答えられるかどうかは分かりませんが、ここで質問です。あなたのリーダーシップにおけるデフォルトの状態は何ですか？
言い換えれば、あなたはどのようなリーダーシップスタイルや好みを自然と身につけるのでしょうか？この質問に答えるのは難しいかもしれません。なぜなら、特にリーダーシップの立場にあり、大きな期待を背負っている場合、自己認識のレベルが高まり、向き合うのが困難になることが多いからです。しかし、担当するチームメンバーを率いる上で、これは非常に重要なことです。
このポッドキャストでは、 バリー・カーク そして シャノン・リンドウェデル of Chapman＆Co。LeadershipInstitute 「リーダーシップのデフォルト」とは何を意味するのか、リーダーがどのようにして自身のデフォルトを認識できるのかを説明し、状況を分かりやすく示すための「リアルな」例を挙げます。
これは、Truly Human Leadership Podcastの「人材と業績に関するプレイブック」シリーズの最新エピソードです。Chapman & Co.のエキスパートが、リーダーシップ開発に関する知識を共有します。お気に入りのポッドキャスト配信サービス、または上記のヘッダーにあるリンクからお聴きいただけます。
成績証明書（トランスクリプト）
バリー・カーク： シャノン、今日は本音を話そうと思う。君も私も知っていることだが、そして数分後にまた触れるのだが、私が率いるチームからの間接的なフィードバックを通して（これは最悪の情報入手方法だが）、リーダーとして私が最も誇りに思っていたことが、実はチームメンバーが減らしたいと思っていたことだったということが分かったのだ。
あなたはこれを身をもってご存知でしょうし、その理由についても後ほどお話しします。しかし、今日お話ししたいテーマ、つまりリーダーシップの立場に立つとき、意識しているかどうかに関わらず（おそらく意識していないでしょうが）、リーダーシップのスタイルやアプローチが最初から決まっている、という考え方について、私たち二人が個人的な経験を持っていることをまずお伝えしておきたいと思います。あなたはそれをリーダーシップの本能と呼ぶのがお好きだと思います。
シャノン・リンドウェデル： 本能、デフォルト――おそらくあなたには見えないもの。
バリー： これらは基本的に、リーダーという役割に持ち込む偏見です。あまり話題に上らない、あるいはあまり検討されない点があります。リーダーの立場にいる人は、ほぼ間違いなく、その前に個人として何らかの成功を収めているはずです。ほとんどの人はそうやってリーダーの地位にたどり着きます。「あなたは自分の仕事にとても長けているから、きっと人を率いることができるだろう」というわけです。
シャノン： あなたは行動力のある素晴らしい人です。さあ、リーダーシップを発揮しましょう。
バリー： あなたは、うまくいったように見える独自のスタイルを持ち込んでいます。実際、あなたは「ここまで来られたのは、これからも成功をもたらしてくれるはずだ」という偏見を植え付けてしまっています。しかし、それは必ずしも真実ではありません。
シャノン： デフォルト設定が常に間違っているとは限らないが、常に正しいとも限らない。そういう考え方もある。
バリー： あるいは、あなたが率いる人々には適していないかもしれません。それは、あなたが企業社会や職場、大学、あるいは所属するあらゆる組織でうまくやっていく上で、間違いなく役立ったものかもしれません。しかし、あなたが部下を持つ立場になったとき、問われるのは、あなたの性格、仕事のスタイル、問題への考え方、解決策へのアプローチ方法といった、あなた自身に関するそうした要素が、実際にあなたが率いる人々にとって、当然必要なものなのかどうかということです。
組織心理学者でコーチのタシャ・ユーリッヒが行った興味深い研究があります。彼女の研究は、ビジネス界における自己認識に関するもので、数年にわたる研究でした。対象となったのは、さまざまな企業、さまざまな組織の階層に所属する約5.000人の働く専門家でした。この研究は、自己認識を定義し、その尺度を確立することを目的としていました。
ここが本当に興味深い点です。研究の初期段階で、「あなたは自己認識の高いリーダーですか？自分のことをよく理解し、自分の振る舞いを把握していますか？」と尋ねたところ、何人が「はい」と答えたでしょうか？想像してみてください。
シャノン： おそらくほとんどがそうでしょう。
バリー： ええ、95%くらいですね。驚くほど多くのリーダーが「もちろん、自分がどう見られているかは分かっています。他の人からどう思われているかも分かっています」と答えていました。この調査で使用された評価基準に基づくと、実際の数字はどれくらいだったと思いますか？
シャノン： 10人中4人、としましょう。
バリー： 実際はそれよりもずっと良かったよ。ほら、君はリーダーに対してちょっと懐疑的すぎるんだ。
シャノン： 私は、これまで見てきたリーダーたちから受け継いだと思われる、ある種の懐疑的な視点をこの場に持ち込んでいる。
バリー： 少しは良くなったものの、それほど良くなったとは言えません。心理学者主導のこの研究で使用された指標に基づくと、実際に自己認識していたのはわずか10～15%程度でした。彼女の言い方（これは興味深い引用です）は、「調子の良い日でも、私たちの約80%は、自分が自分に嘘をついているかどうかについて、自分自身に嘘をついている」というものです。これは興味深い、現実を突きつける統計です。リーダーシップにおいて私たちが最も持ちがちな前提は、自己認識がある、つまり、目の前に座っている人を理解し、相手が自分をどう見ているか、相手が必要としているものを提供しているかどうかを知っているということです。しかし、厳しい現実は、おそらく私たちは自分がどう映っているかを知らず、相手が必要としているものを提供していない可能性があるということです。
シャノン： バリー、私たちが実際に意識しておくべき事柄とは一体何なのか、興味があります。自己認識が高いと思い込んでいるけれど、実際はそうではないリーダーたちは、自分自身の内面で何を探すべきなのでしょうか？
バリー： 私たちが伝えたいのは、リーダーシップにおいてどのようなスタイルを持っているか、ということです。普段どのようなアプローチを取っているでしょうか？先ほど「バイアス」という言葉を使いましたが、これは適切な表現だと思います。課題、例えばイノベーションの必要性やチーム内の人間関係の衝突などを解決する際、あなたはどのようなアプローチをデフォルトとして採用しますか？それは、あなたが用いる視点であり、解決策にたどり着く方法です。例えば、思考スタイルが挙げられます。あなたは、全体像を捉える概念的な思考の持ち主かもしれませんし、実際に計画を立てる構造的な思考の持ち主かもしれません。お分かりいただけましたでしょうか？
シャノン： それは私が実際によく知っている2人のように聞こえます。
バリー： それは後でまたあなたと私が話し合うことになるかもしれないことですが、良い例ですね。リーダーが取り得る2つのアプローチを比較する例は他にもたくさん思いつくと思いますよ。
シャノン： そうですね、私がこれまで見てきた中で、おそらく相反する2つのタイプがあります。一つは、マイクロマネジメントをするリーダー――部下の行動を隅々まで管理し、常にチェックし、あらゆることを細かく管理するタイプ――、もう一つは、放任主義的なリーダー――で、ほとんど干渉せず、多くの、場合によっては過剰なほどの自由を与えるタイプです。また、人を鼓舞するタイプのリーダー（これもまた一つの本能です）と、チームメンバーのキャリア開発に極度に注力するタイプのリーダーもいます。
バリー： また、次のようなリーダーも思い浮かびます。――そして、もしあなたが今日これを聞いているなら、こうした対極にある二つのタイプの中で、自分がどこに当てはまるのかが見えてくることを願っています――それは主にオペレーション型のリーダーです。彼らの目標は、計画を立て、すべてが円滑に進むようにすることです。
それとも、あなたは人間関係の方を重視する傾向がありますか？物事がどのように進んでいるかよりも、人々がどのように行動しているかに注目します。何が起こっているか知っていますか？彼らは気分が良いですか？やる気に満ちていますか？興味深いのは、これらすべてをこなせるかどうかです。答えはイエスです。問題は、あなたのデフォルトは何ですか？あなたの最大のバイアスは何ですか？問題や機会にアプローチするとき、あなたは何をデフォルトとしていますか？
ここで一つの誤謬について話しました。それは、どんな偏見があろうとも、私が持っているスタイルが私をここまで導いてくれたのだから、それは素晴らしいに違いない、つまり、私が使い続けたいものに違いない、というものです。これは間違いなく誤謬だと言えるでしょう。あるいは、そうである可能性もあります。常にそうであるとは言っていません。誤謬とは、あなたをここまで導いた偏見、あなたをここまで導いたデフォルトが、今まさに必要なものであるかどうかを検証せずに、それが真実であると仮定することです。もう一つの誤謬は何でしょうか？実際には、ここでよく作用する2つの要素があるからです。
シャノン： もう一つよく見かける、そしておそらく私たち自身も経験したことがあるのは、リーダーとして、自分のチームは自分と同じように働きたいと思っているに違いない、という思い込みです。一つには、自分がここまで来られたのは、おそらくこれからも続けていきたいことだからです。そしてもう一つは、それが正しいリーダーシップのあり方だと、私は思い込んでいるからです。だから、チームもそう考えているに違いない、と。彼らは、私の直感が正しいやり方であり、自分たちも同じようにすべきだと考えているに違いない、と。
バリー： その理由は、おそらくよくあることだと思うのですが、文化や社会において、成功はさらなる成功を生むという考え方があるからです。何が効果的かを見極め、「これを使い続けよう」と考えます。また、自分が扱われたいようにチームを扱いたいと考えるのも当然でしょう。これは基本的に、子供の頃に教えられた黄金律です。「自分が扱われたいように他人を扱いなさい」。しかし、ここで私たちはそれを修正し、プラチナルールについて議論したいと思います。「他人を扱いたいように…」
シャノン： … 彼らは …
バリー： …扱われたい。まさにその通り。だから、ここで本音を話そうと言ったので、実際の例、つまりあなたと私の例を取り上げ、職場で私たちがどのように繋がっているかを明らかにしようと思います。職場の世界における私たちの関係とは？
シャノン： ハッシュタグ：本音を言うと、バリーはチャップマン＆カンパニーで私のリーダーを務めていて、もう1年ちょっとになります。クライアントチームでも一緒に仕事をしたことがあるので、これまで何度か異なる仕事上の関係を築いてきました。でも、今回の話では、リーダーとチームメンバーという関係に焦点を当てたいと思います。
バリー： あなたは私の担当範囲内です。
シャノン： 正しい。
バリー： そして、それは約1年間続いています。私がリーダーシップの立場に就くに至った経緯を考えると、私のリーダーシップスタイルには、かなり明白なデフォルト設定があると言っても過言ではないと思います。長々と説明するまでもなく、私のキャリアを振り返ってみると、私が最も頼りにし、感謝し、活用してきたのは、私に多くの自由と自主性を与えてくれるリーダーたちでした。私はしばしば、可能な限りその自由と自主性を最大限に活用しました。私は、自分が優秀な人材であったため、他の人には許されないようなことをしても、しばしば許されることに気づきました。私はルールを破ることができました。私はシステムの外に踏み出すことができました。ある時、新しいリーダーに、私について知っておくべきことは何かと聞かれたのですが、私は「私は、できるだけ監視が少ない方が最高のパフォーマンスを発揮できます」と答えたのを覚えています。私がそう言った時、彼は私をまるで狂っているかのように見ました。しかし、その頃には、私は自分にとって何がうまくいくのかを理解していました。私がリーダーシップの立場に就いた時、私はその偏見を持ち込んでいたことを自覚しています。つまり、私の管理下にあるすべての人にも、意思決定において、また、物事の進め方において従うか従わないかを問わず、最大限の自由が与えられるべきだという考えです。
もしこれがうまくいかなかったのなら、単に私が間違った場所にいたのかもしれません。実際、Netflixはリード・ヘイスティングスの下で長い間、このようなやり方で会社を運営していたことを知っています。彼らはそれを「徹底的な自由」文化と呼んでいました。他の会社がそうするずっと前から、休暇に関する規定は一切ありませんでした。経費の承認を得る必要もありませんでした。プロセスもルールも最小限で、すべては自由と責任に関するものでした。基本的に、このスタイルは私にとって非常にうまくいき、キャリアアップにつながりました。あなたもチームに加わった当初は、おそらく同じような経験をしたのではないでしょうか。私は基本的に「ああ、素晴らしい、それをやりたいの？じゃあ、やってみて。必要なリソースがあれば教えて。結果を見てみよう」と言っていました。ここで少し立ち止まって考えてみましょう。あなたの経験と一致しますか？
シャノン： ええ、まあ、それが私の経験でした。そして私は、「もっとリソースが欲しい、もっと明確さが欲しい、もっと方向性が欲しい、自分がどこへ向かうべきか、もっと道筋が欲しい」と言う側でした。「どうぞ、あなたが正しいと思うことをしてください」と言われる側とは対照的です。ある意味では、後者の考え方は素晴らしいと思いますし、人々の学びにもつながると思います。このコンサルタントの仕事では、以前よりも曖昧な状況の中で多くのことを学んだと思います。しかし、私はアジェンダや文書化された目標、目指す場所への道筋が必要なタイプです。チームの新メンバーとして、それは少し興味深い経験でした。
バリー： チームに新しく加わった時、あなたが自分の偏見に気づき、私にも偏見があり、そして私の偏見があなたのニーズを満たしていないことに気づいた時――実はこのことは覚えていないのですが――あなたは私のところに来て、「バリー、これはうまくいっていない。私を別のやり方で導いてほしい」と言ったのですか？
シャノン： はい、そうしました。目標設定に関する話し合いの中で、仕事への取り組み方の違い、コミュニケーションスタイル（メール、Teams、テキストメッセージなど、どれが一番効果的か）について話し合うことができました。それだけでなく、思考スタイルについても話し合うことができました。おかげで、チームメンバーとして私自身が何を必要としているのかを明確に理解できたので、非常に有意義な話し合いになったと思います。
バリー： 成績評価はどうでしょう？正直に答えてください。あの会話の後、私は実際にその約束をどれくらい果たせたでしょうか？
シャノン： それ以前は、せいぜいBマイナスか、Cくらいの評価だった。でも、あの会話の後、状況は確実に改善した。今はA評価だ。
バリー： しかし、私たちはそれに取り組むための1年間を費やしました。
シャノン： 正確に。
バリー： 要点はこうです。あなたが求めていたのは、自由とともに、より明確な方向性だったのだと思います。あなたは自由を望んでいないと言っているわけではないでしょう。
シャノン： 正確に。
バリー： あなたは、それに関して何らかの構造と文脈が必要だとおっしゃっていたのだと思います。それは必ずしも私の得意分野だとは思っていませんでしたが、あなた、そしておそらく他の人々も、その文脈の中でそれを必要としていたのだと気づきました。どうやってそれに気づいたのかというと、チャップマン＆カンパニーでの私たちの仕事から部分的には分かります。私たちは組織内で独自のツールを使用し、さまざまなチームと一連のリスニングセッションを実施して、リーダーシップにフィードバックを提供しました。あなたと私はその話をしましたが、私のリーダーシップスタイルについてより明確な説明を必要としていたのはあなただけではありませんでした。私は、リーダーが同席していない状況で、人々が何がうまくいっていて、何が改善が必要かを自由に話し合うことができるリスニングセッションを通じて、より具体的にそれに気づきました。そのフィードバックが私に伝えられました。
正直に言うと、最初は少し首をかしげました。というのも、最初に私が読んだのは「彼らは自由を少なくしたい」という内容だったからです。もし今日この話を聞いている方で、普段から批判されることを恐れない方であれば、まず最初に理解できないのは、「なぜ私が自分のキャリアの成功に非常に役立ったものを、他の人は望まないのだろうか？」ということでしょう。ところが、皆さんは「自由は素晴らしいけれど、本当に必要なのはもっと構造化された組織、もっと指導、もっと方向性だ。いっそ、私たちのためにいくつか決定を下してほしい。すべてを私たちに任せないでほしい」と言っていました。この点について少し話し合ってみましょう。チーム全員が同意したわけではありませんが、何人かの方が「私もそうしたい」と言っていました。皆さんにとって、何が難しかったのでしょうか？リーダーのスタイルが皆さんのニーズに合っていなかったことで、仕事の遂行やパフォーマンスの向上にどのような支障があったのでしょうか？
シャノン： 興味深いのは、あなたの前のリーダーは私とよく似た考え方をしていた、というか、私が彼女とよく似た考え方をしていた、ということです。非常に似た思考スタイルのリーダーから、そうでないリーダーに変わったわけです。私たちはもっと率直な話し合いを重ね、フィードバックをもっと得る必要がありました。先ほど目標について話したように、それは少し難しかったですね。目の前の相手が、私が取り組んでいる問題やプロジェクトについて、私と全く同じように考えているという状況に、自然と陥ってしまうわけにはいきませんでした。私も、あなたの考え方、あなたのデフォルト、あなたの本能を理解しようと、少し考え方を柔軟に変える必要がありました。そして、それらは少し違っていたのです。
バリー： それは本当に興味深い点ですね。キャリアのどの段階にいるかにもよりますが、「自分のリーダーシップスタイルに関して、一人ひとりのニーズに合わせて柔軟に対応すべきなのか？」と少し頭を悩ませているかもしれません。それに対する私たちの答えは…
シャノン： Yes.
バリー： 私たちはそう言っているのです。
シャノン： そうしなければならない。
バリー： ベビーブーマー世代やジェネレーションX世代の方は、おそらくアメリカの企業社会での経験が豊富でしょう。そこでは、リーダーがいるチームに所属する場合、リーダーのやり方を理解し、それに合わせて柔軟に対応するのが仕事でした。リーダーが何をしているかは、自分も同じようにするべきだったのです。しかし、より進歩したこの時代、つまり私たちが今取り組んでいる「真に人間的な」環境では、リーダーとして各チームメンバーのニーズを理解し、一人ひとりに合わせて柔軟に対応する方がはるかに効果的であることが分かっています。たとえそれが、人それぞれに異なる対応を強いられることを意味するとしてもです。
おそらく、あなたのチームには、あるスタイルを必要とする人もいれば、別のスタイルを必要とする人もいるでしょう。しかし、あなたにはそうした選択をする能力があります。私たちは自分の偏見やデフォルトに縛られる必要はありませんが、それが何であるかを知っておくことで、それが互換性があるかどうかを理解できます。では、どうすればそこにたどり着けるのでしょうか？
もしあなたがその考えに賛同するなら――そして、あなたがリーダーであるならば、そう願っています――、私自身のスタイル、そして私が担当する人々のスタイルについて、必要なレベルの自己認識を実際に得るにはどうすれば良いのでしょうか？
シャノン： 自己認識を高めるために使えるツールの1つがEmergeneticsです。簡単に言うと、これは思考や行動の好みを理解するためのツールです。「スタイル」ではなく「好み」という言葉を使うのは、脳が自然にどの方向に向かうかを測定するからです。Emergeneticsでは4つの思考の好みを測定します。概念的思考者は大きなアイデアを持つ人で、想像力豊かで先見の明があります。社会的思考者は常に方程式の「誰」を考え、何かが人々にどのような影響を与えるかを考え、共感力があります。分析的思考者はデータ主導型の人で、明確で論理的な問題解決者であり、数字に強い人です。そして構造的思考者はより実践的で、ガイドラインを好み、プロジェクト計画を好み、物事がどのように進められるかを知ることを好みます。
また、この指標では3つの行動スタイルを測定します。表現力とは、自分の考えを伝えるためにどれだけの言葉を使うか、つまり非常に表現豊かか、あるいはかなり寡黙か、といったことです。自己主張力（一般的に人々が考えるような「自己主張」とは異なります）は、仕事のペース、つまり意思決定を迅速に行い物事を推進するか、じっくり時間をかけて考えるか、といったことです。そして柔軟性とは、変化をどれだけ歓迎するか、あるいは変化が訪れた際に、より頑固で説得されにくいか、といった度合いを測定します。
バリーと私のことを思い浮かべると、共通点がいくつかあります。二人とも社会的思考力が非常に高く、常に周囲の人々のことを考え、人間関係を重視し、直感的に人を見抜き、共感力があります。そういうスタイルを持っているおかげで、私たちはかなり良い仕事をしていると言えるでしょう。違いは、私が構造を非常に重視する点です。私はより実践的な思考の持ち主で、ガイドラインが大好きで、新しいアイデアには時に慎重です。素晴らしいアイデアや楽しいアイデアもあります。私たちのオフィスのクレイジーなホワイトボードを見たことがあるなら、ここにどれだけ多くの大きなアイデアがあるか分かるでしょう。しかし、私は立ち止まって「これは実際にどのように実現するのだろうか？」と考えるタイプです。一方、バリーは私よりもずっと概念的な思考の持ち主で、それがあなたの最も得意とするところです。あなたは、おそらくホワイトボードに、少し整理されていない形で、こうした大きなアイデアをすべて書き出しています。あなたは非常に想像力豊かで、アイデアに対して直感的です。まさに先見の明のある人、とでも言うべきでしょうか。あの二人は時々少し緊張しているように見えるけれど、だからこそ一緒に仕事をするクライアントに対して良いチームになれるんだと思う。君は大きなアイデアをたくさん持ってきてくれるし、僕たちは社交的な性格からコラボレーションを重視している。そして僕はプロジェクト計画と、それを実際にどう実行していくかという具体的な方法を提案するんだ。
Emergeneticsのようなツールは、自分の思考や行動の自然なパターンをより深く理解するのに役立つだけでなく、自分がケアする人々の思考や行動の自然なパターンを学ぶためにも有効なツールです。
バリー： それはどんな評価ツールでも構いません。優れたツールはたくさんあります。DISCも皆さんがよく知っているツールの1つです。しかし、どんなツールであれ、明確さをもたらし、自己認識の問題に戻ります。自己認識は、自分一人ではなかなか得られません。鏡を見て、他の人が見ているものを見るのは難しいです。しかし、これらの評価の1つを受けることで、それを分解し、チームメンバーと比較できるようになります。シャノン、私たちの思考の好み、概念的思考と構造的思考の違いについて言及したとき、Emergeneticsのプロファイルを見ると、あなたの構造的思考のパーセンタイルは80%です。それを受けた人の80%があなたより上です。私は5パーセンタイルです。
シャノン： Emergeneticsでは、実際にはそれより低い価格になることはほとんどありません。
バリー： これ以上低いスコアは考えられません。概念的思考力に関しては、あなたは25%を少し超える程度ですが、私はほぼトップの95%です。この会話をしながら目の前にあるシンプルなツールを使えば、お互いの関係性におけるギャップだけでなく、どのように補完し合えるかもすぐに分かります。そして、あなたが言ったように、もう一つの指標は社会的思考力、つまり他人のことや、他人にどのような影響があるかを考える力です。この点で、あなたと私は共通しています。アセスメントを完了して結果を受け取った瞬間、それはチームメンバーが何を必要としているかを理解する上で、ほぼ即座に効果的なツールとなります。また、あなたがリーダーに影響を与えたり、イエスを引き出したりしようとしている場合に、テーブルの反対側で、何が必要かを知るのにも役立ちます。彼らの日々の雑多な情報の中から、彼らに明確な方向性を示すために最も効果的なものは何なのか、それが私が話したいことです。
さて、リーダーの皆さん、ここに課題があります。ここでは、リーダー1人とチームメンバー1人、つまりシャノンと私の間のやり取りについて説明しています。しかし実際には、皆さんは多くのチームメンバーを担当しています。そこで、先ほどの質問に戻ります。「各チームメンバーについて、このような情報を把握し、それに基づいて柔軟に対応すべきでしょうか？」答えは「はい」です。そうすべきです。なぜでしょうか？それは、チームメンバーから最高のパフォーマンスを引き出すことができるからです。また、チームメンバーを個人として認識することにもつながります。彼らは、名前も顔もない均質なチームの一員としてではなく、一人の人間として認識されるのです。
チーム版も非常に役立ちます。チームメンバー一人ひとりにこの情報を提供すれば、DISC、Emergenetics、あるいは他のアセスメントの結果を基に、チームプロファイルを作成できます。これは、チームとしてどのように仕事をしているか、私たちの弱点は何か、といった情報です。私たちが提唱しているのは、科学的根拠に基づいた、よりデータ中心のアプローチを用いて、無意識の行動パターンから抜け出すことです。自分が無意識の行動パターンを持っていることに気づかないまま、それに縛られる必要はありません。無意識の行動パターンを認識し、効果的な場面では活用しつつ、リーダーとして、他の多くの人々があなたに求めるものはそれぞれ異なることを理解すれば良いのです。
シャノン： 自分の癖や行動パターンを自覚するということは、自分がチームだけでなく組織文化全体にも影響を与えていることを自覚するということです。バリーさん、リーダーとして、自分の本能や癖を自覚することで、チームだけでなく組織文化全体にどのような良い影響を与えることができるでしょうか？
バリー： まず、その逆の質問、つまり自分のデフォルトを知らないとどうなるかという質問にお答えしたいと思います。これについては少し前に触れましたが、これまで何度も議論してきた概念があります。それは「トリクルダウン型リーダーシップ」です。リーダーが他者のニーズを知ることにあまり関心がないように見える組織で、チームがそれでもそのスタイルを学ぼうとすると、それは自己成就予言となってしまいます。つまり、チーム全体が、それが自分たちにとって自然なことかどうかに関わらず、リーダーを喜ばせようとしたり、リーダーが自分たちに何を求めているのかを理解しようとしたりするあまり、そのスタイルを取り入れてしまうのです。結果として、チームは自分たちにとって自然でも快適でもないやり方で活動し、あなたやあなたのイメージに合わせようとしてしまうことになります。
デフォルトが比較的ポジティブであれば、トリクルダウンは恐らく問題ないでしょう。しかし、デフォルトにあまり良くない要素が混ざっている場合、チームもそれを拾い上げてしまうでしょう。良い面は、個々のニーズを理解し、それぞれのスタイルに合わせて柔軟に対応することで、各自がハイパフォーマンスを発揮し、独自の強みを発揮できる環境であれば、文化に異なる影響を与え始めるということです。トリクルダウンは、「私のスタイルが会社全体に浸透した」というものではありません。これは、CEO中心の文化でよく見られる現象で、誰もがCEOのようであろうとしている状況です。実際には、「私たちはここにいる全員を、それぞれ独自のスタイルと貢献を持つ個人として見ています」という文化を創造し、人々はそのように貢献できることを知って出社します。これははるかにポジティブな文化であり、ビジネス全体に影響を与え、願わくば他のリーダーにも良い影響を与えるでしょう。組織によっては、あるリーダーが「自己認識を高めたい。そのメリットは理解している。チームメンバーにも、自分が彼らのことを理解し、彼らの存在を認識していると感じてほしい」と言い始め、真の人間的なつながりを築くレベルで活動することで、全員がより良いパフォーマンスを発揮できるようになるケースが見られます。他のリーダーたちもその成果を目の当たりにし、自らもそのアプローチを取り入れるようになるのです。
結論に近づくにつれ、もう一つの率直な疑問は、これを継続するのはどれほど難しいか、ということでしょう。仮に私がリーダーとして自己認識を高める努力をしてきたとしましょう。自分の偏見や癖に気づくだけでなく、チームメンバーとのアセスメントを通して、彼らの思考や行動の傾向にも気付いたとします。私はこれを完璧にこなせるでしょうか？おそらく最も現実的な問いかけは、シャノン、私たちが組織やチーム内でこのプロセスを経験してきたことを踏まえて、私は自己認識を100％完璧に実践できているでしょうか。特に、概念的な領域に安易に踏み込み、構造的な側面を見落としてしまう部分について、どうでしょうか？
シャノン： はい、そうですね。Emergeneticsのようなツールのおかげで意識はできていても、無意識のうちにいつもの思考パターンに戻ってしまう日もあります。でも、このツールのおかげで、「バリー、今日は概念的すぎるよ。もう少し構造的な思考に戻さないと」といったフィードバックの会話がしやすくなると思います。あるいは、分析的な思考スタイルが別の方向に変化して、それがギャップになっているかもしれないといったデータも得られます。しかし、このツールがあれば、そうした会話がずっと簡単になり、リーダーとチームメンバーの間で共通の言語が生まれます。
バリー： ええ、それは本当に重要だと思います。質問したり、要望を出したりする許可を与えてくれるからです。チームとして一緒にこの過程を経験し、お互いを評価し、プロフィールを共有してきたことで、共通の言葉が生まれました。そして今、お互いの情報を共有しているからこそ、それを提起する権利も生まれているのです。
これは秘密情報ではないですよね？誰もが共有し、知っておくべき情報です。そして、必要なときにそれを活用できます。あるいは、「今日は、計画のことよりもチームのことを考える必要があると思う。今日は、チームワークを意識して話し合ってみよう」と言うかもしれません。
あなたにはそれを表現する言葉があります。以前は、自己認識が欠けていただけでなく、たとえ自分自身で認識していたとしても、それを他の人にうまく伝える方法がありませんでした。私たちが偏見から解放されるには、他者を導く方法に焦点を当てる前に、まず自分自身を深く理解したリーダーになることが大切だと思います。
「リーダーよ、汝自身を知れ」は、ここで最も重要なことです。そして、その点をしっかりと身につけ、柔軟に対応できるよう努力すれば、担当する一人ひとりを理解し、それぞれのニーズに応えることができるようになります。そうすることで、チームに良い影響を与えるだけでなく、勤務先の企業文化全体に真の影響を与えることができるようになるのです。