あなたの組織では、変化は忌み嫌われる言葉ですか？次のような場面が頻繁に起こりますか？
町民集会を企画し、新たな重要な取り組みについて説明する。しかし、聴衆は無表情で腕を組むばかりだ。
このようなことが何度も繰り返され、経営陣はいつも同じことを言うかもしれません。「彼らは変化を好まない」「変化にうまく対応できない」「変化を望んでいない」と。
しかし、もしかしたら、それは組織における変化への抵抗の問題ではないのかもしれません。もしかしたら、あなたの従業員はあなたに何かを伝えようとしているのかもしれません。
これは、チャップマン＆カンパニー・リーダーシップ・インスティテュートのエキスパートたちがリーダーシップ開発に関する知識を共有するポッドキャスト「ピープル＆パフォーマンス・プレイブック」の最新エピソードです。チャップマン＆カンパニーのLinkedInアカウントをフォローすると、「ピープル＆パフォーマンス・プレイブック」のニュースレターを購読できます。
今回のエピソードでは、チャップマン＆カンパニーのバリー・カーク氏とエミリー・ゴーヴァン氏が組織変革について語ります。お気に入りのポッドキャスト配信サービス、または上記のヘッダーにあるリンクからお聴きいただけます。
成績証明書（トランスクリプト）
バリー・カーク： 変化は、今や私たちの生活の中で常に起こっていることです。変化のスピードは日々加速しているように感じます。テクノロジーであれ、世界の出来事であれ、社会で起こっていることであれ、文化レベルであれ、変化についていくのは本当に大変です。私たちは皆、個人的にも仕事上でも、これまで以上に変化に対応しようとしています。この点については、誰もが同意するでしょう。
エミリー・ゴーヴァン： 出勤すると、また新しいお釣りの山が積み上がっている。毎週、毎日、何かが変わっているような気がする。
バリー： ええ。昔よく使われていたフレーズで、しばらくすると古臭く感じられるようになったものもあるのですが、今の状況にはぴったりだと思います。「ニューノーマル」ですね。変化そのものだけでなく、その変化のスピードの速さ、そして変化が終わらないという点もそうです。どんな変化に直面しても、ようやく理解できたと思ったら、すぐにまた新たな変化が待ち構えているのです。
少し調べてみたところ、それほど昔のことではない2016年まで遡ってみると、平均的な従業員は年間2回程度の大規模な組織変更に対応していました。ところが現在では、それが10回に増えています。従業員が組織内で何とか乗り越えなければならない大規模な組織変更の回数が、2回から10回に増えたのです。
これほど大きな変化に対応し、どう対処していくかを理解しようとするのは、人々にとって大変なことです。また、こうした変化のために、従業員が変化を受け入れることに消極的になっているという統計データもいくつかありますが、これは驚くべきことではないでしょう。変化が多ければ多いほど、それに対処する忍耐力は時間とともに薄れていくものです。
エミリー： 変化の量は急上昇している一方で、それに対する私たちの意欲は急激に低下している。この二つの傾向線は正反対の方向に向かっている。これは組織にとっても、そこで働く人々にとっても、大きな課題となるだろう。
バリー： 私たちが日々の業務の中で見てきた中で最も興味深いのは、組織内で起こっていることを観察すると、変化が徐々に浸透していることが多いということです。私たちはチームに情報を提供し、必要な情報を伝え、これから何が起こるかを予測しようと努めています。
ある時点で、私たちは壁にぶつかります。その壁とは、一般的に変化への抵抗と呼ばれるものです。なぜ従業員は、私たちが組織を導こうとしていることに素直に賛同してくれないのでしょうか？最終的には、「私はこれに賛成できない」「何をやっているのか理解できない」「いや、最後のメールは読んでいない」「一体何の話をしているのか分からない」と言う人が大勢います。これはおそらく、何よりも変化を避けようとしているのでしょう。彼らは本当に変化を受け入れたくないのです。変化は圧倒的です。そこで私たちは、これを変化への抵抗と捉えています。これは、私たちが一緒に仕事をしている多くの企業にとって、身近な話だと思います。
エミリー： ええ、確かに。私たちが関わっている企業や、私たちの影響力のある企業と仕事をする中でよく耳にするのは、社員が変化に積極的に取り組んでいないということです。私たちが目指す組織へと成長するためには、やらなければならない大きな課題がたくさんあります。なぜ社員が私たちの成長を妨げているのでしょうか？
バリー： それは一体どういうことだと思いますか？詳しく掘り下げる前に、なぜ私たちがこうした組織改革を大勢の人々の前に提示し、「さあ、私たちについてきてください。私たちは今、この方向へ進んでいます」と言うと、変化への抵抗がこれほどまでに頻繁に起こるように見えるのでしょうか？
エミリー： 簡単な答えとしては、1人か2人で決めるのではなく、10年前よりも多くの人を集めて、10人か15人で変更について決定することだと思います。さまざまな関係者を招集することもあります。時には、「これで十分だ。これだけの人数が集まれば、この変更は定着するだろう」と考えてしまうことがあります。しかし、もしかしたら、この変化を推進するために、人々をこの道のりに巻き込んだり、彼らがどこにいるのかを把握したりしていないのではないかと、私は今でも疑問に思っています。
バリー： 多くの組織において、それがほぼ間違いなく問題だと言えるでしょう。私たちは、素晴らしい決定を下してそれを人々に伝えることで、人々を巻き込んでいると考えていますが、実際にはそれは人々を巻き込むこととは異なります。それは単に、「これからたくさんの新しいことをあなたにぶつけます。それを自分で考え、対処しなければなりません。そして、その決定に至るまでの過程には、あなたは全く関わっていません」と告げているだけです。私たちの経験上、興味深いのは、これを「変化への抵抗」と呼ぶことです。これは最も一般的な表現ですが、文字通り、私たちのケアの対象となる人々が、私たちが下した本当に素晴らしい決定に反発している、そしてどうしてそんなことが起こっているのか、と言っているのです。
企業が次にやることは、抵抗を減らすにはどうすればいいか、ということだと思います。彼らはそこへ向かいます。私はいつも、これは医者に行くようなものだと思っています。診察室に入る前に、看護師が体温計を口に入れて体温を測ります。数分後に医師が入ってきて、その体温を見て、「ああ、熱がありますね。体温が高いです。だから今日ここに来たんですね」と言います。そして、医師はそれに応じて解熱剤を処方します。もしあなたの医者がそんなことをしたら、あなたは医者を変えるでしょう。
バリー： そうですね。あなたは「先生、熱があるのは分かっていますし、熱があることが分かっていただいてありがたいのですが、実際に熱の原因となっているのは何ですか？」と言いたくなるかもしれません。しかし、それはばかげた考えです。ばかげた例のように聞こえるかもしれませんが、組織が変革管理プロセスを見て「ああ、変革への抵抗がある。抵抗を減らす必要がある」と言うとき、まさにこのようなことをしているのです。実際には、組織がすべきことは、その抵抗の根底にあるものを特定することなのです。
変化への抵抗は確かにあります。しかし、それはほとんどの場合、いや、おそらく常に、文化的に起こっている別の何かの兆候に過ぎないと言えるでしょう。つまり、「そのこと、その摩擦のせいで、あなたが私に求めているこの新しいことに取り組む準備ができていない」という意思表示なのです。
エミリー： バリー、世界には優秀なリーダーがたくさんいる。なぜ彼らはその点を見落としていると思う？なぜ彼らは変化に対して、ただ変化管理にばかり力を入れているのだろうか？
バリー： ええ。はっきり言っておきますが、これはリーダーたちがこの問題を正しく診断したり、効果的に解決しようとしないからではないと思います。根本的に、理解不足なのは――ちょっと突飛に聞こえるかもしれませんが――変化や組織、文化に対する理解ではなく、人間に対する理解不足なのです。
私たちは「真に人間的なリーダーシップ」についてよく話しますが、その多くはリーダーに必要なスキルや、自分の担当する人々とどのように関わっていくべきかといったことについてです。しかし、真に人間的なリーダーシップのもう一つの根本的な要素は、「あなたは人間を理解しているか？人間の行動を理解しているか？」ということです。
もし答えがイエスなら、大きな変化、それも強烈な変化をグループに提示したときに、彼らが即座に反発するのは当然の反応であり、驚くことはないでしょう。これは単に人間の心理が働いているだけです。脳は「ああ、変化は脅威だ。だから、それを受け入れるのはやめよう」と判断する仕組みになっているのです。
それも一因だと思う。リーダーは人間の心理を根本的に理解しているだろうか？
エミリー： ええ。そう思うんです。たとえそうしている人でも、時として世間は、彼らが人間の心理について知っていることを無視するように求めるのかもしれません。特に伝統的な組織では、リーダーは立ち止まってそれに注意を払う機会がないと思います。「ああ、そうか。これを理解してもらうには、7つの異なる方法で7回伝える必要があるのはわかっている」というような感じです。
ただそうするだけで、7つの異なる方法で変化を突きつけるだけでは、必ずしも変化が浸透するとは限らず、リーダーたちが立ち止まって、この変化の背後にある人間の経験とは何かを考える余裕も生まれない。
バリー： それは本当に興味深いと思いました。これは一体どういうことだと思いますか？リーダーとして、これをシステムの問題やコミュニケーションの問題ではなく、人間的な問題として捉えようとする私の傾向が、なぜ許されないと感じるのでしょうか？人間的な問題、人間のニーズとして捉えることをためらうべきなのでしょうか？
エミリー： まず思い浮かぶのは、高齢の両親と子供たちの両方の世話をしている中年世代、いわゆる「サンドイッチ世代」について、世間でよく語られていることです。組織のリーダーの多くも、ある意味ではサンドイッチ世代と言えるのではないでしょうか。
彼らは担当する人々の世話をしています。変化に適応できるよう支援しなければなりません。リーダーの大多数は、実際に決定を下しているわけではありません。その変化、つまり実施すべきことは、彼らの上層部から来るものであり、彼ら自身もその板挟みの状態にあります。もし彼らが、この変化が自分にどのような影響を与えるのか、どう受け止めればいいのかを考えるための時間と心の余裕を持てず、自分自身のケアもできていないとしたら、立ち止まって、どう受け止め、担当する人々をどう支援すればいいのかを考えることが難しくなってしまいます。
バリー： ええ、おっしゃる通り、変化への抵抗というテーマでは、往々にして現場の従業員に焦点が当てられがちです。現場の従業員をどう巻き込んでいくか、という話になりますが、実際には、変化に最も抵抗するのは、多くの場合、中間管理職のリーダーたちなのです。それについては後ほど詳しくお話ししましょう。
最前線とは異なる、彼らにとって脅威に感じられるものは何でしょうか？この問題の人間的な側面について私が考えることの一つは、組織に変化をもたらすとき、ある意味人為的に集められた人々が、ある任務を遂行し、会社を運営しているということです。あなたは変化を、まるでそれが彼らの人生における変化であるかのように、まるでそれが彼らの目の前に立ちはだかっているかのように扱っているのです。
あなたが彼らがその変化に対応できるよう手助けできれば、彼らは大丈夫で、世界は素晴らしいものになるでしょう。しかし現実には、彼らはあなたの組織の外にある変化にも対応しなければならないのです。私が一緒に仕事をしている企業とよく行うエクササイズの1つは、壁に2つの同心円を描くことです。外側の円には、人々が現在組織内で本当に苦労している変化を特定し、書き留めます。
マトリックス組織への移行、経営陣の交代、新しいプロセスなど、様々なことが考えられます。あるいは、企業を買収して、それらをどのように統合していくかを検討しているのかもしれません。本当に多くのことが考えられます。ITもそうです。あなたをイライラさせ、摩擦を生み出しているものは何であれ、それが外側の円です。
内側の円は、あなたが個人的に経験している変化で、共有しても良いと思うものは何ですか？それは、あなた自身も対処している変化です。特に、現在組織を率いている年齢の人々について考えてみると、それはどのようなものなのでしょうか？おそらくあなたも目にしたことがあるでしょう。職場にいる人の中には、高齢の親を持つ人もいます。新しい子供が生まれたり、子供が家を出て行ったりする人もいます。彼らは空の巣症候群です。私たちが考えるべき、彼らが個人的なレベルで対処している変化にはどのようなものがあるでしょうか？
エミリー： ええ、世界のあらゆる状況が変化していると思います。それは、車の運転方法など、些細なことでさえも変化しています。電気自動車に乗っているのか、ガソリン車に乗っているのか。物価も、人々が世界で直面しているあらゆる変化。個人的な変化だけでも、簡単に挙げられます。
バリー： ええ、大きな問題になる可能性もあると思います。例えば、チームメンバーの中に離婚を経験している人がいるかどうか、といったことです。私たちのチームメンバーの一人が、普段はあまり意識していないけれど、今では意識している話題について教えてくれました。それは、更年期障害です。更年期を迎えた女性リーダーにとって、仕事での変化に集中することを妨げるような出来事が起こっているのです。ビジネスやリーダーシップについて話すとき、私たちはあまりこの話題に触れないと思います。私たちの私生活で起こっていること、つまり内輪の問題こそが、私たちが実際に乗り越えようとする最初の輪であって、二番目の輪ではないのです。
仕事は第二の円です。だからこそ、人間レベルで物事を見ることが本当に重要だと思うのです。なぜなら、人間にはたくさんの出来事があるからです。私が育った世代は、アメリカの企業社会で、早い段階で、私生活で何が起ころうとも、それを会社の入り口に置いてくるように教えられました。会社の中に入れば、私生活のすべては外にあるのです。
もちろん、それはナンセンスでした。実際にはそんなことは起こっていなかったのに、私たちはそうであるかのように振る舞っていました。人事やチームでの経験をお持ちのあなたなら、今では誰もそんな考えを捨てて仕事に取り掛かることはない、ということを間違いなくご存知でしょう。
エミリー： いや、彼らは決してそれを職場に置いていくわけではない。その違いを見ると、確かに数十年前、少し前までは、私たちはそれを職場に置いていくふりをしていたのかもしれないが、その頃は労働力構成の変化も今ほど大きくなかったのかもしれない、と思う。人々の私生活では、ずっと昔から色々なことが起こっていたのかもしれない。
離婚も、高齢の親も、子供も、人類の歴史と同じくらい昔から存在してきた。しかし、職場など、より外側の世界で起こっている変化の量も増えている。もし私たちが何も変えずに、行動を変えなければ、その変化は停滞してしまうだろう。
バリー、組織でその演習を行う際、参加者が「なるほど！」と気づく瞬間はどんな時ですか？リーダーや参加者は、同心円状に貼られた付箋を見て、どんな気持ちでその場を後にするのでしょうか？
バリー： まず第一に、リーダーたちにとって「よし、みんな現実を述べているだけだ」と言えるのは、間違いなく安心材料になります。変化に従順であろうとするのではなく、変化に苦労している理由を認めるのです。それは頑固な抵抗とは全く関係ありません。私生活で多くの問題を抱えている上に、仕事という別の同心円状の摩擦が加わり、それをうまく乗り越えようとしていることが原因なのです。
その時点で、ああ、抵抗は当然起こるものだと気づくのです。誰もがそれぞれに多くのことを抱えているのだから、抵抗は当然起こるものだと。組織が変革プロセスを進めるにあたって、私が必ずアドバイスしたいのは、まさにこの点です。変化への抵抗は必ず起こると想定しておくべきです。なぜなら、人々はそれぞれに多くのことを抱えており、変化に対して脅威を感じるのは、人間としてごく自然な反応だからです。
人間の心理で本当に興味深いと思うことの一つは、正確な数は覚えていませんが、私たちは毎日10,000万回以上もの決断を下しているということです。そのほとんどはあまり深く考えていません。例えば、「今朝、交通量の多い道路で右折するか左折するか？」といったことです。中には、「新しい人を雇うべきか？」「顧客層の焦点を変えるべきか？」といったものもあります。そういった類のことです。
人生には大きな決断も小さな決断もありますが、そうした決断をうまく下す能力は、脳のパターン認識機能によって大きく助けられています。脳は常にパターンを探し求めているため、予測を立てることができ、物事を深く考える必要がなくなります。そのため、一つ一つの決断に集中力や注意力を必要とせずに、一日をスムーズに過ごすことができるのです。
環境に変化をもたらした瞬間、私たちはどうするでしょうか？既存のパターンを破るのです。パターンが破られると、人々は立ち止まり、「正しい道は正しいのか、それとも左の道は正しいのか？」と自問せざるを得なくなります。以前は分かっていると思っていたのに、今はもう分かりません。もしかしたら、前に進むべきなのかもしれません。
もうよくわかりません。今や彼らはこう言い始めます。「答えがわからないだけでなく、これは組織内での私の立場を脅かすのではないか？チームに『何が起こっているか分かっている』と言える能力を脅かすのではないか？それとも、私自身も今、私たちがどこに向かっているのか理解できないと言わなければならないのか？」と。そうすると、チームからどう見られるかを考え始めるのです。
それはまずリーダー層で蓄積されていきます。そしてもちろん、現場の従業員も同様です。実際、私たちがこうした脅威の状態を分析する上で非常に役立つモデルの一つに、神経科学者のデイビッド・ロック氏が神経科学の研究に基づいて開発したSCARFモデルがあります。このモデルは数十年前から存在していますが、組織に変化がもたらされた際に発生する脅威の引き金となる要因を考える上で、非常に効果的な方法です。
エミリー： ええ、私も全く同じことを考えていました。デビッド・ロックのSCARFモデルですね。ご存知ない方のために説明すると、これは地位、確実性、自律性、関係性、公平性を表しています。これらの要素はすべて変化のきっかけとなり、組織が目指す方向へ進む意欲を高めたり、逆に低めたり、つまり「積極的に参加したい」という意思表示を促したりするのです。
私は地位といったものに注目します。組織の構造を変える場合、地位、安定性、自律性といったものすべてが、人々が「一体何が起こっているんだろう？」「この変化は自分にとってどういう意味を持つんだろう？」と考えるきっかけになり得るのです。
バリー： ええ。医者と体温計のたとえに戻ると、変化への抵抗は熱ですが、脅威状態は対処しようとしている病気です。誰かが「私が本当に感じているのは不確実性であり、そのため、何をすべきかわからないので動けないのです。また、パターンが崩れたため、今間違った決定を下した場合の反動も恐れています。以前のように自分の意思決定に自信を持てなくなっています。」と言っているとします。
それはインフルエンザ、肺炎、COVID-19など、対処すべき問題は何でもいいのですが、変化への抵抗ではありません。それは単なる表面的な症状です。変化への抵抗があるからもっとコミュニケーションを取ろう、これが素晴らしいアイデアだと皆に伝える伝道師のチームを探そう、と言っているだけでは、根本的な問題、つまり不確実性や地位への脅威に対処していないことになります。そうでなければ、症状だけを見ていることになり、実際に治療が必要な問題を見ていないことになります。
私たちの業務の中で、これらの脅威状態のうち、あなたが他の人よりも頻繁に引き起こされるような状態を何か見てきたでしょうか？そういった傾向について、何か把握していることはありますか？
エミリー： 変化に伴って自然と浮かび上がってくるのは、確実性だと思います。何かが変化する時、私たちはできることをすべて伝えようとします。無数のメッセージを無数の方法で。すべての人のあらゆる質問に答えるのは難しいことです。私が確実性と考えるのは、次に何が起こるかを予測する能力です。
おっしゃる通り、私たちの脳はパターンに基づいて機能しています。変化はそのパターンを崩します。今、私はもはや確信を持てません。それはまるで突然現れるような状態です。それが恐怖につながる可能性があると思います。この会話でまだあまり触れていないもう一つの、いわば流行語とも言えるのが、変化疲れです。人々は変化に疲れてしまうのです。
私が関わっている組織は、よくそう言います。おっしゃる通り、多くの組織が「伝道者を見つけなければならない」と言っています。チャンピオンという言葉も、また流行語のように感じます。「この変革を推進してくれる人を見つけよう」と、8人のチャンピオンが見つかれば、彼らが行動を起こし、8人のエネルギッシュで熱意のあるチャンピオンがいるので、変革疲れは消えるだろうと、安易に考えてしまうのです。
そして、組織はそれを実行します。しかし、それでも失敗することもあります。私はその疲労について少し疑問に思っています。私たちは変更の数、変更の増加についてたくさん話してきました。バリー、あなたは変化疲労についてどう思いますか？それは本当に存在するのでしょうか？変化疲労に対して私たちはどう対処すべきでしょうか？
バリー： エミリー、一つだけ言っておきたいのは、私は「変化への抵抗」よりも「変化への疲労」の方がずっと好きだということです。なぜなら、「変化への抵抗」は、まるで私が抵抗しようとしているように聞こえるからです。抵抗とはそういうものです。「疲労」は、単に毎日この変化に押しつぶされそうになり、疲れ果てている、というだけのことです。これは本当に大きな違いだと思います。なぜなら、組織が「変化への抵抗」について語ることをためらうべき理由の一つは、それが「問題はあなたにある」と言っているように聞こえるからです。
あなた、つまりチームメンバーが賛同できないのか、それともリーダーとして私たちの実行力が足りなかったのか、あるいは組織に大きな変化をもたらす前にまず対処すべきだった組織文化の根本的な問題があるのか、という議論になる。私は「疲労」という言葉の方が好きだ。なぜなら、「ああ、あなたの変化への疲労は信じられない」とは言えないからだ。それはあなた自身に起こっていることなのだから。
組織内部で起こっているのは、おそらくそういうことだと思います。そうなると、またその疑問に戻ります。疲労の原因は何で、それに対して何をする必要があるのでしょうか？SCARFフレームワークで私が本当に気に入っているもう1つの興味深い点は、これらは孤立した脅威状態ではないと述べていることです。
確実性が脅かされ、自分が意思決定から外れていて、実行を求められる立場にあるにもかかわらず、自分自身も確信が持てないリーダーである場合、次に脅かされるのは地位です。人々が2、3回私のところにやって来て、何が起こっているのか尋ねてきましたが、私には情報がありません。そうなると、彼らは私を権威と内部事情を知っている人物として見てくれなくなります。
現状に満足できないという確信だけでなく、組織における自分の存在意義そのものが揺らぎ始めるのです。組織にとって、これは複雑な問題であることを理解することが重要です。だからこそ、コミュニケーションを重ねたり、組織が求めていることを熱心に訴える推進者を一人増やしたりしても、決して解決にはならないのです。これらは複雑な人間のニーズの状態です。私たちは何が起こっているのかを認識し、それに対処しなければなりません。
ここで特に重要な点として挙げたいのは、社会的つながりとSCARFモデルです。これは「関係性」とも呼ばれます。変化によって社会的な絆やつながりが断ち切られたり、知らない人たちの中に放り込まれたりして、突然新しい人たちを信頼しなければならなくなったと感じ始めると、変化への疲労感も生じ始めます。これは非常に複雑な問題なので、その点を強調しておくことが重要です。
しかし、SCARFモデルに関して一つ希望の持てる点を指摘しておきたい。これらの脅威を引き起こす状態――公平性、関係性、自律性――は、同時に報酬の引き金にもなり得るのだ。もし私が問題を確実に解決でき、何が起こっているのかを理解できたと感じさせる情報を提供でき、新しいチームが繋がり、本格的なチームへと成長するための加速的な道筋を見つけることができれば、私は実際に関係性を報酬の状態に変えたことになる。
たとえ、現時点で公平性や確実性を報酬として設定できない組織であっても、このようなフレームワークを賢く適用する必要があるのです。脅威状態と報酬状態はありますが、それらはすべて同じ要因によって引き起こされます。その環境にどの状態を適用すべきかを見極める必要があるのです。
エミリー、このフレームワークと私たちの経験を踏まえて、組織内で変化への疲労を感じていて、それを文化的な面から解決したい場合、まずどこから着手しますか？それらのうち、どれを最も早く報酬状態に転換できるでしょうか？
エミリー： 疲労を感じているなら、まずは確実性について考えてみるのが良いでしょう。何が変わらないと人々に伝えられるでしょうか？精神的なエネルギー、つまり別のことに取り組むことによる疲労は、また別の問題だと思います。それは確かに課題です。
耳を傾けたり、意見を述べる機会を増やしたりするだけで、必ずしもその問題を解決できるとは限りません。時には、人々はただ「これが確実なことだ」「これが現状だ」「こうやって対処すべきだ」と知る必要があるのです。変化に本当に疲れている人、変化疲れを感じている人には、人々にとって確実なことをいくつか挙げてあげる必要があると思います。その点を理解してもらう必要があるのです。私ならまずそこから始めます。あなたはどうですか？別のところから始めますか？
バリー： いいえ。私もあなたに同意します。確実性ですね。SCARFモデルを使った研究や神経科学の研究を通して、興味深いことを一つお伝えします。直感に反するようですが、私が好まないものの、必ず起こると断言できる否定的な確実性の方が、不確かな肯定的な確実性よりも、実際にはより良く受け止められ、聞いていると心地よく感じるというのは、実に興味深いことです。
「いずれは皆にとって良い方向に向かうと思う」と言われても、あまり良い気分にはなれません。どうすればいいのでしょうか？せめて「はい、あなたのチームを2つに分け、新しいリーダーを迎えます」と教えてくれれば、何が実際に起こっているのかが分かります。
組織が時々犯すもう一つの間違いは、ポジティブな面ばかりを前面に出して問題を解決しようとすることだと思います。しかし、ポジティブな面は変化したり形を変えたりして、実際には完全にコミットできないことがあります。「明るい未来が待っている」と言っているようなものです。私が知りたいのは、明日何が起こるかということです。確実性を得ることは、時に難しいことだと思います。
「確実なことは言えない」「肯定的なことも言えない」と言う人もいるでしょう。しかし、直感に反するかもしれませんが、時には否定的な確実性を伝えることさえ、その場の状況では正しい道となる場合があるのです。
エミリー： ええ。それは本当に興味深いですね。というのも、変革管理の取り組みでは、将来的に起こりうる希望的なこと、あるいは将来起こりうる希望的な3つのことに焦点を当てることが多いと思うからです。それでは、今日の不確実性に対する答えにはなりませんし、状況を改善することにもなりません。私自身の仕事においても、否定的な確実性も許容できるものだと考え続けることは、非常に役立つと思います。
彼らはこの変更のすべてを気に入るとは限らないが、明確な説明はできる。ルールはこうだ、手順はこうだ、私たちがプレイしているゲームはこうだ、と。ゲームが変わるから、最終的には気に入るだろう、と言うのではなく、きちんと説明するのだ。
バリー： ええ。チームメンバーにそれをどう活用してほしいのか、正直よく分かりません。彼らは今日、今週、今月のことをこなしているんです。私も同感です。まず最初に考えるべきは確実性だと思います。もし2番目に挙げるとしたら、おそらく関連性でしょう。
変化の時代に人々が団結し、互いに支え合える存在であることを理解してもらうにはどうすれば良いでしょうか？真に人間味あふれるリーダーとして、彼らを気遣い、共感を示すことが大切です。
先ほど、この問題を人間的な問題として捉えたいとおっしゃいましたが、企業社会ではそうしないようにというプレッシャーを感じています。そのプレッシャーに屈しないでください。なぜなら、この問題を機械的な問題として扱うことは、実際には組織のためにならないからです。これは機械的な問題ではなく、人間的な問題なのです。ですから、人間的な方法で対処する必要があります。
ここで非常に興味深いことが分かってきたと思います。それは、組織内で変化を起こす際に、まず最初にすべきことは、人々がそれに対してどのように反応するかを観察することだということです。私たちが目にしている抵抗や熱狂は、おそらく、一つには組織内の摩擦がどこにあるのか、そして二つには、人々がどのように自身の熱狂をコントロールしようとしているのかを物語っているのでしょう。
彼らがどのように対処しようとしているかは、実際には非常に貴重な情報です。それは、私たちが設計を改善して、人々が私たちの求める目標に沿って行動できるようにする必要がある弱点があるかどうか、あるいは、私たちのようなリーダーたちが会議室に座って独自に決定を下すよりも、彼らがより良いアイデアを持っているかもしれないことを教えてくれます。これは突拍子もない話に聞こえるかもしれませんが。あなたが指摘したもう1つの素晴らしい点は、こうした不正行為が起こっているのは、ほとんどの場合、いわゆるローカルレベルであるということです。
それはサブカルチャーレベルの話です。私たちは常にサブカルチャーについて話し合っています。文化はすべて地域に根ざしており、変化に対する私の反応も恐らく非常に地域的なものです。それは、社内のサブカルチャーが、変化に対処する独自の方法を見つけ出し、より効果的な方法で物事を進めているケースが多いということです。これは素晴らしいデータです。データ主導型の組織を目指す場合、見落としがちなデータの多くは、チームメンバー自身がより効果的な運営方法について提供してくれるデータなのです。
私たちが話している内容に共感し、組織内で変化をこれまでとは異なる形で受け入れたいと考えている人にとって、おそらく一番の疑問は「どうすればそれが分かるのか？」ということでしょう。
実際に何が起こっているのか、どうすればわかるのでしょうか？高熱が出ているのはわかります。抵抗感や疲労感など、どんな症状が出ているかはわかります。でも、それらの脅威状態のうち、どれが引き起こされているのかをどうやって見極めればいいのでしょうか？どうすればそれがわかるの、エミリー？この議論を終えるにあたって、私たちが答えなければならない重要な質問は、まさにそこだと思います。
エミリー： ええ、リーダーシップのツールキットの中で最も強力なツールの1つであり、ほとんどの状況で使えるのが傾聴だと思います。そこには必要性があります。私たちは、変革管理とはコミュニケーションだと考えがちです。「伝えろ、伝えろ、伝えろ」と。しかし、私たちがすべきことは、傾聴することかもしれません。なぜなら、現実には、チームに10人がいて、変革を実施している場合、彼らはあなたと同じように物事を見ているわけではないからです。彼らはそれぞれの視点、それぞれのレンズを通して物事を見ています。彼らがどこにいるのかを理解する必要があります。そして、それを実現する最善の方法は、傾聴することだと私は思います。
バリー： ええ、私もその意見に賛成です。ボブ・チャップマンのことをよく知っていますが、それは常に彼の中心的なメッセージでした。真に人間的なリーダーシップの最も基本的なレベルは、耳を傾ける能力、深く耳を傾ける能力、そして共感的に耳を傾ける能力です。あなたのおっしゃることに心から同意します。ただ、数人の話を聞くだけでは十分ではない、ということを付け加えておきたいと思います。
実際には、システム全体にわたる傾聴が必要なのです。なぜなら、あるグループの話を聞いて、「ああ、彼らの話は理解できた。そこで聞いたことをじっくり考えた。中核となる脅威の状態は自律性だと分かった。彼らは自分たちの自律性が脅かされていると感じている。だから、この変革管理プロセスの中で、この自律性に対処するための何かを導入しよう。これはそのチーム、そのサブカルチャー、そのローカルグループにとって素晴らしいことだ」と言えるからです。
あなたが見落としているかもしれないのは、別のグループが、人間関係の喪失や社会的つながりの喪失、あるいは「自分は何者なのか」「誰と仕事をしているのか」「彼らについて何を知っているのか」といった感覚の喪失によって脅かされているということです。あなたの自律性に関する解決策は、そうした問題には対処していません。ここで複雑なのは、グループによって必要な解決策が異なる場合があり、あなたが彼らを支援して疲労を軽減し、グループの一員として受け入れてもらう必要があるということです。
これは、組織内での積極的な傾聴活動について真剣に検討する必要があるということです。ちなみに、大きな変革に取り組んでいない場合でも、傾聴活動は良いアイデアです。あなたも私もそう思います。
エミリー： ええ。バリー、何かアドバイスやヒントはありますか？もし私が、変化が自分自身にも起こっている中間管理職という立場に戻り、自分の担当範囲内の人たちが変化に対応できるよう支援しているとしたら、話を聞くことは大変な作業になります。時間もかなりかかります。何かヒントやアイデアはありますか？どうすれば、それを本当に楽にこなせるようになるでしょうか？
バリー： ええ。一番分かりやすいのは、何らかのアンケート調査を実施することでしょう。組織内にはアンケート調査を実施するためのツールがあり、変革プロセスの中で実際に何が起こっているのかを具体的に把握できるようなアンケートを作成できるはずです。アンケート調査は本当に効果的です。私もデータが好きですし、あなたもデータが好きですよね。データを収集し、それに基づいて対応していくことは非常に重要です。
また、フォーカスグループと呼ばれるような、人々の声に耳を傾けるセッションにも時間を費やす必要があると思います。アンケート調査では得られない、より深い洞察が得られるからです。参加者はどのような話を語ってくれるのでしょうか？そうすることで、物事を理解するのに役立つはずです。実際、同じような話ばかりが何度も繰り返されるようになるまで、それほど多くのセッションを行う必要はありません。
皆さんが想像するほど大変な取り組みではないと言いたいのです。十分な回数をこなせば、同じような話が繰り返し聞かれるようになります。そうなれば、十分に耳を傾けたということになります。彼らは共に経験を共有しているのです。それは一人ひとりが個人的な経験をしているのではなく、グループとしての経験であり、彼らがどのようにその経験に向き合っているかということです。私にとって、この二つが、その目的を達成するために私たちが取るべき最も明白なアプローチだと感じています。
エミリー： ええ、それはとても理にかなっています。リーダーの方々へのリマインダー、あるいは考えとして、毎日耳を傾けることが大切です。そこには、じっくりと考える機会、そして時には考える時間さえも存在すると思います。たとえ懸念事項に対してすぐに何も対処したり修正したりできなくても、変化に適応しようとしている人々に、自分の意見が聞き入れられ、尊重されていると感じてもらうことは、彼らが変化を乗り越える助けにもなります。
必ずしも大規模な傾聴活動を行う必要はありません。もし私がただの中間的な立場のリーダーだとしたら、明日できることは何だろうか？大規模なフォーカスグループを開催することはできないかもしれないが、自分の担当範囲内の一人ひとりに声をかけて、「調子はどうですか？」と聞いてみることはできるはずだ。
このことについてどう感じていますか？状況を改善するために私にできることはありますか？もしかしたら私にできるかもしれません。できないかもしれませんが、少なくとも私は彼らの話を聞き、彼らに少し時間を与え、変化の時期を乗り越える手助けをしました。彼らはその変化を乗り越え、準備を整えることができるでしょう。
バリー： 素晴らしいのは、これは真の人間的なリーダーとして、日々実践すべきスキルだということです。大きな変革や混乱、リーダーシップの交代が起こるまで待つ必要はありません。真の人間的なリーダーの礎となるスキル、そして率直に言って、あなたが部下たちにもたらす贈り物は、話すのをやめて、相手に話させ、耳を傾け、質問させ、真に理解する能力だと私は考えています。今日、そして明日もそうしていれば、変革の波が組織に押し寄せた時、あなたはすでに最も重要なスキル、最も重要なツールを手にしていることになります。なぜなら、部下たちは何が本当に起こっているのかを教えてくれるからです。そして、その情報を活用して、組織内でより良いリーダーシップチームを築くことができるのです。