最近では Chapman＆Co。LeadershipInstituteさん 人材とパフォーマンスに関するプレイブックニュースレターマイク・バデンとグンナー・ミロットは、チームが成功する仕組みや理由についてのあなたの認識とは異なるかもしれない、示唆に富む記事を書きました。 「高いパフォーマンスを発揮するチームは、必ずしも高いパフォーマンスを発揮する人材で構成されたチームではない。」
あなたの組織では、物事はそういう風に進んでいるのですか？ いわゆる「ハイポテンシャル人材」、つまり社内で最も優秀な人材を集めて一部屋に閉じ込め、会社のあらゆる問題を解決できると期待しているのですか？ そして、それはいつも上手くいくのでしょうか？
記事にはこう書かれています。
能力、親和性、そして連携は、単純に足し合わせるのではなく、掛け合わせることで価値を生み出します。つまり、並外れた能力を持つ人材でチームを編成しても、最終的にはほとんど成果が得られない可能性があるということです。なぜなら、ゼロに近い数を掛けても、結果はゼロに近いままだからです。
それが、スーパースターチームが敗北する理由だ。そして、リーダーが見落としがちなのは、親近感や一体感は自然に生まれるものではないということだ。それは、人々が責任者を信頼しているかどうかによって築かれるか、あるいは静かに崩壊していくかのどちらかなのだ。
その信頼は、次の3つの要素に基づいています。リーダーは有能か？本当に部下のことを気にかけているか？そして、言行一致しているか、つまり、言葉と行動が一致しているか？
これは、チャップマン＆カンパニーのエキスパートがリーダーシップ開発に関する知識を共有する「人材とパフォーマンスのプレイブック」のポッドキャストの別エピソードです。「人材とパフォーマンスのプレイブック」ニュースレターは、 Chapman & Co.をLinkedInでフォローしてください今回のエピソードでは、ハイパフォーマンスチームに対するあなたの期待に挑戦するのは、チャップマン＆カンパニーの グンナー・ミロット そして マイク・バデン上記のリンク、またはお好みのポッドキャスト配信サービスからお聴きいただけます。
成績証明書（トランスクリプト）
グンナー・ミロット： マイク、今日はまず、あなたがこれまで見てきたチームの中で、人材、市場における地位、組織における地位など、すべてが揃っていたにもかかわらず、それでも負けてしまったチームについて教えていただきたいと思います。彼らは、誰よりも優れたパフォーマンスを発揮できるチームではなかったのです。
マイク・バデン: 長年にわたり、特にチームの連携と結束力を高めることに注力してきた中で、多くのチームと関わるという素晴らしい機会に恵まれました。これは何度も繰り返し目にしてきた課題です。特に印象に残っているのは、非常に優秀なエンジニアの集団でした。エンジニアは一般的に頭が良く、非常に優秀な人たちです。彼らは頭が良いから採用され、頭が良いから昇進したのです。私たちはチームを部屋に集め、彼らのビジョン、つまり将来どこへ向かうのか、そしてそれを達成するためにチーム内でどのように協力していくのかを真剣に考えました。しかし、彼らは何度も壁にぶつかり、その理由を疑問に思っていました。ある日、リーダーから電話があり、「マイク、来て、ここで何が起こっているのか説明してくれないか」と言われました。私はチームと関わり始め、彼らが頭の良い人たちであることを実感しました。
これは、最も頭の良い選手や最高の選手を集めたスポーツチームに例えることができます。最高の選手を雇い、フィールドに立たせても、なぜか平凡な選手にしか見えないのです。実際、他のチームに負けてしまうのです。私はこのチームを観察しました。一人ひとりと話をする中で、それぞれが達成できること、達成したいことについて非常に明確な考えを持っていました。彼らは実際に、目指す目的地を知っていました。しかし、彼らは方向性が定まっておらず、そこへたどり着くためのルートについて合意することができませんでした。つい今週も、あるチームとこのことについて話しました。例えば、私たちはシンシナティに行きたいとします。シンシナティに行くには多くのルートがあり、どれが正しいルートでどれが間違ったルートかは誰も教えてくれません。どのルートにも長所と短所があります。このチームが本当に苦労していたのは、まさにこの点でした。
詳しく調べてみると、彼らは互いを見つけるのに苦労していました。互いを見つけられず、繋がりや帰属意識を築けなければ、協力していくのは非常に困難でした。彼らは互いに足並みを揃えるのが難しかったのです。あえて言えば、野心の欠如やエゴが邪魔をしていたのかもしれません。結果として、私たちは孤立したプレイヤーばかりの集団を抱えることになり、彼らは共に前進する道を見つけるのに非常に苦労していました。これが重要な点です。チームについて話すとき、皆さんが本来行うべきこの素晴らしい仕事を、どのようにすれば共に成し遂げられるのかを考えなければなりません。
グンナル: マイク、あなたは本当に重要な点に触れたと思います。すべてを一人でこなせる人がいればいいということではありません。それではチームは成り立ちません。最高のパフォーマンスを発揮するチームにもなりませんし、長続きするチームにもなりません。おそらく誰もが、同僚よりも優れた才能を持つチームメンバーを見たことがあるでしょう。しかし、彼らはあまりにも多くのことを求められ、すぐに燃え尽きてしまいます。彼らにはスキルと能力があることを知っているからこそ、すべてを任せてしまうのです。
その代わりに、適切な人材を適切なポジションに配置し、全員が最高のパフォーマンスを発揮できる機会があります。また、あなたが私のサッカーへの愛着について触れたように、プレーであれコーチングであれ、現実もあります。U-13のコーチをしていた頃を思い出します。私は自分のチームを選んでいるわけではありません。プロのスポーツ組織のように、優秀な人材をスカウトして選抜できるわけではないのです。私のチームは、その年のシーズンに登録した人たちです。そのような状況で、高いパフォーマンスを発揮するチームを作り出すには、グループ全体の成功を可能にするような形で、人々をどこに配置するのが最適かを考えなければなりません。
私たちが日々仕事をしているクライアントのチームでも、同じような状況が見られます。チームを引き継ぐ場合もあれば、メンバーが異動して、本来目指していたチームを同じ方向へ導けない場合もあります。リーダーとして、それぞれの役割において、チームメンバーが全力を尽くして取り組めるようにするにはどうすれば良いでしょうか。これは現代社会において大きな課題であり、アメリカの企業社会や世界中で、今まさに求められている課題だと私は考えています。
マイク： ええ。あなたは、チームに適切な人材を配置することが重要だとおっしゃいましたが、私にとってそれは「適切」の定義とは何かという疑問につながります。適切なポジションに配置することは重要ですが、それ以外にも重要な要素があります。最終的に、彼らはどのように協力し合うのでしょうか？あなたは若いスポーツチームのコーチも経験されているので、ぜひお話を聞かせていただきたいです。あなたが選ばざるを得なかったチーム、つまりあなたが率いたチームの中で、他のチームよりも優れた成績を収めたチームの特徴は何だったのでしょうか？その要因は何だったのでしょうか？
グンナル: いくつか理由があったと思います。一つは、一人ひとりがどれだけ努力を惜しまなかったかということです。必ずしも才能に基づいていたわけではなく、共通の目標に向かって努力し、意欲を共有していたからこそ、それが可能になったのです。また、素晴らしいキャプテンがいたことも多々ありました。キャプテンという肩書きは与えられていなくても、フィールド上でリーダーシップを発揮し、模範を示し、チームを牽引してくれるような存在です。周りを見渡して、皆が同じレベルの努力と献身を尽くしているのを見れば、周りの人も同じように行動するようになる。そういう時に、こうした能力が重要になります。プレッシャーをかけることは良いことではないと考える人もいますが、どのように協力し、うまく連携していくかを考えれば、本当に特別なものになることもあるのです。
マイク： ええ、すごいですね。特別なものがあるんですね。それが魔法なんです。チームに一体感や魔法を生み出す要素の一つで、実際に一緒に何ができるかを知っているときに生まれるんです。そして、最高のキャプテンが必ずしも最もスキルの高い選手とは限らないと思うんです。スポーツの文脈でそれを考えると面白いですね。ビジネスの世界では、最もスキルの高い人を最高位のリーダーに据えることが多いですが、だからといって必ずしも世界最高のリーダーになるわけではありません。同様に、信じられないほど有能でスキルの高い人たちを集めたとしても、自然に協力し合って素晴らしい仕事をするとは限りません。これは、何年も前に私たちのメンターが教えてくれたちょっとした公式を思い出させてくれます。それは私の仕事において非常に大きな指針となり、なぜあるチームはうまくいき、あるチームはうまくいかないのかと悩んでいたときに、とても腑に落ちました。
当時はそういう時期ではなかったんです。つまり、今から20年以上前の話ですが、私がこの仕事に本格的に携わり始めた頃は、多くの大手コンサルティング会社が人材獲得競争について語っていました。誰もが人材獲得競争に勝たなければならない、と。才能とは賢いことだと定義されていました。しかし、たとえ優秀な人材を揃えたとしても、他の組織やチームと比べて実際に偉大さを達成できたとは限りません。そこで私は改めて考え直し、私が提唱したこの公式がいかに理にかなっているかを実感したのです。つまり、長期的に持続可能な価値を築きたいなら、適切な能力とスキルを持った人材が必要だ、ということです。そして、それらはすべて経験によって得られるものなのです。
しかし、それだけでは不十分で、親近感や帰属意識でそれを増幅させたいのです。私はこのユニット、このチーム、この組織の目標と精神を共有しています。そして、それを一致で増幅させたいのです。私たちは皆、何が成功の原動力になるかを知っており、皆同じバスに乗っていて、皆がどこに行きたいのか、どうやってそこに行くのかを知っています。私にとって重要なのは、能力、親近感、一致の３つです。私がその視点から見て経験し始めたのは、能力はすべてあっても、人々がお互いに親近感を持ち、一致させる能力がなければ、結局、チームが一体となって、彼らが望む偉業を達成することはできないということです。短期的な成功や短期的な勝利は、能力だけで達成できるかもしれませんが、それは永続的なものではありません。
グンナル: これまで何度も話してきたと思いますが、あの枠組みや公式について考えるとき、それが足し算ではなく掛け算であるという点について考えてみてください。リーダーやチームのメンバーがこれを見て、どのように応用できるかを考える際に、なぜその具体性、その区別がそれほど重要なのか、もう少し詳しく説明していただけますか？
マイク： この質問は素晴らしいと思います。なぜなら、私がこれまで一緒に仕事をしてきた小規模チームや優秀なリーダーたちは、皆全く同じことを尋ねてきたからです。「なぜ乗算なのか？なぜ足し算ではないのか？」と。その理由は、それが正の値であれば乗算できるのと同様に、正の値でなければ除算できるからです。親和性や整合性のいずれか、あるいは3つのうちいずれかがゼロであれば、答えはゼロになります。また、親和性や整合性が非常に高くても、能力が全くない場合もあります。
まあ、そうしても何も進展しないでしょう。能力が重要でないと言っているわけではありませんが、要点は、従来、私たちは能力を、おそらく親和性よりも重視してきたということです。しかし、能力と親和性は相乗効果であり、相乗効果が高まれば高まるほど、チーム全体のシステムが向上し、より一体感が増し、その影響力が倍増していくことがわかっています。だからこそ、私たちは相乗効果を例として用いて、その効果を説明してきたのです。
グンナル: こういう話を聞くと、「まあ、みんながいつも親切でいられるわけじゃないし、どのチームも仲良くやって、衝突や緊張が全くないなんて期待できない」と思う人がいると思うんです。でも、ここで言いたいのは、親切にすることが問題ではないということではないということです。むしろ、どうすればお互いに信頼し合い、献身し合い、チームに忠誠を尽くせるか、ということなんです。忠誠というのは、この組織に一生留まるという意味ではなく、そこにいて、そこにいて、努力し、時間を費やすという意味での忠誠です。成長を可能にするのは、信頼と連携、その他すべてが高まったレベルなんです。だから、いつも親切でいなければならないとか、毒のあるポジティブさを常に持ち続けなければならない、というわけではないんです。重要なのは、自分の才能と同じくらい、周囲の人々との関係性や、自分がどのように人々と接するかということが重要であることを、どうすれば認識できるかということです。
マイク： まさにその通りです。親和性、つまりチームがうまく協力できる能力は、それが親切であるという意味ではありません。実際、協力する能力と親和性を持つ能力は、そのチームが感情と状況認識のレベルが高いことを意味します。なぜでしょうか？それは、私たちがお互いを刺激しているとき、私が刺激されたとき、あなたが刺激されたときを認識できるからです。そして、お互いを高め合い、お互いをより良い仕事ができるように支え合うことができるからです。そして、それはフィードバックによってのみ実現します。つまり、要点は、これらのことはどれも孤立して存在するのではなく、最終的にはすべてが1つのエコシステムとして結びついており、このチームでそれが起こり始めるということです。ええ、確かに親切ではありません。それについて少し助けになるかもしれません。それはどのように起こるのでしょうか？
これは、私たちの記事で書いた内容の少し周辺にある部分です。つまり、チームの構造について話しているとき、私たちはチームがどのように形成され、どのように起こるかについても話しています。結局のところ、それはリーダーがチームのために親和性と整合性のある環境をどのように作り出すかによって起こります。そしてそれは、私たちがリーダーを信頼できることにつながりますが、それはどのように構築されるのでしょうか? この点に関して私が旅をしている中で出会った別の研究があります。それは投資リーダーシップに基づいた研究で、ジム・ウェアという紳士によって書かれたものです。ジムは、同業他社を常に上回り、顧客に対して常に上位25%のパフォーマンスを達成している資産運用会社を調査しました。
彼がそれを詳しく調べ始めたとき、まず気づいたのは、それらのチームの文化と、チームが協力して連携する能力でした。そして、正直に言って、資産運用は非常に競争の激しい環境で、資産運用に携わる人の中には、非常に自己中心的な人もいます。一般化するつもりはありませんが、彼らが競争的であるのには理由があり、結果を出すのにも理由があります。常に優れた業績を上げてきた組織の特徴は、リーダーシップに対する深い信頼でした。彼はその信頼を3つの要素に分解しました。彼は、人々が信頼したのは、彼らが有能だったからだと語りました。また、彼らが気にかけていたから信頼していたとも言いました。しかもそれは、甘い気遣いではありませんでした。彼らはチームの成長を気遣い、必要なツールを提供し、成長に必要なフィードバックを与えることができました。それは、毎日みんなを愛して抱きしめるような、甘く曖昧なものではありません。彼らは一貫性がありました。私にとって一貫性とは、彼らが言行一致し、自分たちの価値観を体現しているということです。彼らが目にしたのはそういうことだった。能力と親和性、そして整合性を掛け合わせると、直接的な相関関係が生まれる。信頼度の高いリーダーは有能で、能力も高い。彼らは思いやりがあり、一貫性がある。それは親和性と整合性にも繋がる。これが私が見てきたことだ。
グンナー、先ほど話したチームには、頭の良い人がたくさんいました。彼らのチームで興味深かったのは、皆頭が良くて考えることができるにもかかわらず、私が一緒にいるときはほとんど発言しなかったことです。さらに、私がいないときは、絶対に発言しなかったと彼らは私に話してくれました。なぜでしょうか？それは、非常に頭が良くて説得力のあるリーダーがいたからです。彼は、生い立ちからずっと成功を収めてきたリーダーの一人でした。学校では生徒会長を務め、その後、法学の学位を取得し、そこでも素晴らしい成績を収めました。そして、その後も様々な面で成功の道を歩み続けました。それに加えて、彼は非常に支配的な性格で、物事をコントロールすることを好みました。しかしその結果、彼のチームメンバーは発言することを非常に恐れ、もし発言したとしても、彼は非常に素早く反応しました。彼は言葉が素早く、すぐに返答したり、彼らを窮地に追い込むような難しい質問をしたりすることができました。そのため、彼らは彼に異議を唱えることを恐れるようになったのです。彼らは自分の考えやアイデアを持ち寄ろうとしなかった。それが彼をますます苛立たせた。なぜなら、彼は自分が説得力がありすぎて誰も反論してくれず、事業を間違った方向に導いてしまうのではないかと、ある日私に話してくれたからだ。彼自身もかなり頭のいい人物だったが、それが彼の恐れだったのだ。
裏では、私たちのコンサルティングチームは、チームをどうサポートできるかを検討しながら、このことを冗談交じりに話していました。「グラントは自転車から落ちたことがないよね」と。彼が落ちないほど、いつか落ちてしまうのではないかという恐怖が募る、という感覚があったのです。ところが、ある日、彼は本当に自転車から落ちてしまいました。事業は急激に悪化し始めたのです。そこで彼は、自分が頭はいいのに、チームをまとめることができず、チームメンバーも彼に意見を言う自信がなかったことに気づき、ハッとしました。そして、これは彼にとって存在意義に関わる危機になりつつありました。いつか彼がチームを去った時、戦略的な思考をしたり、新しいアイデアや考えを述べたりできる人が誰もいなくなったらどうなるのだろうか、と。
それは私にとって、リーダーシップにおける信頼という点に帰着します。まず、チームには親和性と連携を築く能力が必要です。そして次に、リーダーはそれが実際に起こり、発展するような環境を作り出す必要があります。
グンナル: ええ、それは本当に重要なことだと思います。非常に重要なポイントがあります。チームメンバー個人とリーダーの両方に、責任感という要素があります。リーダーは、人々が一定の能力やスキルレベルに到達できるような環境を作り出しているでしょうか？リーダーは、周囲に恐怖や不安、心配を抱えている人がいるために、自分がハイパフォーマンスの妨げになっている可能性があることを認識できるほど自己認識力があるでしょうか？その原因を見つけることは非常に重要です。チームメンバーに関しては、全員が同じ理由でそこにいるわけではないという事実を認識する必要がある場合もあります。全員がチームプレーヤーとして、努力を惜しまない人としてそこにいるわけではありません。
次に、真の人間的な視点から、この人が成功できるような立場にどう置けばよいかを考えます。それは別のチームかもしれません。あるいは、別の責任範囲かもしれません。常に完璧なチームを持つことはできないという現実があります。リーダーの責任は、これをより良くするために何ができるかを常に認識することです。チームのメンバー全員が、一緒に働く人々や仕事のおかげで、1日の終わりに家に帰って「今日は良い一日だった」と思えるようにするにはどうすればよいか。仕事での経験に充実感を感じ、それが欠けていると思うのです。驚異的な数字を達成している営業チームがあるかもしれません。
彼らは組織内、ひいては市場や業界において、他の誰よりも圧倒的に優れた業績を上げています。しかし、業績が良いからといって、必ずしも結束力のあるチームであるとは限りません。確かに、高い業績を上げている作業グループが存在するかもしれません。同じ仕事に携わる人々で、個々に優れた業績を上げている人もいるでしょう。しかし、高い業績を上げるチームを目指すのであれば、一定レベルの結束力を育み、構築していく必要があります。それには時間と意図的な努力が必要ですが、間違いなく必要なことです。
マイク： 膨大な量です。先ほどあなたがおっしゃった、自己認識から始まるという点について少し触れたいと思います。グラントの場合、ピッペンのような経験をした後、彼は共同上級リーダーとして、チームからより多くの情報を得るために360度評価を実施するよう自ら申し出ました。その結果、彼は非常に支配的で、要求が厳しい人物であることが明らかになりました。要求が厳しいこと自体は悪いことではありませんが、度が過ぎると、人々が恐れる存在になってしまいます。
彼はその旅に身を投じました。彼らは冗談で、壮大なバージョン1、壮大なバージョン2、壮大なバージョン3があると言っていました。しかし、それは彼らが成長に身を投じたことを示しています。彼はプレッシャーがかかると決して完璧ではありませんでした。今でも、プレッシャーがかかると、彼は簡単にその状態に陥ってしまうことがあります。しかし、それを自覚し、チームに宣言し、旅に出ました。彼は私に、チームメンバーが勇気と自信を持って発言できるようになるようコーチングしてほしいと頼みました。彼はその環境を作り出し、それはそのチームにとって信じられないほど変化しました。彼らは今、以前のように主に一人が他のチームメンバーを説得してこれらの目標を達成させようとしていた頃よりも、はるかに持続可能なパフォーマンスを発揮するチームになっています。あなたが言ったことはとても重要でした。それは自己認識から始まりますが、彼が自己認識から、チームがステップアップして参加できる適切な環境をどのように作り出すか、ということへと移行することも重要です。
グンナル: マイク、そろそろこの話も終わりに近づいてきたので、あなたの意見を聞かせていただきたいのですが、その後、私も少し意見を述べたいと思います。CEO、人事担当副社長、財務部長といった上級幹部が今この会話を聞いているとします。彼らは「それは素晴らしい、結構なことだ。では、月曜日の朝は何をすればいいんだ？何をすればいいんだ？ハイパフォーマンスなチームが存在する機会のある環境を構築するための第一歩を踏み出すために、何か違うことをすべきなのか？」と考えているでしょう。それに対して、あなたはどう答えますか？
マイク： 月曜日の朝、私は自分のチームがどのように互いに関わっているかを確認し、自分の目で確認しているだろうか？彼らが仲間の成功のためにどのように準備しているかを観察しているだろうか？彼らが自分自身ではなく、チームメンバーを後押しし、昇進させようとしているのを目撃しているだろうか？これは私が彼らに考えてほしいことの一つです。そして、これは少し前に述べたように、すべてが楽しくて良いことばかりではないという、より難しい部分ですが、私はチームの結束、連携、協力を犠牲にして、賢く、巧妙で、素晴らしい結果を出すことを許容し、容認しているだろうか？なぜなら、私たちは結局、一方を他方の言い訳にしてしまうからです。
しかし、長期的には、それがそのチームに大きなダメージを与え、チーム全体のパフォーマンスに影響を与えることは分かっています。これは必ずしも良いことではありません。厳しいことをしなければならない場合もあるでしょう。もしチームメンバーの中に、親和性がなく、それを奨励したり生み出したりせず、連携を取るのが難しく、チーム内の人々がそのメンバーの意図を信頼していないとしたら、それは私にとって非常に大きな問題であり、真に協力的で結束力のあるチームを望むのであれば、そのメンバーの今後のチームへの参加について慎重に考える必要があるでしょう。これが、私が今ここで述べておきたい難しい部分です。
さらに言えば、私のチームも概ねそのようなチームだと考えています。誰しも盲点があり、誰しもが何らかのきっかけで行動を起こしてしまうものです。そこで私は、チームメンバー同士が良好な関係を築き、互いを理解し合い、共に達成すべき目標に向けて足並みを揃えることができるような環境を作るために、どのようなことをしているのでしょうか。
グンナル: 時には何かを変えなければならないという認識を持つことには、それなりの意義があると思います。変化を起こしたり、状況を変えたり、行動を変えたりするために積極的に努力するなら、必ず摩擦が生じます。ある程度の抵抗に遭う可能性はあります。スイッチを切り替えるように簡単に変わるわけではありません。「ああ、そういえば、これが今の私たちのやり方なんだ」なんていう単純な話ではないのです。
変化を管理し、その変化にコミットすることは、時に最も難しいことの一つです。最初の行動自体はそれほど難しくありませんが、その行動を継続していくことが、より大きな課題となる場合もあります。私たちは、努力を惜しまないすべての人に、その変化にコミットし、深く掘り下げ、どのような結果が得られるかを真剣に検討してほしいと願っています。
マイク： ええ、この件を締めくくるにあたって、今週私に起こったことをお話ししたいと思います。長年お付き合いのあるクライアントの企業文化についてフィードバックを行っていたのですが、チーム間の連携に苦労しているという問題がありました。それが彼らが指摘している点の1つです。私はその場にいた上級リーダーたちを退席させました。彼らが席を立った直後、チームメンバーたちは自分たちの上のリーダーたちの関係について話し始めました。彼らは、自分たちの意見が一致していないこと、意見がぶつかり合っていることを自覚していると言いました。「私たちは馬鹿じゃない。それは分かっている。そして、もし意見が一致していなければ、自分たちのチームや社内の他のチームと連携することは決してできないだろう」と彼らは言いました。
しかし、興味深いことに、このことを人事担当役員に話していたところ、彼は私にこう言い始めました。「マイク、これは普通じゃないんじゃないか？ 我々はここでできないことを探しているんじゃないか？ でも、ほとんどのチーム、ほとんどのシニアチームではこうなんだ。」 私は少し立ち止まって考えました。「君の言う通りだ。ほとんどのチームはそうだが、それは平均的なことだ。実際、彼らの文化に関する結果も平均的だ。」 私は言いました。「まあ、それは平均的だ。そう、ほとんどのチームはそうだ。だからこそ、これを正しく理解し、高いパフォーマンスを発揮するチームとそうでないチームを分けるものなんだ。それが違いを生むんだ。」
先ほどおっしゃったように、最も重要なのは強い意志と意識を持つことです。優れたチームを作ることは戦略的な選択であり、自然にできるものではありません。時間と労力を費やし、自己投資を行い、フィードバックを受け入れ、変化を受け入れる姿勢が必要です。それが求められることですが、もしそれが簡単なら、世の中には多くの優秀なチームが存在しているはずです。しかし、それは当たり前のことではありません。これが、リスナーの皆さんへの励ましであり、挑戦でもあります。常識にとらわれない何かを生み出すために、ぜひ手を挙げてください。それは、あなた自身のパフォーマンスだけでなく、チームのメンバーや、私たちが世界にどのように関わっていくかにも影響を与えるでしょう。