最近、チャップマン＆カンパニー・リーダーシップ・インスティテュートの「人材と業績に関するプレイブック」というLinkedInニュースレターに、ジェイミー・ディックスとモーガン・ミラーによる「リーダーシップ能力を構築するための5つのステップシステム」というタイトルの記事が掲載されました。
以下はその一部です。
多くの組織は、リーダーシップ開発を一連のプログラムとして捉えています。彼らは、「次にどんなワークショップを開催すべきか？」「どのコーチを雇うべきか？」「どんなカリキュラムを導入すべきか？」といったことを自問します。
真のリーダーシップシステムを備えた組織は、次のような異なる問いを投げかけます。私たちの戦略は、現在リーダーに何を求めているのか？現実と期待値をどのように比較評価するのか？どのような経験が実際に能力構築につながるのか？そして、それを定着させるにはどうすればよいのか？
これは単なる計画の改善にとどまらない。リーダー育成に対する根本的に異なるアプローチなのだ。
断片的なトレーニングから意図的なシステムへの移行は、すべてを変える。
これは、チャップマン＆カンパニーのエキスパートがリーダーシップ開発に関する知識を共有する「人材とパフォーマンスのプレイブック」ポッドキャストの最新エピソードです。今回のエピソードでは、ジェイミー・ディックスとプレイジー・アイザックが、上記記事の内容をさらに掘り下げて解説します。上記のリンク、またはお好みのポッドキャスト配信サービスからお聴きください。チャップマン＆カンパニーのLinkedInアカウントをフォローすると、「人材とパフォーマンスのプレイブック」ニュースレターを購読できます。
成績証明書（トランスクリプト）
ジャミ・ディックス： ようこそ。本日もここにお集まりいただき、大変嬉しく思います。私の名前はジャミ・ディックスです。チャップマン＆カンパニー・リーダーシップ・インスティテュートの上級コンサルタントを務めております。本日は同僚のジャミ・ディックスも同席しております。
アイザックを讃えよ： プライジー・アイザックです。私もここでコンサルタントをしています。
合計： それでは、今日から始めましょう。私たちは研修や能力開発、評価について多くの議論を重ねてきましたが、これらはすべて、より大きなシステムの一部であり、あらゆる組織に共通する要素だと私は考えています。それらがどのように結びついているのかを考えるのは興味深いことだと思います。さて、今日は特に、私たちがよく話題にする「真の人間的リーダー」プログラムの研修を担当しました。研修内容は共感的傾聴についてでした。
私にとって、それは今でも人々が話題にするスキルのひとつです。最後に話を終えようとしていた時、参加者の一人がミュートを解除して、「ジェイミー、リーダーが聞いているふりをしているだけの場合、どうすればいいですか？」と尋ねました。
偽りの傾聴とは、実際には話を聞いていない状態を指します。相手と目を合わせたり、うなずいたりしていても、頭の中は完全に別のところにあります。例えば、私がオフィスに入って、共同プロジェクトについて彼と伝えなければならないことがあるとします。
彼はうなずいているが、私と目を合わせようともしない。しかも携帯電話をいじっている。それから「それを受け取ります」と言う。しかし2週間経っても何も起こらない。彼は「どうすればいいですか？」と尋ねる。
研修の最後に受講者からこのような質問を受けるのは初めてではありません。例えば、2日間一緒に過ごしたばかりなのに、「私のリーダーも同じような経験をしましたか？」と聞かれるのは、少し心が痛みます。「はい、リーダーも同じような経験をしました」と答えるのは本当に辛いのですが、研修で話した内容をリーダーは何も理解していないのです。だからこそ、研修だけでは組織内の問題の一部は解決できないということを理解しておくことが非常に重要だと考えています。だからこそ、今日は組織内で整合性の取れたシステムを持つことの重要性について話し合うために、皆さんと集まりました。
称賛: 素晴らしいですね。それはとても役に立つと思います。先ほどトレーニングプログラムと説明していただいたものと、私たちがシステムと呼んでいるものの違いについて疑問に思っているリスナーのために、どのように考えれば良いでしょうか？
合計： 肩書き上はシニアコンサルタントですが、コンサルタントという言葉はあまり好きではありません。時として、意味をなさない言葉を使ってしまうことがあると思うからです。コンサルタントとは、組織内で個々のリーダーが成長するのに役立つ様々な要素のことだと考えてください。
それは評価かもしれません。それは研修かもしれません。それはコーチングかもしれません。リーダーシップチームとして、戦略計画だけでなく、9つのボックスからなる後継者育成計画も行っているかもしれません。この大きなシステムの中には、こうしたさまざまな要素が含まれています。これらの要素すべてをシステムの一部として考えてみてください。私たちはそれらすべてをまとめて「システム」と呼んでいます。
称賛: そうですね。従来の研修について考えると、非常に限られたスキルセットや状況、シナリオに過度に焦点を当てているため、リーダーや参加者が研修を終えてそれぞれの環境に戻ったとき、研修で学んだことを実践しようとする際に、まるで逆流に逆らって泳いでいるような状態になってしまうのです。
それはまた、「私のリーダーはこの研修を受けたのだろうか？」という疑問にもつながります。私はこの研修を受けましたし、私のリーダーも受けたはずなのに、組織内でのリーダーシップのあり方に目立った変化は見られません。
リーダーシップシステム、あるいはリーダーシップ育成を可能にするシステムについて考える際、組織がまず最初に取り組むべきことは何だと思いますか？
合計： 私にとって重要なのは、優れたリーダーシップとはどういう意味なのかを明確にすることだと思います。その定義は人によって大きく異なる可能性があるからです。人々がそれぞれ全く異なる経歴を持ち、異なるリーダーと異なる経験をしてきたことを考えれば、それは当然のことでしょう。おそらく誰もが、これまでで最高のリーダーと最悪のリーダーの名前を挙げることができるはずです。
ほとんどの人は最悪のリーダーになりたくないと思っているはずです。しかし、そういったことを明確にしないと、私たちは自分が知っていることしかできず、それが必ずしも最善の行動とは限りません。リーダーに対して、「チームメンバーのことを気遣うことが大切です。彼らの話に耳を傾けることが大切です。必要に応じて、良いフィードバックや成長につながるフィードバックを提供することが大切です。悪いフィードバックとは言いません。ただのフィードバックです。認め合い、祝福することは私たちにとって非常に重要です。チームに対してオープンで正直であることも私たちにとって非常に重要です。」と伝える必要があります。そういったことを言葉にしなければなりません。そうでなければ、人々は本当に理解していないと思います。リーダーは組織で本当にひどい仕事をしようと思って現れるわけではないと私は信じています。ですから、そういった暗黙の了解をもっと明確にする必要があるのです。
称賛: それは非常に理にかなっています。私も、私たちはしばしば、本人たちに伝えていない期待値で人を評価してしまうことがあると思います。これは非常に不公平です。おっしゃる通り、人々は良い仕事をしたい、期待に応えたいと思っているはずですが、私たちは彼らに評価基準を伝えていないのです。組織は「良い」とはどういうことかをどのように定義すべきでしょうか？そして、それは実際にどのような形で実現されるのでしょうか？
合計： 理想を言えば、まずは会話から始めたいですね。リーダーシップチームとして、コーヒーでも飲みながら、組織の中で本当に誇りに思えることについて語り合いましょう。チームから継続的に素晴らしい評価を得ているリーダーは誰でしょうか？
彼らは何をしているのか？単に気にかけているというだけでなく、行動で示す必要がある。気にかけているというのは素晴らしいことだが、その意味するところをもっと明確にする必要があると思う。本当に誇りに思えることは何か、そして苦戦している場所はどこかを明確にする必要がある。だからといって、すぐにリーダーたちを追放するというわけではない。
実際には、「何が必要ですか？」と尋ねるのです。この組織で優れたリーダーに求められる資質はこうです。ここで皆さんは苦労しているようですね。どうすればお手伝いできますか？コーヒーでも何でもいいので、皆で集まって話し合ってみましょう。リーダーシップチームの各メンバーは、優れたリーダーシップをどのように定義しているのでしょうか？
ある程度の合意は得られていますか？その点についてじっくり話し合った後、それをチームの他のメンバーにどのように伝えていますか？常に企業全体に送られるメールではなく、同僚や自分の担当範囲内の人々と、本当に率直な会話を交わし、この組織にとって本当に重要な4～5つの事柄を認識しましょう。
称賛: 私がこの取り組みを非常にうまく行っている組織は、やはり共通の定義に基づいて行動する傾向があります。彼らがそれを実現する方法は、コンピテンシーモデルを用いることです。実際にこのモデルを構築しているクライアントがいくつかあり、彼らは個々の貢献者レベル、ピープルリーダーレベル、そしてシニアリーダーレベルにおいて、優れた人材とはどのようなものかを定義づけるコンピテンシーや定義を持っています。
各レベルで期待される行動規範が非常に明確に示されています。必ずしもあなたの能力不足を指摘する基準ではありません。むしろ、この組織で真に優れたリーダーになるために、私が取り組むべき課題をまとめた、いわば成長の道筋、あるいはチェックリストのようなものです。
合計： プライシーさん、弊社のクライアントで、リーダーのコンピテンシーを明確に定義し始めたばかりの会社をご存知ですか？どうやってそうなったのか教えていただけますか？もしよろしければ、その会社が抱えていた苦労や、私たちが今まさに解決しようとしている課題について少しお話いただけますか？
称賛: これは良い話だと思います。なぜなら、私たちは良い状況にあるからです。私たちはある組織と提携していました。彼らは急成長を遂げ、非常に粘り強く、起業家精神にあふれた人々で、とにかく仕事をやり遂げることにこだわっていました。時が経つにつれ、彼らはよりフラットな組織からより階層的な組織へと移行していきました。そのため、リーダーシップ開発の基礎を迅速に習得させる必要があったのです。
彼らは長年にわたり、私たちの研修プログラムやコーチング、その他さまざまなプログラムに社員を送り込んできました。昨年、私たちはその進捗状況について上級幹部と話し合いました。私たちは彼らの才能、強み、そして成長の機会について検討しました。上級幹部の一人が、「私たちはこれらのリーダーを何に向けて育成しているのか？優れたリーダーとはどのようなものか？最終目標は何なのか？」と問いかけました。この問いかけが、彼らに優れたリーダーとはどのようなものかというルールを設定することについて話し合うきっかけを与えたのだと思います。それが、彼らのためのコンピテンシーモデルを作成するという議論のきっかけとなったのです。
こうした仕組みを持つことの素晴らしい点は、人材育成の観点から彼らを支援するだけでなく、昇進の基準や適切な人材の選抜方法を明確にする点にもあります。また、業績評価においては、どのように進捗状況を測定し、今後数年間で取り組むべき課題を明確にする上でも役立ちます。これは、彼らの人材育成やリーダーシップ開発に関するあらゆる取り組みの大きな基盤となるのです。
合計： そういったものが欠けていた状態について説明していただけますか？私たちが彼らとこの仕事を始め、あの出来事が起こる以前の状況はどのようなものでしたか？
称賛: これは、コーチングセッションやワークショップに参加されるリーダーの方々から伺った情報でもあります。そこでは、やはり変化が激しく、不確実な要素も多く、リーダーたちはただ状況に応じて対応することが求められ、自ら職務内容を模索しているような状況でした。
そこには行動指針も、ビジョンも、進むべき道筋もありませんでした。そのため、採用された職務内容だけでなく、あらゆる面で人々が不利な立場に置かれていました。これは、組織内でより良いリーダーとなるために、人々が具体的に何をすべきかという明確なビジョンを持つための方法の一つでした。組織文化を完全に変えたとは言いたくありません。文化はまだ進化の途上にありますが、リーダーが自分の役割をより明確に理解するための方法の一つであることは間違いありません。
合計： この言葉はよく耳にすると思うのですが、ブレネー・ブラウンが「明確であることは親切であり、不明瞭であることは不親切である」と有名な言葉を残しました。私たちがこの組織でこれまで行ってきた仕事は、まさにこの方向を目指しています。リーダーは、悪い人間になりたいとか、悪い仕事をしたいと思って現れるわけではないと思います。しかし、明確なビジョンや戦略、期待、そして私たち全員が非常に重要だと同意する能力がなければ、私はただ自分のやり方でやって、何かがうまくいくことを願うしかありません。ある期間が過ぎると、それは本当に疲れると思います。なぜなら、私はここで自分のやり方で、あなたはあちらであなたのやり方で、それらはある程度一致しているものの、やり方が違うため、あまり成果がないからです。繰り返しますが、疲れると思います。もし私たち全員がこの組織でこれらのことに同意できれば、リーダーシップチームはどれほど強くなれるかを考えてみてください。組織はそれぞれ異なるので、価値観を羅列するつもりはありません。
経営陣とこの件について話し合うべきです。具体的にどういうことなのか？どのように責任を負わせるのか？なぜこれが私たちにとって重要なのかをどのように伝えるのか？事業にどのような影響を与えると考えているのか？仕事以外の面で従業員にどのようなメリットがあるのか？こうした点を明確に説明し、話し合い、合意することが非常に重要だと思います。
称賛: この組織が行っているもう一つの取り組み、そしてある意味で同時並行的に行っている取り組みは、人材の評価です。これは単に「優秀」の定義を定めるだけでなく、現在のシニアリーダー、ピープルリーダー、そして将来有望なリーダー候補たちを精査し、彼らの評価データを分析することにも重点を置いています。
彼らがこのような取り組みをしているのにはいくつか理由がありますが、主な理由の一つは、社員の才能を客観的に評価し、強みを理解するだけでなく、成長の機会を把握するためです。このデータは、リーダーシップや組織文化の醸成に直接役立てられます。これは、人材育成の方法と、育成対象とする分野を示すロードマップと言えるでしょう。
合計： 私は良い360度評価が好きですが、うまくできていない360度評価は良くありません。私が思うに、360度評価がうまくいかないのは、360度評価を記入するよう求められている人に、良いフィードバックとはどのようなものかを教えていないからです。Praisyを使っていると、よく見かけますが… Praisyはもっと戦略的であるべきです。Praisyにはもっと大きなビジョンが必要ですが、Praisyが実際に具体的にできることは何もありません。360度評価を記入するよう求められている人についてあなたが持っているストーリーを脇に置いて、行動について非常に事実に基づいて評価し、それに基づいて何か行動を起こせるようにする能力が必要です。目標は、人を非難して、そうすることで人を劣等感に陥れることではありません。
誰しも成長の機会を持っています。この地球上に82もの能力を完全に習得した人などいません。絶対にいません。誰もが改善すべき点を持っているということに同意し、相手が改善できるようなフィードバックを与え、その人に対する先入観を捨てましょう。批判的な要素を含むフィードバックは一切排除してください。
だからこそ、フィードバックについて話すときには行動に焦点を当てるのです。なぜなら、私自身がその行動をとっているのを実際に見ることができ、その行動があなたにどのような影響を与えたのかも理解できるからです。そして、実際にそれを変えることができるのです。一方、批判的な意見ばかりだと、賛成か反対かの議論になってしまいます。それなら、いっそ360度評価を窓際に置いた方がましだと私は思います。
称賛: まさにその通りです。あなたがおっしゃったことで、リーダーシップ開発におけるもう一つの非常に重要な点について考えさせられました。戦略や事業目標との関連付けについて少し触れられましたが、個人の能力に関するコンピテンシーモデルを開発または作成する際にも、その個人が特定の役割、組織内の特定のポジションにおいてどのような能力を発揮できるかを考えることが非常に重要です。
こうしたリーダーシップ開発をビジネス戦略から始めて、ビジネスが何を求めているのかを理解することが本当に重要です。私たちは何をしたいのでしょうか？より機敏になりたいのでしょうか？規模を拡大したいのでしょうか？他の会社を買収したいのでしょうか？別の方向へ進む場合とは異なるスキルセットが必要になります。繰り返しますが、あなたの指摘のとおり、人々が善意を持っていて、本当に素晴らしい仕事をしたいと思っていても、私たちはこれまでずっとやってきたことをする傾向があり、そのため、なぜこのプログラムを実行しているのかを完全に疑問視しないことがあります。
本来の意図は何だったのでしょうか？そして、それは私たちが掲げたビジョンに今でも合致しているのでしょうか？具体的な例として、例えば40人規模の組織が200人規模に拡大しようとしている場合を考えてみましょう。そのためには、リーダーに求められるスキルセットが大きく変わります。非常に具体的なスキルの一つは意思決定です。おそらく40人規模の組織では、全員の意見を聞き、全員が納得できるような意思決定をしてきたでしょう。
200人規模の組織でさえ、それを実現するのは現実的ではない。ましてや1000人規模の組織ではなおさらだ。意思決定のスキルも、規模や状況によって大きく異なる必要がある。あらゆる開発活動をこのビジネス目標に結びつけることを常に意識しなければならない。それは孤立した状態で行われるべきものではない。
合計： もう一つ思い浮かんだ例は、立て直しが必要な組織です。経営難に陥っていた企業に新しいリーダーが就任した場合、事業を拡大しようとしている企業とは全く異なる状況になるでしょう。それは当然のことです。5年前にリーダーに期待していたことが、今は立て直し段階、あるいは事業拡大段階にあり、今必要な5つの要素だからといって、それらの5つの要素が重要でないということではありません。リーダーのあり方を根本的に変える必要があるということです。そして、確実に実行に移す必要があります。だからこそ、評価が重要なのだと思います。これらの能力すべてから、リーダーシップチームがどのような状態にあるかがわかるからです。リーダーシップチームにギャップがある場所についての情報が得られます。
もし人員に不足があるなら、人員を増やすか、不足分を補うために外部から人材を招き入れる必要がある。
称賛: まさにその通りです。私たちはまず、プログラムとシステムの違いについて話し合いました。次のステップは本当に重要だと思います。クライアントがリーダーシップ開発について話すとき、リーダーシップ研修を中心に据えることがよくあります。まるで教室のようです。パワーポイントが使われますが、標準的なオフィスのテーマから変更されていないパワーポイントがあれば幸運でしょう。つまり、人々を部屋に集めて何かを与えることに極度に重点が置かれているのです。
合計： 研修クラスで、私はよくこう言います。「皆さん、フィードバックのモデルは教えましたよね。表彰の仕方も教えました。難しい会話の進め方も知っていますよね。共感的に耳を傾ける方法も知っていますよね。そういえば、コーチングも一度やったことがありますよね。」
称賛: うん。
合計： 人々が私に「私の先生もこれを経験したのですか？」と尋ねてくるのも無理はありません。教室での学習は重要です。研修も重要です。私は研修の重要性を決して否定しませんが、研修だけでは望むような行動変容は実現しません。それは絶対にあり得ません。組織内部に目を向けるとき、自分が何に対して評価されているのかを考えなければなりません。リーダーとして、私は承認や称賛を与えることで評価されているでしょうか？フィードバックを与えることで評価されているでしょうか？それとも、組織内で最も多く販売できるという理由だけで評価されているのでしょうか？
もしそれが私たちの報酬制度の目的だとしたら、あなたのコーチングなんてどうでもいい。そんなことに時間を費やすつもりはない。誰を踏み台にしようとも、新しいビジネスを見つけて契約を成立させることに時間を費やすつもりだ。
私が言いたいのは、一度きりではダメだということです。その後の作業はどうなるのでしょうか？研修を受けた後、組織内でプロジェクトがあり、コーチングを実践したり、学んだことを実践したりする必要がある場合、それは組織に直接結びつくものであり、一度教室で学んだことをそのまま実践するだけのものではありません。
称賛: それはまた、以前私たちが話し合った、心構え、考え方、スキルセットに関する会話を思い出させます。なぜ仕事に戻るとコーチングが難しく感じるのでしょうか？もしかしたら、授業で学んだだけで、実際に体験してみないと自然にできないのかもしれません。あるいは、自分が仕事をしなければならない人間なのか、それとも他人が仕事をできるように支援する人間なのか、という私のアイデンティティに関する何らかの信念が関係しているのかもしれません。
もしかしたら、その行動の根底には、もっと深い信念や動機があるのかもしれません。トレーニング中であっても、たとえ研修コースに参加している場合でも、スキルセットだけでなく、信念やより深い動機にも目を向けることが非常に重要です。そうすることで、その行動が本当に定着するようになるのです。
合計： コーチングは、心構え、考え方、スキルセットの完璧な例です。コーチングのスキルは教えられますが、もしあなたの考え方が「私はそのために雇われたのだから、どうせすべて解決するんだ、これが私の仕事なんだから」というものなら、スキルセットを身につけることは決してできません。リーダーとしてのあなたの仕事は、チームを成長させることだと信じるように考え方を変えなければなりません。それは、私があなたの問題をすべて解決するという意味ではありません。私があなたに非常にオープンエンドな質問を投げかけ、あなた自身が深く考えるように促しているということです。
称賛: リーダーシップ開発において、他の種類の経験を取り入れるべき理由として、まさにそれが重要な点だと考えています。研修だけでなく、他者からどのように学ぶか、メンターとどのようにペアを組むか、どのようにコーチングを受けるかといったことも重要です。そして、実際の仕事の中で、学んだ行動を実践できることが非常に大切です。成人学習理論によれば、人は実際に仕事をしている時に最もよく、あるいは最も多く学ぶことができるとされています。そして、授業や人間関係を通して学ぶ割合は、ごくわずかです。
ジェイミー、もちろんあなたも私もこれは重要だと考えていますし、これは人々の成長と発展、そして組織がどうあるべきかについての私たちの考え方でもあります。前回の放送でも話したように、人々はリーダーシップ開発に年間60億ドルを費やしています。実際にはそれ以上だと思いますが、成果は上がっていません。人々はこの分野に関心を持っていますが、必ずしも必要な形で成果を上げているとは言えません。私たちは、リーダーシップ開発に包括的に取り組んでいないのではないか、あるいは断片的に捉えているのではないか、という異なる視点を持っています。
しかし、私たちのクライアントは依然として断片的なアプローチを取り続けています。リーダーや組織がこのようなアプローチを検討すべき理由は何だと思いますか？なぜ彼らはリーダーシップ開発のアプローチを見直す必要があるのでしょうか？
合計： 私の答えはこうだと思います。「本当に何が欲しいのですか？何にうんざりしているのですか？」もし組織内で見られる行動に本当にうんざりしているのなら、トレーニングから始めるのはお勧めしません。時々、同僚やリーダーシップチームとテーブルを囲んで、うまくいっていないことを指摘し、防御的になったり、怒ったり、動揺したりしないことを恐れる人がいると思います。私も感情的な人間です。それを抑えるのは本当に難しいです。でも、チームに「これはうまくいっていないので、皆さんはどうしているのか知りたい」と言えるなら、
称賛: 名前をつけなければ、解決することはできない。
合計： ええ。それを言葉で表現できるだけでも大変です。リーダーの方々には、相手が何を言うかについての先入観をできる限り捨てて、冷静に判断するよう促したいと思います。関係者や力関係が分からない状況では、具体的な答えを得るのは非常に難しいものです。リーダーシップチームはそれぞれ異なりますが、リーダーたちが組織の現状について率直な話し合いをすることを恐れているように感じます。
称賛: また、BWとChapman & Co.における私たちの取り組みの一部は、ビジネスが社会にとって良い力になり得るという信念に基づいていると思います。それは外部の世界だけでなく、組織内部においても同様です。私たちは自分たちの仕事において真に優れた存在でありたいと願っており、お客様にとって良い存在でありたいと考えています。
高い業績を達成するためには、社員一人ひとりの力を引き出す必要があります。リーダーシップ育成を単なるチェックリスト項目として扱うべきではありません。それは、事業の成功に不可欠な要素でなければなりません。そのためには、より包括的で、連携のとれた、整合性の取れたアプローチが必要です。そして、ご指摘のとおり、それはトップのリーダーシップから始まります。
合計： すべてはトップのリーダーシップから始まり、率直な対話が重要だと思います。組織の規模によって状況は異なります。40人規模のグループであれば、チームメンバー一人ひとりと個別に話し合うのも良いでしょう。一方、BWのように13,000人もの従業員を抱える組織であれば、チーム内で実際に何が起こっているのかを把握し、具体的なデータを得るために、従業員エンゲージメントや組織文化に関する調査を実施することを検討すべきかもしれません。
難しいですね。私は物事について直感的に感じることが多いのですが、それが正しい可能性はあるものの、それを裏付けるデータがあるのかどうか、ということが分かってきました。誰かの言葉を額面通りに受け取るのではなく、組織や部署、そしてリーダーの下で何が起こっているのかを理解するための方法があると思います。
そこから始めなければならないと思います。中には「そんなの馬鹿げてる。リーダーシップチームと話せって言うのか？」と思う人もいるかもしれません。でも、実際、多くの人がそうすることに苦労していると思うんです。演説台に立って話すのではなく、本当の会話をすること、私が目にしているのはこういうことです。できるだけ「私」という言葉を使い、会社全体を代表して話すのではなく、このリーダーシップチームについてどう感じていますか？うまくいっていると思いますか？何が必要ですか？
称賛: 人々は何ができるでしょうか？もしこの話を聞いている人がいて、もしかしたら何か興味深い考えや、刺激的な考えが浮かんだとしたら、まず何から始めることをお勧めしますか？
合計： 組織にとって優れたリーダーシップとは何かを明確に定義する必要があると思います。リーダーとして、私たちはそうした要素をいくつか挙げ、それらについて意見が一致するでしょうか？20個もの要素が最も重要なものである必要はないと考えてください。おそらく心理学者の中には、まず5～8個のコンピテンシーから始めるべきだと言う人もいるでしょう。
リーダーシップチームとして、この点について意見を一致させることは可能でしょうか？それは簡単なこと、いや、簡単とは言いませんが、リーダーとしてまずそこから始めるのが良いでしょう。そして、もしあなたがチームを率いていて、このような議論が上位のリーダーレベルで行われていないと感じたとしても、それはあなたがチームと議論できないという意味ではありません。
あなたがチームリーダーで、担当する部下がいる場合は、彼らと話し合いましょう。彼らはリーダーに何を求めているのか？フィードバックを求めましょう。あなたの仕事ぶりはどうですか？
称賛: もしあなたが組織の一員であれば、現在進行中のあらゆる取り組みを洗い出すことを検討してみてはいかがでしょうか。例えば、事業ビジョンや戦略は何か、そしてそれらが人材育成の取り組みと直接的に結びついているのか、といった点も確認してみると良いでしょう。そうすることで、人材育成に費やしている資金が事業の成功に貢献しているかどうかを、しっかりと確認できるはずです。