エルゴン社は、バリー・ウェンミラー社と多くの共通点を持つ企業です。どちらも、製造業やインフラ産業を支援する多様なソリューションを提供する企業グループです。また、どちらも長年にわたり組織を率いてきたリーダーがおり、彼らは既に他界していますが、組織に深い企業文化を根付かせました。
Chapman＆Co。LeadershipInstitute 当社は、Ergon社と提携し、70年以上にわたり同社の成功を支えてきた企業文化を明確に表現する機会に恵まれました。両社は協力して、Ergon組織の中核を成す信念、価値観、そしてリーダーシップの原則を捉え、それを「イエローバイク哲学」と名付けました。これは、Ergon社が今後何世代にもわたってリーダーシップを発揮し、意思決定を行い、顧客にサービスを提供し、成長していくための指針となる、共通の文化的羅針盤です。
このポッドキャストでは、企業文化の価値観を明確にするプロセスと、それがErgonにとってなぜ重要だったのかについてお話しします。Chapman & Co.のAndrew Barenz氏と、Ergon Inc.のエネルギー＆スペシャリティソリューション担当エグゼクティブバイスプレジデントであり、Ergon - Refining Inc.、Ergon - West Virginia Inc.、Resinall Corp.の社長でもあるLance Puckett氏との対談を通して、その内容を掘り下げていきます。
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成績証明書（トランスクリプト）
ランス・パケット： Ergonは1954年頃から続く家族経営の会社です。非常に多角的で統合された企業です。現在、ランプトン家は3代目にあたる世代が経営に携わっています。私たちはそのことを非常に誇りに思っており、素晴らしい家族経営の会社で働いていることを、このポッドキャストを通して感じていただけると思います。実に素晴らしい会社で、約30年にわたる経験を積むことができ、充実した日々を送っています。
アンドリュー・バレンツ： ランスさん、あなたはErgonで素晴らしいキャリアを築いてこられましたね。その始まりについて少しお聞かせください。あなたのリーダーシップの道のりはどのようなものでしたか？
入札： 大学卒業後すぐに働き始めました。化学工学の学位を取得していて、ミシシッピ州ヴィックスバーグにある製油所でプロセスエンジニアとしてキャリアをスタートさせました。その役割は、プロジェクトから日々の操業まで、製油所の最適化に関するあらゆる業務を担うものでした。一緒に働いた現場のオペレーターやメンテナンス担当者の皆さんには、本当に感謝しています。
彼らは、24時間365日体制で業務を円滑に進めるために尽力してくれていることに、心から感謝の意を表してくれました。その後、私はオペレーション部門から営業部門へと異動しました。そこで約10年ほど勤務し、最初は顧客への製品販売から始め、その後、グローバルセールスチームを率いる立場にまで昇進しました。
その後まもなく、私は執行副社長に就任しました。現在は、エネルギーおよび特殊ソリューション事業部門を統括しています。この部門は、ミシシッピ州ヴィックスバーグとウェストバージニア州ニューウェルにある2つの製油所、そしてノースカロライナ州セバーンとミシシッピ州ハッティーズバーグにある2つの特殊化学品製造施設から構成されています。つまり、これらの事業の運営面と、製造された製品を世界中に販売するマーケティング面の両方を担っています。
アンドリュー： 計画のバランスを取ることについて、どのように考えていますか？ さまざまな優先事項や焦点の間で生じる葛藤に、どのように対処していますか？
入札： これまでの経験から、バランス感覚は自然と身についたものだと思います。私は最前線で働いた経験がありません。顧客と直接やり取りする営業担当者として、カスタマーサービスやサプライチェーンなど、そういった業務に携わったこともありません。だからこそ、仕事がどこで行われているのかを深く理解できるようになったのです。
リーダーシップの役割では、戦略を策定し、ビジョンを示すことが求められます。そうしたことを実行でき、事業の中核を担う人々と対話できれば、自然なバランスが生まれると思います。組織の実際の仕組みをしっかりと把握できるからです。しかし、本社勤務の立場からすると、リーダーシップにおける真の課題の一つは、事業の最前線で働く人々との間に距離ができてしまうことだと感じています。
それは大変な仕事です。残念ながら、この役割には多くの責任が伴います。毎日やらなければならないことがたくさんあります。実際に日々大変な仕事をしている人たちの状況を常に把握し続けるためには、非常に意識的に行動する必要があります。それがこの役割の重要な部分だと思います。そこに関しては、本当に意識的に行動しなければなりません。
アンドリュー： 質問です。個人的な話になりますが、あなたは非常に成功したキャリアをお持ちですが、リスナーの皆さんに伝えたい、リーダーシップに関する最も重要な教訓は何でしょうか？キャリアの中で学んだことを教えてください。
入札： おそらく最も重要な教訓は、財務指標に囚われやすいということでしょう。組織を率いている以上、利益を上げなければならないというプレッシャーを感じてしまいます。しかし、リーダーシップの教訓は、日々の業務を遂行している人々こそが、こうした成果を可能にしているのだということを認識し、忘れないことだと思います。今回の経験を通して、利益の重要性を改めて認識し、利益を上げなければならないという意識を持つことができました。
しかし、収益性と人材、そして企業文化のバランスを取り、あらゆる活動においてそれらの重要性を認識することが大切です。現場に集中し、それを理解している人々が日々懸命に働いてくれれば、成功ははるかに容易になります。重要なのは、全員が事業全体における自分の役割を理解することです。
関連性を理解し、彼らもその関連性を理解しているとき、彼らへの投資に真剣に取り組み、やりがいと挑戦の両方を兼ね備えた職場環境を創り出すことの重要性を実感します。それが私たちの成功の鍵の一つだと私は考えています。それは創業者の精神に根ざしたもので、まさに彼が成功を捉えていた方法なのです。
アンドリュー： それは私たちの話への素晴らしい導入ですね。その話に入る前に、組織内の人々が認められ、意見を聞いてもらえ、評価され、自分の存在意義を認識できるようにするために、人材中心主義がいかに重要であるかという点について、あなたが説明されているのは非常に興味深いと思います。また、戦略やビジョン、あるいはあなたが説明されているような財務状況などを担当する上級リーダーにとっても、人材中心主義は重要です。それは、従業員を理解し、彼らに投資し、そしてその視点をしっかりと持ち続ける上で役立ちます。
入札： 人について語る時、それはまさに組織の文化について語っているのです。人の重要性を認識すれば、彼らに投資することになります。文化とは、従業員にとってやりがいのある環境を維持するという、大きな投資です。そうすることで、従業員から自発的なエネルギーを引き出すことができます。私たちは、組織文化を業績向上の原動力と捉えています。
文化が業績を左右するという認識を持つようになったのは、本当に興味深いプロセスでした。業績が優れているから業績が良い、つまり利益が大きいということは、文化が優れているということではないのです。しかし、私たちの場合は逆です。文化こそが業績を生み出すと信じています。この哲学を受け入れると、文化が非常に重要になります。人材への投資が非常に重要になります。それを会社の重要な焦点として維持できれば、自然と成功への環境が生まれると思います。
アンドリュー： ランス、あなたとチームと一緒に仕事をしていて、私にとって最も印象的だったことの一つは、組織の成功にとって文化が非常に重要で中心的な役割を担っているという点でした。多くの組織は、文化をどちらかというと付加的なもの、あれば良い程度のものだと考えているように思います。
私たちは日々の業務に集中しており、企業文化は業務の周辺で生まれるものだと考えています。しかし、エルゴンでは、おっしゃる通り、企業文化が業績向上の原動力となるという考え方を重視しています。企業文化は、事業運営、そして組織としての成功にとって非常に重要かつ不可欠な要素です。
入札： リーダーとして、また従業員として、財務面、つまり収益性で勝利を収めることは、ごく自然なことです。意識的に取り組まなくても、自然と実現していくものです。しかし、企業文化がそうした成果を生み出すと信じるならば、文化面を非常に意識的に構築していく必要があります。なぜなら、それが重要な競争優位性だと信じているからです。エルゴンはまさにそのように取り組んでいます。
アンドリュー： ええ、まさにその通りです。この「黄色い自転車の哲学」という文書の中で、特に印象に残った一節があります。後ほど詳しく解説し、なぜ「黄色い自転車の哲学」と呼ばれているのかをリスナーの皆さんに説明します。「私たちの文化は、私たちの成功の結果ではない。私たちの成功は、私たちの文化の結果なのだ」という部分です。この文書の中で、この哲学、あるいはこの信念体系を明確に、そして強く主張していることは、間違いなく貴社の文化の重要な要素であると言えるでしょう。
入札： 100％です。私たちはそれを維持するために本当に一生懸命努力しています。
アンドリュー： あなたの文化についてもう少し詳しく、そしてその文化が生まれた経緯についてお聞かせください。先ほどエルゴンの創設者について触れられましたが、その話の中でランプトン氏についてもう少し詳しく教えていただけますか？
入札： ええ。創業者のレスリー・ランプトンは、ミシシッピ州ジャクソンのファイアストン・サービスステーションで働いていました。当時、ジャクソンと北部の町を結ぶ高速道路を建設している建設会社がありました。彼は毎日出勤し、請負業者が機材を持ち込んで列を作り、その機材の整備をする様子を目にしていました。
彼は考え始めた――そしてそれは組織全体の哲学でもあるのだが――誰かのニーズを見抜き、そのニーズを満たすことができれば、真の価値を付加していることになる。それは永続的な価値だ。それに強固な人間関係、真の信頼に基づく関係を組み合わせれば、意義のあるサービスを提供できるのだ。
エルゴンはもともとサービス会社としてスタートしました。ファイアストンでの仕事を通じて、彼は請負業者に連絡を取り、「御社の時間と労力を大幅に節約し、業務効率を向上させることができると確信しています。毎朝、御社の車両がサービスステーションにやってきて、給油や車両の整備のために30分から1時間も待っているのを見てきました。そこで彼は、『夜間にその作業を代行できます。翌朝、御社が仕事に取り掛かる準備が整う頃には、すべての設備がそこに整っていて、すぐに作業に取り掛かれる状態になっています』と提案しました。」
彼は巧みなセールストークと良好な関係構築によって、顧客を獲得した。ファイアストンを退職し、数人を雇い、燃料トラックを購入し、まさにその通りに事業を始めた。夜勤では、すべての機器の整備に赴いた。その仕事ぶりは期待をはるかに超える素晴らしいものだった。こうして事業は成長を遂げていった。
彼が新しい顧客と築いた関係が、他の素晴らしい関係へと繋がっていったのです。事業はどんどん拡大していきました。数人の従業員と燃料トラックから始まり、曳航船やはしけの顧客にサービスを提供する海事会社、トラック会社のターミナル、そして製油所の設立に至るまで、事業は成長を遂げました。
私たちはビックスバーグに製油所を設立しました。これは実に興味深い話なのですが、事業が成長しすぎて、彼は顧客に供給するために燃料や石油などを仕入れるようになってしまい、自社で生産しなければそれらの企業にサービスを提供できなくなるのではないかと真剣に懸念するようになったのです。製油所を設立したのも、彼が築き上げてきた顧客との関係を維持するためでした。ですから、若い男性が家族を持ちながら「よし、製油業を始めよう」と決意したというのは、本当に素晴らしい話だと思います。彼の唯一の目的は、顧客を支えることだったのです。
それがまさに、強固な人間関係と「顧客を成功させることができれば、自分の成功は必然である」という哲学に基づいた組織の始まりでした。この組織は常に顧客中心主義であり、人を中心とした組織でした。ランプトン氏は並外れた起業家であると同時に、非常にカリスマ性があり、人々に心からの思いやりを持っていました。
それは一目瞭然だった。彼は廊下を歩き回り、様々な施設を訪れて現場の人たちと話をするのに多くの時間を費やしていた。そうした会話は、まず彼らの家族のことや近況について話すことから始まった。そうして、彼は従業員全員とファーストネームで呼び合うほど親しい間柄になったのだ。
それは、相手がどんな人で、どんな生活を送っているのかを丁寧に尋ねる会話から始まり、顧客のニーズを満たすためにあなたが行っている非常に重要な仕事すべてに心から感謝するという話へと繋がりました。それが会社の始まりであると同時に、非常に豊かな企業文化の始まりでもありました。そこでは、人が大切にされ、自分の仕事が非常に重要であることを皆が理解していたのです。
私たちの活動の中心は、お客様の成功を支援することでした。その基盤こそが、私たちが誇りを持ち、維持するだけでなく成長させようと懸命に努力している企業文化を築き上げたのです。私たちは、ニーズを満たし、お客様に奉仕し、家族を支えるという使命に基づき、様々な企業、製油所、そして大手アスファルト会社へと成長を遂げました。
それが私たちの目的であり、使命です。従業員、顧客、そして彼が関わったすべての人々のニーズを満たすために、彼らは収益のかなりの部分を会社に再投資しました。これは、私たちの業界では前例のない金額です。それが彼の哲学でした。彼は、そのような方法で成長すれば、より多くの機会が生まれると考えていました。それは、人々や従業員、そしてより多くの顧客にとって、より多くの機会を生み出すことになるのです。
1954年以来、それが当社の理念です。組織にこれだけの資金を再投資することで、現在では従業員5,000名以上、世界100カ国に260拠点を展開する企業へと成長しました。当社は成長を続けており、6年半ごとに規模が倍増しています。高成長で活気に満ちた組織です。
その使命を実践することは、非常に重要な部分です。そして、私たちはそれを非常にうまく成し遂げてきたと確信しています。それはひとえに、会社を経営する家族による再投資のおかげであり、これは本当に特別な物語です。そして、おそらく皆さんもお聞きになったと思いますが、多くの従業員がまさにそのことを非常に誇りに思っています。
アンドリュー： 本当に素晴らしいお話だと思います。エルゴンの企業文化を実に雄弁に表現していただき、感謝いたします。あの数分間はまさにイエローバイクの哲学であり、エルゴンの企業文化を的確に表していると思います。ランプトン一家が事業に再投資しているという状況は、実に興味深いですね。
これは、文化とビジネスの整合性、そしてランプトン家がどのように事業に再投資しているかを非常によく表していると思います。これは単なる財務計算ではありません。文化的な計算も非常に重要であり、人材への再投資、組織の成長、サービスを提供する地域社会と従業員のより良い未来の構築、そして6年半ごとに規模が倍増するという原動力となっています。文化面とビジネス面の整合性について、あなたは非常に的確に述べられました。これらは別々のものではなく、まさに一体のものです。
入札： 特に成長を続ける中で、これは非常に重要なことです。少し前までは従業員数2,600人の会社でしたが、8年以内に2,600人になりました。そして現在、買収によって約5,000人になっています。新しい人材を組織に迎え入れる際、Ergonに入社する前は、企業文化とミッションを体現する会社に所属していたことを私たちは理解しています。ですから、それらの文化とミッションをErgonに取り入れることは、大きな課題です。私たちは、勤務地に関わらず、これまでと同じような従業員体験を提供できるよう、今もなお懸命に取り組んでいます。
アンドリュー： これは素晴らしいストーリーであることは言うまでもありませんが、道のりは決して平坦ではなかったでしょう。困難もありました。M&A、つまり買収、買収後の企業統合、そして企業文化の融合についてお話いただきましたが、従業員が1、2人から5,000人に増えた今、組織規模を拡大しながらも企業文化の一貫性を維持することは確かに重要だったと思います。イエローバイクプロジェクトは、企業文化を重視し、組織全体でその文化の一貫性を保つための取り組みの一環だったと伺っています。このイエローバイクプロジェクトに至るまで、Ergon社内でどのようなことが起こっていたのか、またどのような社内での議論があったのか、リスナーの皆様に少しお話いただけますか？
入札： 成長率と従業員数の増加に伴い、これまでと同様の従業員体験を創出していくことが課題となることは、私たち自身も認識していました。そこで、リーダーシップチームを招集・拡大したリーダーシップ会議を開催しました。おそらく25名ほどが集まり、より効果的に連携する方法や、Ergon傘下の企業群を活用してより多くの機会を創出する方法を検討しました。
私たちはグループにアンケートを実施しました。そのアンケートの質問の一つに、「当社にとって最大の脅威は何だと思いますか？」というものがありました。22人のうち、20人ほどの回答が全く同じでした。彼らは、組織にとって最大の脅威は、現在のような企業文化を失うことだと答えたのです。
リーダーとして、ほぼ100%の回答は企業文化の保護に関するものでした。それが最大の脅威です。では、私たちはそれに対して何をしているのでしょうか？ランプトン氏と私が話したように、廊下を歩きながら家族について語り、顧客のニーズを満たすことについて話す、あの企業文化を大切にしなければなりません。顧客が成功すれば、私たちも成功するのです。
その文化は、様々な方法や一対一の会話を通して広まりました。誰もがその文化を知っていました。ランプトン氏とその家族、そして他のリーダーたちが皆、従業員へのメッセージにおいて一致していたからこそ、皆がその文化を知っていたのです。それを実践するのは容易でした。
会社が世界中に広がり、創業地から遠く離れた場所に拠点を構えるようになると、そうした会話の機会は減っていきました。当然のことです。会社が成長すればするほど、廊下でそういった会話をする時間も少なくなるのです。まさにそこから、あの黄色い自転車プロジェクトが始まったのです。
私たちは組織文化を育成していく必要があります。採用活動、業績管理、フィードバックの与え方や受け取り方など、あらゆるシステムに組織文化を浸透させていく必要があるのです。
文化にとって重要なことはすべて、以前は自然と浸透していました。そこで私たちは、「もっと意識的に取り組まなければならない。この文化を組織システムに組み込まなければならない」と考えました。そこで、イエローバイクプロジェクトは、素晴らしい文化が既に存在しているのだから、それを文書化し、組織全体の文化を育み、あらゆる場所に浸透させるための基盤となるツールを作ろう、という発想から始まりました。
そうやって始まったんです。これまでのところ、本当にうまくいっていると思います。ここから先は、可能性は無限大です。確固たる基盤があり、それをよく理解しています。組織としても、家族としても、私たちの文化の定義について足並みを揃えています。今は、それを組織内のシステムや日々のやり取りにしっかりと根付かせるプロセスを進めているところです。
アンドリュー： なぜ「イエローバイクプロジェクト」と呼ばれたのか？あるいは最終文書では「イエローバイク哲学」と呼ばれたのか？その黄色い自転車はどこから来たのか？
入札： そして、タイトル、つまりどんな名前にするかを考えていたとき、ある話が何度も頭に浮かびました。私たちはウェストバージニア州ニューウェルにある製油所を買収しました。創業者のランプトン氏は製油所を訪れ、人々と会いたいと思いました。自己紹介をして、企業文化について話し合いを始めたいと思ったのです。彼が施設に到着すると、施設のリーダーたちが出てきて、「ランプトンさん、ようこそ」と言いました。彼は「皆さんに会えて嬉しいです。さあ、外に出て現場の人たちに会いに行きましょう」と言いました。
到着してから5分も経たないうちに、彼は最前線に向かう準備を整えていた。こうしたリーダーたちは、通常、このような人物が製油所に来ると、ゴルフカートに乗って各グループを回り、従業員に手を振ったり、簡単な自己紹介をしたりするのが常だった。
彼らはランプトン氏をゴルフカートに乗せようとした。ランプトン氏は「いや、従業員は施設内をどうやって移動するんだ？」と尋ねた。彼らは「従業員は自転車に乗っていますが、私たちはゴルフカートに乗ります」と答えた。ランプトン氏は「いや、違う。私たちは彼らのいる場所まで行き、彼らと同じ自転車に乗るんだ。私たちも彼らと同じだからだ。私たちは皆、仕事の連鎖の一部であり、誰一人として他の人より重要ではない。それを彼らに示してやる。私たちは自転車に乗って、従業員に会いに行くんだ」と言った。
それはまさに創業者の人となりを物語る、真実味あふれるエピソードだと思います。私たちは皆、チームの一員です。私たちの仕事はどれも重要です。小さな仕事も大きな仕事もありません。すべてが非常に重要な仕事なのです。それが創業者の姿勢でした。ご想像のとおり、ランプトン氏が黄色い自転車に乗って現れたことは、現場で働く人々にとって大きな意味がありました。
アンドリュー： それは確かに彼の性格、あるいはリーダーシップに関する彼の哲学を表していると思います。
入札： イエローバイクの理念の一環として、私たちの文化を記録する上で重要なもう一つの点は、私たちのコアバリューです。私が特に気に入っているのは、「エンパワーメントされたサービス」です。ランプトン氏は、誰もが何かしら貢献できるものを持っていると信じていました。誰もが価値を生み出し、彼は人々に権限を与え、力と責任、そして真のオーナーシップを与えることを愛していました。人々は、最善の決断を下す責任を与えられたからこそ、本当に一生懸命働くことができたのです。彼らはそこに、人一倍の努力を注ぎ込みました。
彼はさらにこう続けました。「それは私たちのコアバリューの定義に明確に表れています。彼はこう言いました。『3つ中3つ正解すればいいと思っている会社もあるが、私は10個中8個正解したい』と。つまり、行動を重視する姿勢を私たちに求めていたのです。」
場合によっては、結果は私たちの予想や望み通りにはならないでしょう。しかし、彼が「いや、10点満点中8点が欲しい」と言うとき、彼はあなたに失敗する自由を与えているのです。うまくいかなくても、魔女狩りのようなことはなく、誰も大きな問題に巻き込まれることはないと分かっているからです。
彼はそれを認め、「物事が思い通りに進まない時もある。私たちはそれを学びの機会として活用する。うまくいかなかったことを教訓とし、それを高く評価することで、意思決定をした個人だけでなく、組織全体がそこから学び、継続的に改善していくことができる」と述べた。
文化的な観点から言えば、それは難しい。あらゆる場所でそれを徹底するのは難しい。すべてのケースでそうとは限りません。何かがうまくいかず、誰かが大変な目に遭う。ランプトン氏は彼らが窮地に陥っていると認識していたが、彼らは再び責任を取るだろうか？彼らは自らの責任を認めるだろうか？
その哲学とは、リスクを冒し、決断を下すことで成長を促すというものでした。責任を取ったのにうまくいかなかった人を厳しく罰すれば、従業員の成長を阻害することになります。これは、白黒はっきりさせなければなかなか伝えられない、私たちの企業文化の素晴らしい点のひとつだと思います。
それは難しい問題ですが、責任感を生み出すものです。まず第一に、あなたは人々に権限を与えていますか？第二に、何か問題が起きたとき、そこから学んでいますか？
アンドリュー： どう答えますか？
入札： ええ。だから、それは人間中心の文化の本当に特別な部分だと思うんです。それは、私たちが何者であり、人やビジネス全般にどのように向き合っているかを明確に示す、中核となる価値観の一つだと考えています。
アンドリュー： 皆さんが失敗とそこから学ぶことを捉える方法は、本当に素晴らしいと思います。自分の失敗を誇示して皆に見せ、そこから学んでもらいたいと思うような人間の心理は、本来ありません。しかし、皆さんがそれを組織文化の中核に据え、そうした行動を可能にし、奨励しているのは、実に素晴らしいことです。私たち人間は、おそらくそうした行動を望まないでしょう。これは組織全体にとって良いことであり、個人にとっても良いことです。
入札： 謙虚さ、弱さをさらけ出すこと、そして信頼について語る時、それらは真に自発的なエネルギーを生み出し、ひいてはパフォーマンスを向上させる原動力となるものです。
アンドリュー： ランス、正直に言うと、「3点満点中3点ではなく、10点満点中8点」というのは、あなたと一緒に仕事をする中で私たちがよく耳にしたお気に入りのフレーズの一つです。チャップマン＆カンパニー社内でも、このフレーズを使い始めています。
入札： 私たちが会社の成功の秘訣について語る時、私はいつもこの点に強い思い入れを持っています。そうすることで、人々は自分たちの存在意義や、組織にとって、そして将来の組織にとってどれほど重要なのかを理解してくれるのです。
アンドリュー： その文書の内容と、その構成要素の重要性について少しお話いただけますか？その文書はErgonの創業ストーリーで構成されていることは承知しています。あなたは、ランプトン氏から受け継がれ、リーダーたちが加わるにつれて組織に受け継がれ、強化されてきた3つの核となる信念、つまり会社の価値観、指導原則、そして譲れない原則についてお話してくださいました。なぜそれらの要素をこの文書に含めることが重要だったのか、ご説明いただけますか？
入札： これらはすべて、当社がどのような企業であり、何を信条とし、どのように人々と接しているかをより明確にする機会を与えてくれました。これは文書であり、入社手続きやその他様々な活動に組み込んでいくものです。
明確に白黒はっきり述べます。当社は、社会に良い影響を与えるための手段となり得ると信じています。白黒はっきりと。企業文化と収益性のバランスについて語っています。どちらも他方を損なうものではありません。収益性を追求するあまり、どちらかを犠牲にすることはありません。
これが私たちのあり方です。大切なのは人です。お客様を支える素晴らしいビジネスを運営することです。ですから、こうした様々な要素それぞれが、コアバリューを説明する時とは少し違ったストーリーを語る機会を与えてくれました。コアバリューは素晴らしいもので、素晴らしいメッセージを持っています。しかし、それだけでは何かが欠けているように感じられ、もっと大きなストーリーを語るべきだと感じました。
アンドリュー： それは、私たちの文化、私たちの信念、そして組織としてのあり方を明確に、曖昧さなく書き記すことを可能にしたのだと思います。
入札： 私たちの企業文化において重要なキーワードであり、私たちが何度も議論してきたのは、「説明責任」です。黄色い自転車の理念について語りながら、それを実践せずにただ語ったり読んだりするだけでは、偽善になってしまいます。人々の前に立ち、私たちのビジネスのやり方や、彼らに期待することについて話すことで、多くの説明責任が生まれるのです。
私たちリーダー、家族、そして取締役会が、この企業文化に対する期待に沿うことができれば、廊下での一対一の会話を通して広まってきたこの素晴らしい企業文化を世界中に拡大していく上で、驚異的な一歩となるでしょう。
アンドリュー： 拡大されたリーダーシップチームが集まり、話し合いを重ね、企業文化を文書化し、書き記していく過程を観察する中で、特に興味深かったのは、チームがどのようにまとまり、どのような会話が交わされたのかを目の当たりにできたことです。あなた個人にとって、そしてErgonのより広範なリーダーシップチームにとって、それはどのような経験でしたか？
入札： どの調整プロセスにも課題はつきものです。特にリーダーシップレベルでの多くの話し合いでは、彼らがここに5年、15年、あるいは25年在籍していたとしても、私たちが文化をどのように捉え、どのように信じているかについて、大きな違いがあったとは言えません。しかし、それを文字にすると、一言一句、一文一文にこだわるようになります。私たちの文化の非常に具体的な特徴について意見を一致させることは、本当に目から鱗が落ちるような経験でした。ビジネスのどの部門に所属しているかによって、文化を少し違った視点で見るのはごく自然なことです。
現場の人と本社の人とでは、物事の見方が異なります。それは、それぞれの人との関わり方や職場環境からすれば当然のことです。全員が同じ認識を持ち、イエローバイクの理念の具体的な側面を理解してもらうことは、本当に素晴らしい経験でした。正直なところ、ランプトン氏との関わり方が人それぞれ違っていても、企業文化は同じだったというのは、目から鱗が落ちるような思いでした。
私たちは様々な方法でそれについて話し合いました。物事を文書化することは非常に重要であり、また、これが今後私たちの文化を築き続けるための基盤となることを認識することも重要です。それは人々にとって本当に重要なことなので、その点に関して非常に良い雰囲気がありました。私たちは皆、方向性を合わせ、それについて素晴らしいと感じています。それが難しい作業だったと思われたくはありませんが、非常に興味深いものでした。
アンドリュー： ランスさん、あなたは将来について触れられましたが、この文書を様々な人事システムや事業運営にどのように統合していくかについても話されていましたね。この文書を実践し、意図的に活用していくという観点から、将来はどのようなものになるのでしょうか？
入札： 私たちには達成したいことがたくさんあり、それを段階的に進めています。強固な企業文化を築き、全員が同じ方向を向いて進むためには、リーダーシップが不可欠です。私たちの目標は、イエローバイクの理念を織り込んだリーダーシップ研修を開発することです。
これは、中核となる価値観をより深く掘り下げるということです。中核となる価値観におけるすべきこととすべきでないことは何でしょうか？私たちが「指針」と呼ぶものは何を意味するのでしょうか？私たちの企業文化に関する文書には、譲ることのできない原則が定められています。リーダーシップレベルでこれらの原則をしっかりと理解し、一致させることが重要です。そして、リーダーたちが私たちの意図する形でそれを支持してくれるようになれば、他のすべてがスムーズに進むでしょう。
私は、本社と現場の施設や営業組織との間の隔たりについて話しました。私は何かを言うことはできます。ビデオを作って多くの人に届けることもできますが、それだけでは効果が長続きしないと断言できます。人々は理解はしますが、それを持続させ、全員が真にその文化を体現するためには、従業員と上司、現場のマネージャー、そしてその上司のマネージャーとのやり取りが必要なのです。
経営陣と連携し、企業文化に関する対話の促進者となるよう彼らを育成すること、つまり、本社で聞くメッセージと製油所やアスファルトターミナルで聞くメッセージとの間に隔たりがないようにすること、それが極めて重要です。これは今後、経営陣の責任となるでしょう。
アンドリュー： ランス、あなたがエルゴンの企業文化や人中心主義、人への注力について説明しているのが、まさにこの文書にも表れているのは素晴らしいと思います。それはエルゴンの核心部分でした。そして、それを将来に向けてどのように発展させていくかについても、やはり人を通して実現していくという点を強調していますね。
それは、あなたのリーダーシップの物語、Ergonの文化、そして組織の将来に対するあなたの考え方、そしてこの文書を組織全体にどのように伝えていくかという点において、実に素晴らしい一貫性だと思います。
入札： リーダーシップが重要です。将来について語るなら、リーダーの育成が大きな鍵となりますが、同時に環境づくりも欠かせません。入社したばかりの社員には、「黄色い自転車」の哲学についてよく話します。このツールを使って、入社者がスムーズにスタートを切れるようサポートし、期待されることを理解してもらうのです。入社直後の第一印象は非常に重要なので、これは非常に大切な要素だと思います。適切なオンボーディングを行うことで、入社をスムーズにスタートさせる鍵となるでしょう。