮かぶことはありますか？
Pat： リーダーシップに関する教訓は数え切れないほどありますが、特に印象深いのは、私たちが提示した解決策に抵抗があったことです。それも相当な抵抗でした。ある時、この問題の解決に集中するように指示されたのですが、どうもしっくりきませんでした。もっと大きな責任があるように感じたのです。
当時、私の上司から指導を受けたのですが、彼はこう言いました。「こうやってやるんだ。まず君がそれをやるんだ。君が最初に私たちの問題を解決して、それから他の人たちのために解決すればいい。」そこで得た重要な教訓の一つは、「いや、これはするな」という私の解釈が、実際に言われていたこととは違っていたということでした。
解釈を見直し、別の視点から検討する必要がありました。この件で私が得たもう一つの重要な教訓は、危機的な状況に置かれた時、それは他人が解決すべき問題だと考えがちだということです。しかし、私自身がそれを解決するべきではありません。人工呼吸器トレーニングアライアンスは、臨床トレーニング上の問題でした。
私は臨床経験がありません。人工呼吸器のことや、その使い方、使い方を人に教える方法など、何も知りません。簡単に「それは私の仕事ではありません」と言えたでしょう。それに、私はITの専門家でもありません。アプリを作ったり、ソフトウェアを開発したりするのも簡単ではありません。「それは私の専門外であり、私が関わるべき仕事ではありません」と言えたでしょう。
プロジェクトチームのメンバーが私に教えてくれた言葉をもう一度思い出してみましょう。ソフトウェア開発会社Allegoの幹部の一人が、マーガレット・ミードの「少数の人々が世界を変えることができるということを決して疑ってはならない。なぜなら、実際に世界を変えてきたのは常に少数の人々だけだったからだ」という言葉を引用したと言っていました。
そして私たちは、必ずしもこの問題を解決する資格や責任を持っていたわけではない、小さな作業グループでしたが、実際にはそれを成し遂げました。それは世界中の多くの家族にとって大きな変化をもたらし、多くの人々の人生に影響を与えました。もしこの小さなグループが集まって「私たちならここで変化を起こせる」と言わなかったら、今日ここにいる人はおそらく多くなかったでしょう。
一番大切な教訓は、問題や危機に直面したとき、つい目を背けて「これは他人の問題だ」と考えてしまいがちだということです。リーダーとしてどのような役割を果たしたいかを考えるとき、どんな問題に直面しても、常に解決策を提供できる、あるいは解決策を見つける一助になれるという意識を持つべきだと思います。
ブレント： サイモンの話、そして解決策を見つけるという話といえば、あなたはサイモンと出会い、彼が主導していた、必ずしも世界的な大きな問題ではないものの、世界が抱える大きな課題である「カーブ」の解決策を見つけるための取り組みに参加しましたね。その経験についてお聞かせください。
Pat： 前述の通り、私はボブを通じてサイモンと知り合い、彼から人工呼吸器トレーニングアライアンスについていくつかアドバイスをもらいました。その後もサイモンとは連絡を取り合っていました。ある日、バリー・ウェーミラーがアスペンで主催した「マッシブ・カンファレンス」というイベントに招待されました。サイモンは私を含め、十数名ほどの人々をこのカンファレンスに招待してくれたのです。
そこにいた一人に、ミシガン州の警察署長がいました。私たちは意気投合し、しばらく一緒に時間を過ごし、このイベントで友情を育みました。イベントが終わりに近づく頃、ミシガン州警察署長のジョー・ガスパーが、「実は、私の組織内の人材と文化に関して、いくつか取り組んでいることがあるんです」と言いました。
来週電話して、ちょっとあなたの考えを聞かせてもらえませんか？ もちろん、ジョー、電話してね、と私は答えました。数日後、彼から電話があり、あれよあれよという間に話が進みました。今では、2日に1回電話しています。気づけば、彼の組織内でこのプログラムを立ち上げていました。始めてから2か月が経っていました。私はこの取り組みを推進するために、50人のボランティアを募りました。それは意図せずして、アメリカの警察コミュニティを再構築することになりました。仕事ではありませんでした。私はその道を進むつもりでした。私たちがやっていたのは、民間部門で使用したのと同じモデルを公共部門に適用することでした。
そのおかげで素晴らしい成果が得られました。こうした成果が出るにつれ、サイモンもますます関心を持つようになり、「このプログラムを僕にも教えてほしい。僕も関わりたいんだ」と言ってきました。こうして私たちは一緒にこのプログラムの開発に取り組み始めたのです。
それから2、3か月後、彼は私を引き入れ、彼が2020年に全国の警察幹部グループと共に設立した非営利団体「ザ・カーブ」の事務局長になるよう依頼しました。この団体は、警察組織に、より進歩的な文化を導入し、警察業界が直面するリーダーシップ上の課題に取り組むことを目的としています。
彼は国内で最も進歩的な警察幹部たちを集めた。私は2年間、サイモンと共にその非営利団体を運営し、その分野でかなりの成果を上げた。
ブレント： ザ・カーブでの活動を通して、あなたが最も誇りに思っていることは何ですか？その期間に達成したことは何ですか？
Pat： 私にとっては大きな転機でした。公共部門と民間部門では、環境が大きく異なることを学びました。ペースも違いますし、変化への意欲も全く違います。おそらく、その環境の中で自分自身について、そしてどのようにリーダーシップを発揮すべきかについて、何よりも多くを学んだと言えるでしょう。
進歩という点では、ザ・カーブの活動は決して終わることのない仕事だと思います。他の分野で行っているリーダーシップ活動の多くと同様に、それは絶え間ない進化です。私たちが望めるのは、着実な進歩だけでしょう。警察活動においては、それは警察学校レベルから始まり、組織全体に浸透していかなければなりません。
3、4年前には見られなかったほど、今、多くの人が賛同してくれているのを感じます。私の視点からすると、より多くの人が賛同してくれるようになったのは、本当に素晴らしい進歩です。より進歩的なリーダーシップ手法を学びたいという関心と意欲が高まっているのです。
ブレント： ある業界で見られる問題の中には、他の業界で見られる問題と共通する部分があります。The Curveを辞めて独立し、コンサルタント業を始めた時、そういったことを考えていましたか？例えば、「私はこれまで、非常に専門的で高度なスキルを持つ特定のグループの人々と仕事をしてきましたが、企業での経験と共通する部分が多く、それを活かせるのではないか」といったことです。当時、そういったことを考えていましたか？
Pat： まさにその通りです。リーダーシップは、ほぼあらゆる業界、あらゆるコミュニティの役割において応用可能だと思います。リーダーシップをどのように捉えるにせよ、私たちがリーダーに求めるものは同じです。これについては多くの研究が行われています。世界のどこにいても、リーダーに求める資質は同じなのです。
あなたは、信頼できるリーダー、そしてあなたを信頼してくれるリーダーを求めているのです。あなたを気遣い、支えてくれるリーダーを求めているのです。戦略的なリーダーを求めているのです。これらの要素は、あらゆる業界に共通しています。もちろん、レベルによって多少の違いはありますし、業界によっても多少の違いはあります。しかし、相手の立場を理解し、現状に合わせて対応していくことが重要です。
もし私たちがThe Curveに行って、真の人間中心のリーダーシップやバリー・ウェンミラー、チャップマン＆カンパニーの手法を導入しようとしたら、おそらく負担が大きすぎるでしょう。準備ができていない組織に、それらをすべて一度に押し付けるのは、おそらくあまりにも負担が大きすぎます。チャップマン＆カンパニーの独自性と他社との違いは、クライアントの現状をじっくりと理解し、ニーズを診断し、次のレベルへと導くための適切なツールとソリューションを見極めることに時間をかけている点にあると思います。
リーダーに求めるもの、必要とするものの基本を理解するだけでなく、彼らが今どこにいて、どうなりたいのか、そしてそこに到達するためにどうすればよいのかといった、より複雑な側面も理解することが重要です。
ブレント： あなたはThe Curveから自身のコンサルティング会社であるH3 Consultingに移籍しましたが、これは意図的なものかどうかは分かりませんが、ボブから頭脳、手、そして情熱を奪ったのでしょうか？
Pat： いいえ、実は、ここに来た初日まで、それがボブの考え方、あるいはバリー・ウェンミラーの考え方だとは知りませんでした。ここの壁に書いてあったのを見たような気がします。H3リーダーシップは私の会社で、頭、手、心（Head, Hands, Heart）の略です。これは、私が過去20年間かけて築き上げてきたリーダーシップモデルに基づいています。そのモデルとは、最も人を鼓舞するリーダーは、頭、手、そして心を使ってリーダーシップを発揮するという理論です。
世代交代という観点から見ると、これがリーダーシップが今まさに重視されるべき大きな理由の一つです。私たちの目の前で、状況は大きく変化しています。今後2年以内に、労働力の75%がミレニアル世代以下になるでしょう。ミレニアル世代は、50代や60代の人々とは全く異なる期待を抱いています。彼らはリーダーに対しても、全く異なる期待を持っているのです。
そのモデル、つまり頭脳、手、心について考えるとき、私たちの世代の親のことを思い浮かべてみてください。私の両親がリーダーに求めていたのは、戦略的で、自分自身をよく理解しつつも、機敏で方向転換できる人物でした。これらはまさに「頭脳によるリーダーシップ」の要素です。
私たちの世代が登場して、「ああ、それは素晴らしい。私たちはそれを望んでいる。それらすべてが必要だ」と思うようになりました。しかし同時に、自ら率先して行動し、機転が利き、人々を力づけ、チームを支えるリーダーも求めているのです。
そして、次の世代が登場し、彼らはこう言いました。「ああ、あれが必要だ。これも必要だが、これも必要だ。大胆で、誠実で、共感力があり、自己犠牲の精神を持ったリーダーが必要だ。」
このリーダーシップモデルは、現代のリーダーにとって理解しておくべき重要なものです。なぜなら、私たちは多様な人材をマネジメントしているからです。そのためには、リーダーとして機敏に対応し、状況に応じて柔軟に方向転換し、共に働く人々や彼らのニーズを把握する能力が不可欠です。しかし、もう一つ重要なのは、人間を導く方法を、より包括的に捉える必要があるという認識を持つことです。
私たちがどのように導かれたいかは、私たちが世話をする人々がどのように導かれたいかと同じです。人々が大切にされ、認められ、意見を聞いてもらえると感じるための重要な要素を理解することで、最終的には彼らからより良い自発的な努力を引き出すことができ、より良い結果につながります。
ブレント： そうした経緯を経て、あなたはバリー・ウェンミラー社とチャップマン＆カンパニー社にたどり着きました。そのことについてお話しましょう。あなたはご自身の仕事を続けながら、時に非常に説得力のあるボブとの関係も維持されていました。どのようにしてチャップマン＆カンパニー社に入社されたのですか？
Pat： ボブが私をチャップマン＆カンパニーに引き入れようとしていたなんて、全く気づかなかったよ。
ブレント： 彼ならそれができる。
Pat： 彼はとても抜け目がなかった。彼自身は営業を信じていなかったと聞いていたが、かなり熱心に売り込んできた。おそらく2年間ほど、彼は積極的に私を勧誘していたのだが、私はただキャリアについて話し合っているだけだと思っていた。ところが1年前、また話をしている時に、彼は「あなたの会社とあなたの仕事は、チャップマン＆カンパニー・リーダーシップ・インスティテュートにぴったりだ」と言ったのだ。
チャップマン＆カンパニーがH3リーダーシップを買収するという話が出始めたのは、デューデリジェンス開始から約6ヶ月後のことでした。ボブとフォーサイスチームとの関係は非常に順調に進んでいました。そして彼らは、「チャップマン＆カンパニーのCEOを採用するため、数ヶ月間一旦中断します」と言いました。
ここに空きポジションがあったので、この取引を成立させる前にこのポジションの人材を採用したいと伝えました。私は「了解、いいですよ。急ぐ必要はありません」と答えました。自分が築き上げた会社を売却したり、より大きな会社に戻ったりすることに必ずしもこだわっていたわけではありませんでした。あまり深く考えませんでした。
1、2か月後、求人情報を目にしました。チャップマン＆カンパニーのCEOの求人情報を読み返したのですが、その内容に完全に圧倒されました。文字通り、席で固まってしまい、あごが外れそうになりました。4、5回読み返しました。もし自分が求人情報を書けるとしたら、理想的な世界では、一言も変えないだろうとずっと考えていました。その内容にすっかり魅了されたのです。そして、その後の6か月間、バリー・ウェンミラーとフォーサイス・グループの経営陣と会う機会が増えました。その現実味に、ただただ驚かされました。
多くの企業は壁に立派なスローガンを掲げ、ミッションステートメントを掲げ、大言壮語を並べますが、実際にそれを実践している企業はごくわずかです。しかし、この会社は有言実行の会社だと、私にははっきりと分かりました。この会社は、言ったことを必ず実行する会社なのです。
そして、彼らが支持する価値観を、彼ら自身も体現している。
ブレント： そして、今年の初め頃、ボブはまだ私たちと一緒にいました。私たちは彼と過ごせる時間がそれほど長くないことに気づいていませんでした。しかし、ボブはまだあなたと話をしていて、あなたは彼の役職を引き受けることに決めたのですね。彼との会話はどのようなものでしたか？
Pat： ああ、それは力強いものでした。本当に力強いものでした。最後に、私たちは非常に力強い会話を交わしました。そして、私がいつまでも心に留めておくであろう言葉の一つは、彼が「次は君の番だ。私の仕事は終わった。次は君の番だ」と言ったことです。それは、これから何が起こるかを私に知らせる合図だったはずです。
私も、そんなに間近だったとは気づきませんでした。でも、彼がバトンを渡してくれたこと、私たちが負うべき責任を認めてくれたこと、そして、それが信頼できる人に託されたという安心感を得られたことが、とても嬉しかったです。彼はその会話の中で、自分がこの世を去った時に、そのメッセージがこの世から消えてしまうことが一番怖いと言っていました。
彼との最後の会話で、私はこう言いました。「約束します。残りの人生、私はこの使命を生き、この使命を追求し続けます。その点は心配しないでください。私が生きている限り、これは生き続けます。」最後の数日間には、とても力強い言葉がありました。「今度はあなたの番です」とすべて大文字で書かれたメールは、今でも額に入れて家に飾っています。
ブレント： 彼からの最後のメッセージもすべて大文字でした。彼は何かに少しイライラしていたようです。そこが違いでした。バリー・ウェンミラーでは、人間と経済の活力がどのように調和して機能するかを示すことで、ビジネスにおける成功を再定義するというビジョンをますます明確に打ち出すようになっています。
チャップマン＆カンパニーはバリー・ウェンミラーの一部門ですが、バリー・ウェンミラーの中でも特別な存在です。チャップマン＆カンパニーは、バリー・ウェンミラーのビジョンにどのように合致するのでしょうか？
Pat： チャップマン＆カンパニーは、人と業績の調和を何よりも大切にしています。私たちは、ハイパフォーマンスを推進する企業です。私たちの目標は、他の組織がより高い潜在能力を発揮できるよう支援することです。そして、それを真に人間的なリーダーシップを通して実現します。そのモデルは非常にシンプルです。人を大切にすれば、より良い結果が得られるのです。人と業績を調和させる方法は必ず存在します。
残念ながら、多くの組織はそのことを理解していません。心理的安全性の基本的な要素が満たされていないため、例えば、恒常的な人員削減を行っているような組織では、人を中心とした組織であるとは言えません。四半期ごとに人員削減を行っていては、従業員全員が次の解雇を待ち構えているため、心理的安全性は生まれません。
これは一種のトレンドです。Glassdoorが「永久解雇」という言葉を生み出したのだと思いますが、5年前を振り返ってみても、企業は従業員をまとめて解雇していました。2、3年に1回、四半期ごとに解雇が行われる程度でした。もちろん、それは避けられないことです。
それがビジネスの厳しい現実です。時には、そういった削減を行わなければならないこともあります。しかし、そのやり方や、人々に尊厳を持って接する姿勢は、組織やリーダーシップについて多くを物語ります。チーム全体の心理的安全性の重要性を認識し、従業員が安心して、安全だと感じながら仕事に取り組める環境を整えている企業は、従業員が常に周囲を警戒する必要がないと考えています。
彼らがリスクを取らないなら、革新的ではない。現状に挑戦していない。それこそが、私たちがハイパフォーマンス組織に求めるものだ。私たちは、そうした特性すべてを求めている。心理的安全性を生み出す能力は、その「人」という要素を理解するための、まさに基本的な第一歩だ。人とパフォーマンスが調和している状態。
業績に関するもう一つの点は、多くの企業が「ハイパフォーマンス企業になるか、それとも温かく親しみやすい、従業員に優しい企業になるか」という二者択一を迫られているように感じていることです。しかし、両立は可能です。実際、人材育成に力を入れた方が、より良い結果が得られます。従業員の自発的な努力は確かに存在するので、より良い成果が得られるでしょう。
人々は、あなたが彼らを支えていると分かれば、より多くのことをしてくれるでしょう。チャップマン＆カンパニーでは、人と業績の調和こそが私たちの目指すところだと考えています。私たちは企業がその調和を見出すための道筋を見つけるお手伝いをします。
ブレント： ボブがTEDxトークを行ったのはおそらく13年ほど前だったと思いますが、彼が重要な発言の一つとして、リーダーシップに危機があると述べました。私はバリー・ウェンミラーに12年間在籍し、その間ずっとボブと一緒に仕事をしてきました。様々な変化の波を目の当たりにしてきました。トレンドが生まれ、リーダーシップに関する書籍が増え、ニュースでもリーダーシップのあり方を変える必要があるという話題が取り上げられるようになりました。
ミレニアル世代についての議論はかつてあった。今は2026年だ。ここ5、6年の間に、多くの変化があった。
世界は大きく変化し、ボブが13年前には想像もできなかったような変化が起きています。あなたは現在のリーダーシップの状況をどのように見ていますか？また、ボブが13年前に言ったことは今でも通用するのでしょうか？
Pat： 私の意見では、それは今日ではさらに真実味を帯びています。ボブはリーダーシップ危機の到来を予見した点で、時代をはるかに先取りした預言者でした。現在、二つの力が働いていると思います。職場におけるリーダーシップの重要性が、これまで以上に高まっているのです。一つ目は、AIの台頭です。AIは知能のコモディティ化を招き、リーダーのIQをより重視するようになっています。今後、リーダーの感情的知性は、過去のIQよりもはるかに優れたフォロワーシップを生み出すでしょう。これが一つの要素です。
先ほど触れたAIに関するもう一つの側面は、キャリア初期段階への影響です。AIの普及により、従業員は職場での有意義な能力開発の機会が減っています。そのため、特にキャリア初期段階にある従業員を導く上で、リーダーの役割がより重要になってくるのです。
もう一つの重要な要素はミレニアル世代だと思います。労働力構成が変化しており、労働力の75%がミレニアル世代かそれ以下の世代です。彼らはリーダーに対して異なる期待を抱いています。古いリーダーシップモデルを現在の労働力構成にそのまま適用することはできません。それではうまくいかないでしょう。それは明らかです。今日のデータもそれを物語っています。ギャラップ社の最新の調査によると、現在、仕事に意欲的な従業員はわずか20%に過ぎません。
In 2024 〜へ 20255ポイント低下しました。エンゲージメントは27%から22%に下がりました。データもそれを裏付けています。これは問題です。マネージャーはリーダーシップを発揮したいと思っています。リーダーシップの立場に置かれた人は、効果的に仕事をしたいと思うものです。リーダーシップの立場に就いた人が、「今日は自分の担当するすべての人を失敗させよう」と考えて目覚めるとは思えません。そんなことをする人はいないと思います。
誰もが正しい意図を持ち、人々を正しい方向に導きたいと思っているはずです。ただ、それを実現するためのツールが不足しているだけなのです。そこでチャップマン＆カンパニーの出番です。私たちは、綿密な調査と研究に基づいたベストプラクティスを有しており、組織のリーダーシップ能力向上を支援することができます。
ブレント： さて、あなたはチャップマン＆カンパニーに入社して数ヶ月が経ちました。あなたはバトンを受け継ぎ、準備万端です。チャップマン＆カンパニーに対するあなたのビジョンは何ですか？チャップマン＆カンパニーの将来像、そして皆さんの未来への希望は何ですか？
Pat： さらに一歩踏み込んで、私が考える世界のリーダーシップ像についてお話ししましょう。なぜなら、それはこの話と密接に関わっているからです。私は、世界に優れたリーダーを育成すれば、より良い成果が得られると信じています。実に単純なことです。優れたリーダーを育成するための方程式は、決して未知のものではありません。
より効果的なリーダーたちが何が違うのかを示すデータは、私たちには揃っています。世界が直面する大きな問題を解決したいなら、それは非常に個人的なレベルから始まります。私たちは、一人ひとりのリーダーの人生に寄り添い、影響を与えてきました。レンガを一つずつ積み上げていくように、私たちはより大きな家を建てていくのです。
この取り組みは、まず個々の関係性から始めるべきだと考えています。チャップマン＆カンパニーとして、どのように変化をもたらそうとしているのかという点については、組織に変化をもたらすためのツールを私たちは持っていると確信しています。人材を見極めるための適切な評価手法とツールを備えていると考えています。また、組織の課題を把握し、それらの課題解決に向けて組織と連携するための適切な文化介入ツールも備えていると考えています。
私たちは、非常に体験型で、市場に出回っている他のどの製品とも大きく差別化された、独自の革新的なトレーニングソリューションを提供していると考えています。例えば、リスニングプログラムです。ボブはいつも聴衆にこう言っていました。「コミュニケーションには、読む、書く、話す、聞くという4つの主要な形態がある」と。
幼い頃の教育では、読み方や書き方を教えられます。高校や大学などの高等教育では、運が良ければスピーキングの授業が1つ、あるいは2つほどあるかもしれません。しかし、リスニングの授業はどれくらい受けたことがありますか？本来、私たちは時間の80%をリスニングに費やすべきなのです。リーダーが次世代を率いるための新たなスキルを身につけるために時間を投資すれば、きっと違いが生まれると私は考えています。
ブレント： もしあなたがリーダーで、今日この話を聞いていて、これまで話してきた内容の多くを耳にしてきたのなら、当然、まず最初に「チャップマン＆カンパニーにご連絡ください。ぜひお話を聞かせてください」と答えるでしょう。では、まだ始めるかどうか迷っているリーダーに、あなたは何と言いますか？
Pat： 彼らには「あなたは一人じゃない」と伝えたいです。懐疑的な組織はたくさんあります。私も以前は、これが実現可能だとは信じられませんでした。あなただけではありません。もしあなたがこれを聞いていて、「これは自分にとって価値があるかもしれないけど、どう始めたらいいのかわからない」と思っているなら、ぜひ聞いてみてください。
まずは連絡を取ってみてください。最近同じような道のりを歩んできた組織をご紹介します。彼らと話をして、私たちがどのように組織を支援し、変革を推進できるのかを学ぶことができます。